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3 ème Partie - Chapitre.1 Les stratégies génériques Politique générale de lentreprise Bruno M. WATTENBERGH.

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1 3 ème Partie - Chapitre.1 Les stratégies génériques Politique générale de lentreprise Bruno M. WATTENBERGH

2 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC Stratégies de base … 1.Leadership par les coûts (2) 2.Différentiation 3.Focalisation – concentration (2) 4.Pénétration 5.Lexpansion du marché 6.La diversification (liée & non liée) 7.Linnovation 8.Alliances stratégiques 9.Coopération 10.Acquisition 11.Fusion Croissance interne Croissance externe Stratégies génériques

3 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC … 6 stratégies complémentaires 12.Forward integration – Intégration par le bas … 13.Backward integration – Intégration par le haut … 14.Horizontal integration – Intégration horizontale … 15.Retranchement sur CB 16.Désinvestissement sectoriel 17.Liquidation par appartement Optimisation -> coûts Focalisation sur …

4 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC Les stratégies génériques Les stratégies génériques ou concurrentielles ont pour but de positionner lentreprise pour lui offrir un « avantage concurrentiel durable ». Postulat : « Selon le modèle de l'Avantage Concurrentiel (Competitive Advantage) de Porter, une stratégie concurrentielle met en place une action offensive ou défensive pour créer une position défendable dans une industrie, afin de faire face avec succès aux forces de la concurrence et générer un niveau supérieur de Retour sur Investissement. Selon Michael Porter, la base de la performance supérieur à la moyenne dans une industrie est un avantage concurrentiel durable. !

5 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC Les stratégies génériques Stratégies génériques vs Stratégies basées sur les ressources ? Ressources peuvent ê sources davantages concurrentiel Importance didentifier / développer / déployer les ressources Avantages concurrentiels ssi ressources VRIN : Valeur Rare I² N-R/S

6 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC Stratégies générique RBV Complémentarité ? ou Opposition ? ou Rien à voir ? … entre les 2 types de stratégies ?

7 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC Stratégies génériques La théorie de Porter croise 2 aspects de lenvironnement concurrentiel pour identifier le meilleur positionnement … 1.Positionnement prix/produit – vos produits sont-ils différenciés d'une façon ou d'une autre, êtes-vous le producteur le meilleur marché de votre secteur, délivrez-vous la meilleure valeur sur ce marché ? 2.Cible – votre entreprise cible-t-elle un marché dans sa globalité ou se concentre-t-elle sur une partie seulement, une niche ?

8 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC Stratégies génériques 2 grands types davantages concurrentiels, 2 grands types de stratégies génériques : 1.Leadership par les coûts (Low cost / Best value) 2.Différentiation … (autrement) Ces deux approches peuvent être abordés plus ou moins largement ou étroitement, ayant pour conséquence la troisième stratégie concurrentielle viable : 3. Focus – ciblage de niches … Focus – Low cost Focus – Best value

9 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC Les stratégies génériques Positionnement stratégique Cible Tout un secteur (front large) Volume (domination par les coûts : prix le plus bas ou meilleur rapport Q/P) Différenciation Produits uniques ds lindustrie -> consommateurs sensibles au prix Un segment du secteur (front étroit) ConcentrationFocalisation Avantage stratégique basé sur le prix Avantage stratégique basé sur le perçu

10 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC Les stratégies génériques Avantage stratégique Cible Tout le secteur Volume DAEWOO Différenciation BMW -> MINI Un segment du secteur Concentration Renault LOGAN Focalisation LOTUS Avantage stratégique basé sur le prix Avantage stratégique basé sur le perçu

11 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC Stratégies génériques 1.Domination globale par les coûts ou « Best value » Battre les concurrents par le prix ou le coût / bénéfice Objectifs : parts de marché … volume … coût marginal Source = souvent intégration forward / backward, intégration horizontale (bénéfice en coûts ou valeurs). Idéalement complété par différenciation sinon risque + grand dimitation. Des coûts de production réduits ne mènent pas toujours à de bas prix. Les producteurs peuvent fixer leur prix de pair avec la concurrence, exploitant les avantages d'une plus grande marge que celle de leurs concurrents. Si plus d'une entreprise sy essaye cest habituellement désastreux.

12 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC Stratégies génériques 1.Domination globale par les coûts ou « Best value » Caractère attractif du positionnement affecté par : Economies déchelle, Courbes dexpériences ou/et dapprentissage, %tage des capacités de production utilisé, Usines construites et entretenues, main-d'œuvre embauchée et formée pour fournir à des coûts de production les plus bas possibles : les coûts sont réduits sur tous les éléments de la chaîne de valeurs. Compétence marketing pour vendre du « premium price » (Toyota). Liens avec les fournisseurs et les distributeurs. Autres opportunités de partages de coûts : Partage des coûts de R&D, de développement de nouveaux produits, des coûts salariaux, coûts dénergie, coûts de transports, …

13 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC Stratégies génériques 1.Domination globale par les coûts ou « Best value » Cest une stratégie particulièrement efficace si : Le marché est composé de beaucoup clients qui sont sensibles aux variations de prix ; Il n y a pas bcp de manières dobtenir une différenciation du produit ; Les acheteurs ne sont pas vraiment fidèles à une marque ; Lorsquil y a bcp dacheteurs avec du pouvoir de négociation.

14 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC Stratégies génériques 1.Domination globale par les coûts ou « Best value » Deux manière daboutir à cette situation : 1.Optimiser sa chaîne dactivités - valeurs de manière + efficace que ses rivaux et contrôler les facteurs qui impactent sur les coûts de la chaîne dactivités : adaptation des lignes de production, maîtriser de nouvelles technologies et les adapter efficacement, utiliser des pièces communes à des produits différents, simplifier le design de produits, travailler proche de la capacité maximale, … 2.Revamper sa chaîne de valeurs pour éliminer ou by-passer certaines activités coûteuses, ce qui peut concerner de nouveaux distributeurs, fournisseurs, vendre des produits on-line, … voir de loutsourcing …

15 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC Stratégies génériques 1.Domination globale par les coûts ou « Best value » Quand opter pour cette stratégie ? 1.Quand la concurrence sur les prix est intense … 2.Quand les produits concurrents sont relativement similaires et que loffre est disponible facilement … 3.Quand il y a peu/pas de moyens darriver à une différenciation des produits qui crée de la valeur … 4.Quand la plupart des acheteurs utilisent le produit de la même façon … 5.Quand les acheteurs switchent de vendeurs pour profiter des prix bas … 6.Quand les acheteurs sont « gros » et ont du pouvoir de négociation … 7.Quand de nouveaux arrivants utilisent des prix cassés pour entrer dans un marché et se construire une clientèle.

16 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC Stratégies génériques 2.Différentiation ? Devenir unique sur son marché en général grâce à des développements liés au produit : Plus grande flexibilité du produit, plus grande compatibilité, des coûts plus bas, service amélioré, moins de maintenance, plus grande facilité – convenience, ou plus de caractéristiques utiles, … mettre à la disposition du consommateur une offre dont le caractère spécifique est reconnu par celui-ci, tout en sadressant au marché dans son ensemble, et pas seulement à une frange de clientèle. Source de lavantage concurrentiel = la satisfaction du client par des biens et services différenciés.

17 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC Stratégies génériques 2.Différentiation … et prix ? En concentrant lintérêt du client sur la valeur du produit, cela permet aux entreprises de désensibiliser les prix et de générer des marges comparativement plus élevées. Mais un différentiateur ne peut pas ignorer sa position sur les coûts. Dans tous les domaines qui n'affectent pas sa différentiation il doit essayer de diminuer ses coûts ; dans le domaine de la différentiation les coûts devraient au moins être inférieurs à la prime de prix qu'il reçoit des acheteurs. Exemple : En suivant cette stratégie, la marque « Bonne Maman » a dominé le marché des confitures françaises.

18 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC Différentiation … Conditions de mise en œuvre : Connaître (très bien) le client. Créer de la valeur (durable - unique) pour le client : améliorations des fonctionnalités ou des services fournis. Un bon positionnement du produit par rapport à la cible : créer un besoin chez le consommateur pour y répondre de façon singulière (intuition et créativité) ; Nécessité dun pôle de recherche et développement très important pour obtenir un avantage concurrentiel en terme de procédé technologique ; Développer une image pour faire en sorte que le prix ne soit pas le critère dominant de lachat. Exige normalement des fabricants de segmenter les marchés afin de cibler des segments spécifiques, générant un prix plus élevé qu'en moyenne. Par exemple, Air France différencie son service.

19 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC Différentiation … Risques : Génère des coûts additionnels pour créer cet avantage concurrentiel. Ces coûts doivent être compensés par l'augmentation des revenus de ventes. Risques : Pour n'importe quelle différentiation, d'être copiée par des concurrents Perpétuelle incitation à innover et à améliorer les produits et services. Le client ne perçoit pas (assez) la différenciation pour accepter le surprix (costleadership peut alors battre facilement la stratégie de différenciation).

20 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC Stratégies génériques 3.Focalisation – Concentration low-cost ou best- value Lorsque le leadership par les coûts ou différentiation pas possible … Concentration efforts et ressources sur un segment étroit et défini … soit avec concentration sur les coûts ou avec une focalisation sur une niche. Concentration : Concentrer ses ressources pour être le producteur à plus bas prix sur une niche ou un segment déterminé. Attention aux indispensables économies d'échelle (p/ex : Télécommunication). Focalisation : Concentrer ses ressources pour offrir un produit / service très particulier dans une niche très particulière. Stratégie souvent employée par les PME.

21 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC Concentration – Focalisation sur une niche Les risques : Les niches, petites et spécialisées, peuvent disparaître à long terme. La sur-segmentation : voir partir les clients pour un autre produit ; Lié à la curiosité du segment : va permettre à moyen terme larrivée de nouveaux concurrents ; Risque lié au ciblage de la clientèle : il faut bien définir la stratégie à adopter une fois la segmentation du marché effectuée. On doit être capable didentifier les besoins et deffectuer un choix pertinent en terme de technologie. Lavantage : on obtient les marges les plus élevées : on fait payer au client le coût de cette concentration et le degré de rareté du produit.

22 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC Stratégie générique 1.Volume ou Domination par les coûts – travail sur toute la chaîne de valeur. 2.Différentiation – biens et services différentiés = avantage compétitif durable -> avantage de désensibiliser les prix et se concentrer sur la valeur. Souvent alors indispensable de segmenter le marché et de tabler sur laugmentation des ventes (-> focalisation). 3.Concentration – quand lentreprise ne peut prendre le leadership ni par les coûts, ni par la différenciation, elle se concentre sur un segment étroit, bien déterminé du marché en jouant sur les prix. 4.Focalisation - quand lentreprise ne peut prendre le leadership ni par les coûts, ni par la différenciation, elle peut aussi se concentrer sur un segment étroit ou une niche, bien déterminé du marché en jouant sur la perception différentiée de son produit. Danger du centre

23 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC La courbe en « U » Volume Avantage concurrentiel Domination par les coûts Différentiation « Stuck in the middle » Ou « Market squeeze »

24 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC Stratégies génériques Dans un contexte de globalisation de la concurrence et daccélération des changements technologiques, les éléments constitutifs du modèle de Porter ne permettraient plus de rendre compte de la complexité de lenvironnement des entreprises (Mintzberg, 1988). Modèles alternatifs comportant un plus grand nombre de stratégies génériques (Miller, 1986 ; Mintzberg, 1988). Six facteurs permettant de décrire les stratégies concurrentielles utilisées avec plus dhomogénéité : 1.Différenciation par la qualité, 2.Différenciation par limage, 3.Différenciation par le « design », 4.Différenciation par le prix, 5.Différenciation par le « support », 6.« Non-différenciation ».

25 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC Les stratégies génériques … Stratégies génériques Taille de Marché Cost leadershipDifférenciationFocus LargeCost leadership Low cost – Best value Différenciation - Small-DifférenciationFocus Low Cost Focus Best Value

26 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC Les stratégies génériques Les stratégies génériques illustrée par lhorloge stratégique : « Larrivée des véhicules japonais sur le marché européen ». La stratégie dattaque : lépuration. La stratégie de prix. La stratégie hybride. La sophistication sans surprix. La sophistication avec surprix. Les stratégies vouées à léchec : Surcroît de prix valeur standard. Surcroît de prix baisse de valeur. Baisse de valeur prix standard.

27 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC Les stratégies génériques – lhorloge stratégiques Offre concurrente 7. Surcroît de prix / baisse de valeur Possible uniquement en cas de monopole 2. Prix Risque de coûteuse guerre de prix et de faibles marges : nécessité de disposer des coûts les + bas 3. Hybride Stratégie de prix évoluant vers la différenciation 1. Épuration Risque de se limiter à un segment spécifique 8. Baisse de valeur / prix standard Perte de parts de marché 4. Sophistication sans surprix Surcroît de valeur perçue par le client permettant de conquérir des parts de marché 6. Surcroît de prix / valeur standard Marge supérieure si les concurrents ne suivent pas mais risque de perte de parts de marché 5. Sophistication avec surprix Surcroît de valeur perçue par le client permettant de pratiquer un surprix Stratégies vouées à léchec Horloge stratégique = Les différentes stratégies génériques en fonction de lécart entre valeur et prix

28 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC Lhorloge stratégique Trajectoire 1. Épuration : Pénétration sur le marché européen avec un positionnement « bas prix » + « valeur réduite » pour ne pas concurrencer loffre européenne. Différentiation par les coûts : prix bas. Concentration sur une niche : les voitures basiques et bon marché. Produits basiques et choisis par des clients nayant pas dattentes particulières en terme de valeur mais pour qui le prix est important. Objectifs : obtenir des volumes de vente important et accumuler de lexpérience pour permettre aux constructeurs japonais de bâtir une tête de pont en Europe et de passer progressivement à dautres stratégies plus rentables.

29 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC Lhorloge stratégique Trajectoire 2. Prix : Fin 70 : VOLUME !!! Amélioration de la qualité des véhicules japonais et modification logique de leur image auprès des clients : au moins aussi fiable que leurs équivalents européens … mais avec des prix (plus) compétitifs. Ces prix plus bas vont leur permettre daccroître encore les parts de marché : recherche dune stratégie de volume. De la concentration au volume. Les + gros volumes permettent de consolider lavantage concurrentiel. Les + gros volumes sont permis par les économies déchelle, le pouvoir de négociation et leffet dexpérience. Concentration sur la fiabilité.

30 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC Lhorloge stratégique Trajectoire 3. Hybride : Fin des années 80 La qualité et la fiabilité des voitures japonaises est devenue supérieure à celle des concurrents européen … Les prix des japonaises ont augmenté … mais restent compétitifs. Réplique des européens : programme de qualité totale et réduction du prix de vente (et des marges). Un coup davance des japonais : structure de coûts adaptée à la guerre des prix.

31 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC Lhorloge stratégique Tr.4. Sophistication sans surprix : Milieu années 90 Principaux constructeurs japonais comment à chercher à différencier leurs produits … et plus uniquement leurs prix … … mais sans augmentation de tarif ! Objectifs : Accroître la valeur perçue par le client par rapport aux offres concurrentes, pour augmenter la part de marché. Arrivée des équipements supplémentaires comme airbags, climatisation, … … ou des services supplémentaires, comme extension de garantie, … Investissent également des niches rentables comme celle des 4x4 de loisirs (suivi des européens début 2000).

32 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC Lhorloge stratégique Trajectoire 5. Sophistication avec surprix : Accroître la valeur perçue par le client, par rapport aux offres concurrentes, pour accroître les marges en pratiquant des prix supérieurs et donc augmenter les profits. Toyota tente dimposer en Europe sa division de luxe « Lexus » comme concurrent crédible de Mercedes, Bmw ou Jaguar. Sources de différentiation : R&D, innovation, rapport qualité/prix, fiabilité, options dorigine, … Mais en tant quentrant, pas la même image campagnes de communication pour persuader les clients que les caractéristiques objectives valent plus que le nom, la marque … Succès mitigé en Europe, réussite aux USA.

33 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC Lhorloge stratégique Trajectoire 6. Baisse de valeur / prix standard : Le prix reste standard à cause dune structure rigide. Le produit baisse de valeur à cause dune stratégie / créativité / efficacité inférieure à celle du marché. Exemple de Nissan à la fin des années 90 : Gamme de produits perçue comme insuffisamment attractive. Mars 1999 Renault prend le contrôle et entreprend une vaste opération de développement de nouveaux produits : 6 nouveaux modèles fin … mais Nissan est à nouveau dans la tourmente.

34 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC Les stratégies génériques La stratégie de prix (trajectoire 2.) Plusieurs approches possibles : 1.Conquérir une part de marché supérieure à celle des concurrents pour jouer sur les avantages de coûts dégagés par les économies déchelle, le pouvoir de négociation et leffet dexpérience : stratégie de volume. Pas tjrs évident. Firmes dominantes pas nécessairement les plus rentables. Peuvent rapidement perdre leurs parts de marchés au profit de concurrents plus petits mais plus dynamiques.

35 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC Les stratégies génériques La stratégie de prix (trajectoire 2.) Plusieurs approches possibles : 2.Réduire ses prix en se concentrant sur les aspects de sa chaîne de valeurs qui sont effectivement valorisés par ses clients et sous-traiter toutes les fonctions qui peuvent être assurées plus efficacement par des spécialistes (sous-traitants) externes. Aussi risques : les concurrents peuvent faire la même chose, on peut se tromper et externaliser des sources potentielles de création de valeur ce qui va pénaliser la différentiation.

36 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC Les stratégies génériques La stratégie de prix (trajectoire 2.) Plusieurs approches possibles : 3.Une stratégie de prix permet dobtenir un avantage concurrentiel lorsque : La sensibilité des clients au prix est importante. Lentreprise possède un avantage de coûts difficilement imitable par ses concurrents. Le défi fondamental de la stratégie de prix consiste à réduire les coûts dune manière qui soit spécifique et durable.

37 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC Les stratégies génériques Les stratégies de différenciation (1,4 et 5). Ici, lon va jouer, non pas sur les prix, mais sur un différentiel de valeur perçue par le client. Il existe 2 grandes stratégies de différenciation : 1.Différenciation vers le bas – traj.1. : Réduire la valeur perçue par le client par rapport aux offres concur- rentes, ce qui permet de réduire les coûts, mais impose une baisse de prix pour que loffre reste attractive. Mais pour que cela soit profitable à lentreprise, il faut plus réduire le coût que le prix. Cette stratégie sadresse en priorité aux clients dont le principal critère dachat est le prix. Pour être viable, il faut quil y ait bcp de clients de ce type. Ex. Lidl, Aldi, … ! Pas confondre stratégie dépuration avec stratégie prix. Voir lexemple de Easy Jet.

38 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC Les stratégies génériques Les stratégies de différenciation (1,4 et 5). 2.Différenciation vers le haut – traj.4. & 5. : ou stratégie de sophistication. Accroître la valeur perçue par le client par rapport aux offres concurrentes, pour soit augmenter la part de marché, soit (trajectoire 5.) accroître les marges en pratiquant des prix supérieurs. Dans les 2 cas, le profit est supérieur aux concurrents. Sources de différenciation : Efforts R&D, conception, innovation, marketing capacble de démontrer la différenciation, organisation, conception de la stratégie, … Plusieurs écueils : si la différenciation est excessive, la part de clientèle se réduit, la tentative de différenciation ne repose pas toujours sur des qualités intrinsèques, pas facile dévaluer les coûts de la sophistication, … Exemple réussi de sophistication : BMW.

39 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC Les stratégies génériques La stratégie hybride (3.) Proposer simultanément un surcroît de valeur et une réduction de prix par rapport aux offres concurrentes. Le succès dépend à la fois de la capacité à générer de la valeur en répondant aux besoins des clients, mais également dune structure de coûts suffisamment optimisée pour pouvoir pratiquer des prix bas (tout en gardant une marge suffisante que pour continuer à investir dans la différenciation). Intéressant si : On cherche le volume supérieur à la concurrence. Si on a surtout une différenciation stratégique forte et quon peut économiser sur les autres (p/ex Free en France). La plupart des stratégies aujourdhui sont hybrides. But = être en avance sur lévolution inéluctable de loffre référence.

40 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC Les stratégies génériques Les stratégies vouées à léchec (6,7 et 8) La trajectoire 6. consiste à augmenter le prix sans accroître la valeur perçue par les clients = seuls les monopoles peuvent agir ainsi. La trajectoire 7. implique une réduction de valeur et une augmentation du prix. Personne dans une démocratie ne peut y survivre. La trajectoire 8. diminue la valeur pour un prix comparable est dangereuse et pourtant si tentante. Une 4 ième trajectoire vouée à léchec est de ne pas clairement choisir une stratégie générique. Bien des organisations restent coincées au milieu de plusieurs trajectoires possibles.

41 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC Les stratégies génériques Les stratégies de focalisation ou « de niche » Option moins ambitieuse qui consiste à refuser la confrontation directe, pour se limiter à un segment de marché très spécifique, sur lequel on peut espérer être +- protégé des assauts de la concurrence. Il faut proposer une offre très fortement différentiée qui ne peut attirer quune partie réduite de la clientèle. Prolongement extrême des stratégies de sophistication (trajectoire 5.) ou dépuration (trajectoire 1.) : Vers le haut : Produits de luxe – palaces, haute couture, … Moyen : vêtement pour femmes enceintes, voitures sans permis, véhicules daéroports, … Vers le bas : Produits minimalistes - vin en brique, voyage en cars, …

42 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC Les stratégies génériques Les stratégies de focalisation ou « de niche » Quelques conditions de réussite : Le marché doit ê de taille suffisamment réduite pour ne pas attirer des acteurs plus puissants, avec donc un volume de vente sur lequel ils ne peuvent pas amortir leurs frais. Utilisation de ressources spécifiques (techno, réseau de distribution) et pas génériques sinon la niche nest pas protégée. Bien identifier le segment de clientèle, mesurer sa taille, son évolution et bien comprendre ses besoins. Même à lintérieur dune niche, ne pas négliger une réflexion stratégique basée sur lhorloge stratégique. Avoir le courage, quand on a démarré dans une niche, de labandonner si pas de perspective de croissance. Vérifier régulièrement les avantages.

43 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC Questions dexamen 1.Citez et classez les 17 stratégies générales. 2.Citez et expliquer la RBV. 3.Quels sont les deux aspects de lenvironnement concurrentiel croisés par Porter pour expliquer les stratégies génériques ? 4.Positionnez sur un tableau les 4 stratégies génériques et illustrez par des exemples issus du secteur automobile. 5.Décrivez la stratégie de domination par les coûts ou best value. 6.Décrivez la stratégie de différenciation. 7.Décrivez la stratégie de concentration. 8.Décrivez la stratégie de focalisation. 9.Dans quelle situation opter pour une stratégie de Domination par les coûts ? 10.Quelles sont les conditions de la mise en œuvre dune stratégie de différenciation ?

44 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC Questions dexamen 11.Quelles sont les différences entre concentration et focalisation ? 12.Quels sont les risques de la focalisation sur une niche et quelles en sont les conditions de réussite ? 13.Que veut-dire le « market squeeze » ? Expliquer les risques et opportunités liées à ce positionnement. 14.Quest-ce que lhorloge stratégique ?

45 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC Bibliographie ? Synthèse du livre « Stratégie Concurrentielle » Dans la partie I, Porter examine l'analyse structurale des industries (avec les cinq forces), les trois stratégies concurrentielles génériques (l'ensemble Leadership par les coûts, différentiation, et ciblage de niches), excellent fondement pour l'analyse des concurrents, des mouvements concurrentiels, la stratégie envers les acheteurs et les fournisseurs, l'analyse structurale dans des industries, et l'évolution de l'industrie (cycle de vie, processus évolutionnaires). Dans la partie II, Porter examine le stratégie concurrentielle dans divers environnements génériques d'industrie. Comme : industries fragmentées (sans vrai Leader du marché), industrie naissante, industries matures, industries en déclin, et industries globales. Dans la partie III, Porter examine les décisions stratégiques que les activités métiers / sociétés peuvent prendre. Comme : l'intégration verticale (vers l'avant, en arrière, partenariats), expansion de capacité, et entrée dans de nouvelles industries / métiers. … de Michael Porter (Auteur), Philippe de Lavergne (Traduction)Michael Porter Philippe de Lavergne


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