3ème Partie - Chapitre.1 Les stratégies génériques

3ème Partie - Chapitre.1 Les stratégies génériques
Politique générale de l’entreprise Bruno M. WATTENBERGH

11 Stratégies de base … Leadership par les coûts (2) Différentiation
Focalisation – concentration (2) Pénétration L’expansion du marché La diversification (liée & non liée) L’innovation Alliances stratégiques Coopération Acquisition Fusion Stratégies génériques Bon, on a vu l’histoire de la stratégie, on a parlé des opportunités, de la création de l’objectif majeur de la stratégie, qui est la recherche, la création de l’avantage comparatif, on a vu comment segmenter les cibles de la stratégie, on a appris comment analyser l’environnement puisque la stratégie dépend de l’environnement, on a vu comment se construisait la stratégie, on a parlé des dirigeants de leur responsabilité dans la construction de la stratégie, … Jetons un coup d’œil sur les différents types de stratégies proprement dites (11 identifiées). Nous commencerons par les stratégies génériques ou concurrentielles qui sont en fait les 3 approches qui permettent d’établir l’avantage concurrentiel au niveau d’un DAS : réduction des prix, différenciation, focalisation / concentration. Nous nous intéresserons ensuite aux différents types de stratégies de croissance interne : pénétration, expansion du marché, diversification et innovation. On jettera ensuite un œil sur les stratégies de croissance externe : alliances, coopération, acquisition, fusion, … Croissance interne Croissance externe B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise BAC 2007

+ … 6 stratégies complémentaires
Forward integration – Intégration par le bas … Backward integration – Intégration par le haut … Horizontal integration – Intégration horizontale … Retranchement sur CB Désinvestissement sectoriel Liquidation par appartement Focalisation sur … Optimisation -> coûts B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise BAC 2007

Les stratégies génériques
Les stratégies génériques ou concurrentielles ont pour but de positionner l’entreprise pour lui offrir un « avantage concurrentiel durable ». Postulat : « Selon le modèle de l'Avantage Concurrentiel (Competitive Advantage) de Porter, une stratégie concurrentielle met en place une action offensive ou défensive pour créer une position défendable dans une industrie, afin de faire face avec succès aux forces de la concurrence et générer un niveau supérieur de Retour sur Investissement. Selon Michael Porter, la base de la performance supérieur à la moyenne dans une industrie est un avantage concurrentiel durable. ! B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise BAC 2007

vs Stratégies basées sur les ressources ? Ressources peuvent ê sources d’avantages concurrentiel Importance d’identifier / développer / déployer les ressources Avantages concurrentiels ssi ressources VRIN : Valeur Rare I² N-R/S La Vue Basée Ressources soutient que certaines sociétés peuvent gagner des bénéfices supranormaux et pérennes si et seulement si elles ont les ressources supérieures et si ces ressources sont protégées par une certaine forme de mécanismes d'isolement empêchant leur diffusion dans toute l'industrie. La théorie (Barney 1991) suggère qu'il puisse y avoir une hétérogénéité ou des différences de niveau de firme qui permet à certaines d'entre elles de maintenir un Avantage Concurrentiel grâce à des ressources spécifiques. Par conséquent, le VBR souligne l’importance du choix stratégique, d'identifier, de développer et de déployer les ressources principales pour maximiser les retours. Ces ressources spécifiques sur lesquelles sont construit un avantage concurrentiel doivent être VRIN : Avoir de la Valeur Être Rare Être difficilement et imparfaitement Imitables Non Remplaçables ou substituables B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise BAC 2007

Stratégies générique <-> RBV
Complémentarité ? ou Opposition ? Rien à voir ? … entre les 2 types de stratégies ? B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise BAC 2007

Stratégies génériques
La théorie de Porter croise 2 aspects de l’environnement concurrentiel pour identifier le meilleur positionnement … Positionnement prix/produit – vos produits sont-ils différenciés d'une façon ou d'une autre, êtes-vous le producteur le meilleur marché de votre secteur, délivrez-vous la meilleure valeur sur ce marché ? Cible – votre entreprise cible-t-elle un marché dans sa globalité ou se concentre-t-elle sur une partie seulement, une niche ? La littérature sur la stratégie concurrentielle est très largement influencée par le modèle théorique de Porter (1980) qui identifie trois stratégies génériques pour obtenir un avantage concurrentiel : domination par les coûts, différenciation et focalisation. Ces trois stratégies sont issues du croisement du choix d’une arme concurrentielle (les coûts bas ou la différenciation, considérés comme des éléments antagonistes) et de celui d’une étendue de champ (large ou étroit). Elle décrit les trois principales options stratégiques ouvertes aux entreprises désirant acquérir un avantage concurrentiel durable. Chacune de ces trois options est le résultat du croisement de deux aspects de l'environnement concurrentiel : Avantage concurrentiel – vos produits sont-ils différenciés d'une façon ou d'une autre ou êtes-vous le producteur le meilleur marché de votre secteur ? Cible – votre entreprise cible-t-elle un marché dans sa globalité ou se concentre-t-elle sur une partie seulement, une niche ? vous êtes le meilleur marché ou vous êtes B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise BAC 2007

2 grands types d’avantages concurrentiels, 2 grands types de stratégies génériques : Leadership par les coûts (Low cost / Best value) Différentiation … (autrement) Ces deux approches peuvent être abordés plus ou moins largement ou étroitement, ayant pour conséquence la troisième stratégie concurrentielle viable : Focus – ciblage de niches … Focus – Low cost Focus – Best value Tous les deux peuvent être abordés plus ou moins largement ou étroitement, ayant pour conséquence la troisième stratégie concurrentielle viable : B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise BAC 2007

Positionnement stratégique Cible Tout un secteur (front large) Volume (domination par les coûts : prix le plus bas ou meilleur rapport Q/P) Différenciation Produits uniques ds l’industrie -> consommateurs sensibles au prix Un segment du secteur (front étroit) Concentration Focalisation Avantage stratégique basé sur le prix Avantage stratégique basé sur le perçu B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise BAC 2007

Avantage stratégique Cible Tout le secteur Volume DAEWOO Différenciation BMW -> MINI Un segment du secteur Concentration Renault LOGAN Focalisation LOTUS Avantage stratégique basé sur le prix Avantage stratégique basé sur le perçu B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise BAC 2007

Domination globale par les coûts ou « Best value » Battre les concurrents par le prix ou le coût / bénéfice Objectifs :  parts de marché … volume … coût marginal Source = souvent intégration forward / backward, intégration horizontale (bénéfice en coûts ou valeurs). Idéalement complété par différenciation sinon risque + grand d’imitation. Des coûts de production réduits ne mènent pas toujours à de bas prix. Les producteurs peuvent fixer leur prix de pair avec la concurrence, exploitant les avantages d'une plus grande marge que celle de leurs concurrents. Si plus d'une entreprise s‘y essaye c’est habituellement désastreux. B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise BAC 2007

Domination globale par les coûts ou « Best value » Caractère attractif du positionnement affecté par : Economies d’échelle, Courbes d’expériences ou/et d’apprentissage, %tage des capacités de production utilisé, Usines construites et entretenues, main-d'œuvre embauchée et formée pour fournir à des coûts de production les plus bas possibles : les coûts sont réduits sur tous les éléments de la chaîne de valeurs. Compétence marketing pour vendre du « premium price » (Toyota). Liens avec les fournisseurs et les distributeurs. Autres opportunités de partages de coûts : Partage des coûts de R&D, de développement de nouveaux produits, des coûts salariaux, coûts d’énergie, coûts de transports, … B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise BAC 2007

Domination globale par les coûts ou « Best value » C’est une stratégie particulièrement efficace si : Le marché est composé de beaucoup clients qui sont sensibles aux variations de prix ; Il n’ y a pas bcp de manières d’obtenir une différenciation du produit ; Les acheteurs ne sont pas vraiment fidèles à une marque ; Lorsqu’il y a bcp d’acheteurs avec du pouvoir de négociation. B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise BAC 2007

Domination globale par les coûts ou « Best value » Deux manière d’aboutir à cette situation : Optimiser sa chaîne d’activités - valeurs de manière + efficace que ses rivaux et contrôler les facteurs qui impactent sur les coûts de la chaîne d’activités : adaptation des lignes de production, maîtriser de nouvelles technologies et les adapter efficacement, utiliser des pièces communes à des produits différents, simplifier le design de produits, travailler proche de la capacité maximale, … Revamper sa chaîne de valeurs pour éliminer ou by-passer certaines activités coûteuses, ce qui peut concerner de nouveaux distributeurs, fournisseurs, vendre des produits on-line, … voir de l’outsourcing … B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise BAC 2007

Domination globale par les coûts ou « Best value » Quand opter pour cette stratégie ? Quand la concurrence sur les prix est intense … Quand les produits concurrents sont relativement similaires et que l’offre est disponible facilement … Quand il y a peu/pas de moyens d’arriver à une différenciation des produits qui crée de la valeur … Quand la plupart des acheteurs utilisent le produit de la même façon … Quand les acheteurs switchent de vendeurs pour profiter des prix bas … Quand les acheteurs sont « gros » et ont du pouvoir de négociation … Quand de nouveaux arrivants utilisent des prix cassés pour entrer dans un marché et se construire une clientèle. B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise BAC 2007

Différentiation ? Devenir unique sur son marché en général grâce à des développements liés au produit : Plus grande flexibilité du produit, plus grande compatibilité, des coûts plus bas, service amélioré, moins de maintenance, plus grande facilité – convenience, ou plus de caractéristiques utiles, … mettre à la disposition du consommateur une offre dont le caractère spécifique est reconnu par celui-ci, tout en s’adressant au marché dans son ensemble, et pas seulement à une frange de clientèle. Source de l’avantage concurrentiel = la satisfaction du client par des biens et services différenciés. B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise BAC 2007

Différentiation … et prix ? En concentrant l’intérêt du client sur la valeur du produit, cela permet aux entreprises de désensibiliser les prix et de générer des marges comparativement plus élevées. Mais un différentiateur ne peut pas ignorer sa position sur les coûts. Dans tous les domaines qui n'affectent pas sa différentiation il doit essayer de diminuer ses coûts ; dans le domaine de la différentiation les coûts devraient au moins être inférieurs à la prime de prix qu'il reçoit des acheteurs. Exemple : En suivant cette stratégie, la marque « Bonne Maman » a dominé le marché des confitures françaises. B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise BAC 2007

Politique générale de l’entreprise BAC 2007
Différentiation … Conditions de mise en œuvre : Connaître (très bien) le client. Créer de la valeur (durable - unique) pour le client : améliorations des fonctionnalités ou des services fournis. Un bon positionnement du produit par rapport à la cible : créer un besoin chez le consommateur pour y répondre de façon singulière (intuition et créativité) ; Nécessité d’un pôle de recherche et développement très important pour obtenir un avantage concurrentiel en terme de procédé technologique ; Développer une image pour faire en sorte que le prix ne soit pas le critère dominant de l’achat. Exige normalement des fabricants de segmenter les marchés afin de cibler des segments spécifiques, générant un prix plus élevé qu'en moyenne. Par exemple, Air France différencie son service. B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise BAC 2007

Différentiation … Risques : Génère des coûts additionnels pour créer cet avantage concurrentiel. Ces coûts doivent être compensés par l'augmentation des revenus de ventes. Pour n'importe quelle différentiation, d'être copiée par des concurrents  Perpétuelle incitation à innover et à améliorer les produits et services. Le client ne perçoit pas (assez) la différenciation pour accepter le surprix (costleadership peut alors battre facilement la stratégie de différenciation). B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise BAC 2007

Focalisation – Concentration low-cost ou best-value Lorsque le leadership par les coûts ou différentiation pas possible … Concentration efforts et ressources sur un segment étroit et défini … soit avec concentration sur les coûts ou avec une focalisation sur une niche. Concentration : Concentrer ses ressources pour être le producteur à plus bas prix sur une niche ou un segment déterminé. Attention aux indispensables économies d'échelle (p/ex : Télécommunication). Focalisation : Concentrer ses ressources pour offrir un produit / service très particulier dans une niche très particulière. Stratégie souvent employée par les PME. B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise BAC 2007

Concentration – Focalisation sur une niche
Les risques : Les niches, petites et spécialisées, peuvent disparaître à long terme. La sur-segmentation : voir partir les clients pour un autre produit ; Lié à la curiosité du segment : va permettre à moyen terme l’arrivée de nouveaux concurrents ; Risque lié au ciblage de la clientèle : il faut bien définir la stratégie à adopter une fois la segmentation du marché effectuée. On doit être capable d’identifier les besoins et d’effectuer un choix pertinent en terme de technologie. L’avantage : on obtient les marges les plus élevées : on fait payer au client le coût de cette concentration et le degré de rareté du produit. B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise BAC 2007

Stratégie générique Volume ou Domination par les coûts – travail sur toute la chaîne de valeur. Différentiation – biens et services différentiés = avantage compétitif durable -> avantage de désensibiliser les prix et se concentrer sur la valeur. Souvent alors indispensable de segmenter le marché et de tabler sur l’augmentation des ventes (-> focalisation). Concentration – quand l’entreprise ne peut prendre le leadership ni par les coûts, ni par la différenciation, elle se concentre sur un segment étroit, bien déterminé du marché en jouant sur les prix. Focalisation - quand l’entreprise ne peut prendre le leadership ni par les coûts, ni par la différenciation, elle peut aussi se concentrer sur un segment étroit ou une niche, bien déterminé du marché en jouant sur la perception différentiée de son produit. Danger du centre B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise BAC 2007

La courbe en « U » Avantage concurrentiel Domination par les coûts
Différentiation « Stuck in the middle » Ou « Market squeeze » Volume B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise BAC 2007

Dans un contexte de globalisation de la concurrence et d’accélération des changements technologiques, les éléments constitutifs du modèle de Porter ne permettraient plus de rendre compte de la complexité de l’environnement des entreprises (Mintzberg, 1988). Modèles alternatifs comportant un plus grand nombre de stratégies génériques (Miller, 1986 ; Mintzberg, 1988). Six facteurs permettant de décrire les stratégies concurrentielles utilisées avec plus d’homogénéité : Différenciation par la qualité, Différenciation par l’image, Différenciation par le « design », Différenciation par le prix, Différenciation par le « support », « Non-différenciation ». B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise BAC 2007

Les stratégies génériques …
Taille de Marché Cost leadership Différenciation Focus Large Low cost – Best value - Small Focus Low Cost Focus Best Value B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise BAC 2007

Les stratégies génériques illustrée par l’horloge stratégique : « L’arrivée des véhicules japonais sur le marché européen ». La stratégie d’attaque : l’épuration. La stratégie de prix. La stratégie hybride. La sophistication sans surprix. La sophistication avec surprix. Les stratégies vouées à l’échec : Surcroît de prix  valeur standard. Surcroît de prix  baisse de valeur. Baisse de valeur  prix standard. B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise BAC 2007

Les stratégies génériques – l’horloge stratégiques
Horloge stratégique = Les différentes stratégies génériques en fonction de l’écart entre valeur et prix 4. Sophistication sans surprix Surcroît de valeur perçue par le client permettant de conquérir des parts de marché 5. Sophistication avec surprix Surcroît de valeur perçue par le client permettant de pratiquer un surprix 3. Hybride Stratégie de prix évoluant vers la différenciation Offre concurrente 6. Surcroît de prix / valeur standard Marge supérieure si les concurrents ne suivent pas mais risque de perte de parts de marché 2. Prix Risque de coûteuse guerre de prix et de faibles marges : nécessité de disposer des coûts les + bas 7. Surcroît de prix / baisse de valeur Possible uniquement en cas de monopole 1. Épuration Risque de se limiter à un segment spécifique 8. Baisse de valeur / prix standard Perte de parts de marché Stratégies vouées à l’échec B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise BAC 2007

L’horloge stratégique
Trajectoire 1. Épuration : 1960 1970 Pénétration sur le marché européen avec un positionnement « bas prix » + « valeur réduite » pour ne pas concurrencer l’offre européenne. Différentiation par les coûts : prix bas. Concentration sur une niche : les voitures basiques et bon marché. Produits basiques et choisis par des clients n’ayant pas d’attentes particulières en terme de valeur mais pour qui le prix est important. Objectifs : obtenir des volumes de vente important et accumuler de l’expérience pour permettre aux constructeurs japonais de bâtir une tête de pont en Europe et de passer progressivement à d’autres stratégies plus rentables. B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise BAC 2007

Trajectoire 2. Prix : Fin ’70 : VOLUME !!! Amélioration de la qualité des véhicules japonais et modification logique de leur image auprès des clients : au moins aussi fiable que leurs équivalents européens … mais avec des prix (plus) compétitifs. Ces prix plus bas vont leur permettre d’accroître encore les parts de marché : recherche d’une stratégie de volume. De la concentration au volume. Les + gros volumes permettent de consolider l’avantage concurrentiel. Les + gros volumes sont permis par les économies d’échelle, le pouvoir de négociation et l’effet d’expérience. Concentration sur la fiabilité. B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise BAC 2007

Trajectoire 3. Hybride : Fin des années ’80 La qualité et la fiabilité des voitures japonaises est devenue supérieure à celle des concurrents européen … Les prix des japonaises ont augmenté … mais restent compétitifs. Réplique des européens : programme de qualité totale et réduction du prix de vente (et des marges). Un coup d’avance des japonais : structure de coûts adaptée à la guerre des prix. B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise BAC 2007

Tr.4. Sophistication sans surprix : Milieu années ’90 Principaux constructeurs japonais comment à chercher à différencier leurs produits … et plus uniquement leurs prix … … mais sans augmentation de tarif ! Objectifs : Accroître la valeur perçue par le client par rapport aux offres concurrentes, pour augmenter la part de marché. Arrivée des équipements supplémentaires comme airbags, climatisation, … … ou des services supplémentaires, comme extension de garantie, … Investissent également des niches rentables comme celle des 4x4 de loisirs (suivi des européens début ‘2000). B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise BAC 2007

Trajectoire 5. Sophistication avec surprix : Accroître la valeur perçue par le client, par rapport aux offres concurrentes, pour accroître les marges en pratiquant des prix supérieurs et donc augmenter les profits. Toyota tente d’imposer en Europe sa division de luxe « Lexus » comme concurrent crédible de Mercedes, Bmw ou Jaguar. Sources de différentiation : R&D, innovation, rapport qualité/prix, fiabilité, options d’origine, … Mais en tant qu’entrant, pas la même image  campagnes de communication pour persuader les clients que les caractéristiques objectives valent plus que le nom, la marque … Succès mitigé en Europe, réussite aux USA. B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise BAC 2007

Trajectoire 6. Baisse de valeur / prix standard : Le prix reste standard à cause d’une structure rigide. Le produit baisse de valeur à cause d’une stratégie / créativité / efficacité inférieure à celle du marché. Exemple de Nissan à la fin des années ’90 : Gamme de produits perçue comme insuffisamment attractive. Mars 1999 Renault prend le contrôle et entreprend une vaste opération de développement de nouveaux produits : 6 nouveaux modèles fin 2004. … mais Nissan est à nouveau dans la tourmente. B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise BAC 2007

La stratégie de prix (trajectoire 2.) Plusieurs approches possibles : Conquérir une part de marché supérieure à celle des concurrents pour jouer sur les avantages de coûts dégagés par les économies d’échelle, le pouvoir de négociation et l’effet d’expérience : stratégie de volume. Pas tjrs évident. Firmes dominantes pas nécessairement les plus rentables. Peuvent rapidement perdre leurs parts de marchés au profit de concurrents plus petits mais plus dynamiques. B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise BAC 2007

La stratégie de prix (trajectoire 2.) Plusieurs approches possibles : Réduire ses prix en se concentrant sur les aspects de sa chaîne de valeurs qui sont effectivement valorisés par ses clients et sous-traiter toutes les fonctions qui peuvent être assurées plus efficacement par des spécialistes (sous-traitants) externes. Aussi risques : les concurrents peuvent faire la même chose, on peut se tromper et externaliser des sources potentielles de création de valeur ce qui va pénaliser la différentiation. B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise BAC 2007

La stratégie de prix (trajectoire 2.) Plusieurs approches possibles : Une stratégie de prix permet d’obtenir un avantage concurrentiel lorsque : La sensibilité des clients au prix est importante. L’entreprise possède un avantage de coûts difficilement imitable par ses concurrents. Le défi fondamental de la stratégie de prix consiste à réduire les coûts d’une manière qui soit spécifique et durable. B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise BAC 2007

Les stratégies de différenciation (1,4 et 5). Ici, l’on va jouer, non pas sur les prix, mais sur un différentiel de valeur perçue par le client. Il existe 2 grandes stratégies de différenciation : Différenciation vers le bas – traj.1. : Réduire la valeur perçue par le client par rapport aux offres concur-rentes, ce qui permet de réduire les coûts, mais impose une baisse de prix pour que l’offre reste attractive. Mais pour que cela soit profitable à l’entreprise, il faut plus réduire le coût que le prix. Cette stratégie s’adresse en priorité aux clients dont le principal critère d’achat est le prix. Pour être viable, il faut qu’il y ait bcp de clients de ce type. Ex. Lidl, Aldi, … ! Pas confondre stratégie d’épuration avec stratégie prix. Voir l’exemple de Easy Jet. B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise BAC 2007

Les stratégies de différenciation (1,4 et 5). Différenciation vers le haut – traj.4. & 5. : ou stratégie de sophistication. Accroître la valeur perçue par le client par rapport aux offres concurrentes, pour soit augmenter la part de marché, soit (trajectoire 5.) accroître les marges en pratiquant des prix supérieurs. Dans les 2 cas, le profit est supérieur aux concurrents. Sources de différenciation : Efforts R&D, conception, innovation, marketing capacble de démontrer la différenciation, organisation, conception de la stratégie, … Plusieurs écueils : si la différenciation est excessive, la part de clientèle se réduit, la tentative de différenciation ne repose pas toujours sur des qualités intrinsèques, pas facile d’évaluer les coûts de la sophistication, … Exemple réussi de sophistication : BMW. B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise BAC 2007

La stratégie hybride (3.) Proposer simultanément un surcroît de valeur et une réduction de prix par rapport aux offres concurrentes. Le succès dépend à la fois de la capacité à générer de la valeur en répondant aux besoins des clients, mais également d’une structure de coûts suffisamment optimisée pour pouvoir pratiquer des prix bas (tout en gardant une marge suffisante que pour continuer à investir dans la différenciation). Intéressant si : On cherche le volume supérieur à la concurrence. Si on a surtout une différenciation stratégique forte et qu’on peut économiser sur les autres (p/ex Free en France). La plupart des stratégies aujourd’hui sont hybrides. But = être en avance sur l’évolution inéluctable de l’offre référence. B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise BAC 2007

Les stratégies vouées à l’échec (6,7 et 8) La trajectoire 6. consiste à augmenter le prix sans accroître la valeur perçue par les clients = seuls les monopoles peuvent agir ainsi. La trajectoire 7. implique une réduction de valeur et une augmentation du prix. Personne dans une démocratie ne peut y survivre. La trajectoire 8. diminue la valeur pour un prix comparable est dangereuse et pourtant si tentante. Une 4ième trajectoire vouée à l’échec est de ne pas clairement choisir une stratégie générique. Bien des organisations restent coincées au milieu de plusieurs trajectoires possibles. B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise BAC 2007

Les stratégies de focalisation ou « de niche » Option moins ambitieuse qui consiste à refuser la confrontation directe, pour se limiter à un segment de marché très spécifique, sur lequel on peut espérer être +- protégé des assauts de la concurrence. Il faut proposer une offre très fortement différentiée qui ne peut attirer qu’une partie réduite de la clientèle. Prolongement extrême des stratégies de sophistication (trajectoire 5.) ou d’épuration (trajectoire 1.) : Vers le haut : Produits de luxe – palaces, haute couture, … Moyen : vêtement pour femmes enceintes, voitures sans permis, véhicules d’aéroports, … Vers le bas : Produits minimalistes - vin en brique, voyage en cars, … B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise BAC 2007

Les stratégies de focalisation ou « de niche » Quelques conditions de réussite : Le marché doit ê de taille suffisamment réduite pour ne pas attirer des acteurs plus puissants, avec donc un volume de vente sur lequel ils ne peuvent pas amortir leurs frais. Utilisation de ressources spécifiques (techno, réseau de distribution) et pas génériques sinon la niche n’est pas protégée. Bien identifier le segment de clientèle, mesurer sa taille, son évolution et bien comprendre ses besoins. Même à l’intérieur d’une niche, ne pas négliger une réflexion stratégique basée sur l’horloge stratégique. Avoir le courage, quand on a démarré dans une niche, de l’abandonner si pas de perspective de croissance. Vérifier régulièrement les avantages. B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise BAC 2007

Questions d’examen Citez et classez les 17 stratégies générales. Citez et expliquer la RBV. Quels sont les deux aspects de l’environnement concurrentiel croisés par Porter pour expliquer les stratégies génériques ? Positionnez sur un tableau les 4 stratégies génériques et illustrez par des exemples issus du secteur automobile. Décrivez la stratégie de domination par les coûts ou best value. Décrivez la stratégie de différenciation. Décrivez la stratégie de concentration. Décrivez la stratégie de focalisation. Dans quelle situation opter pour une stratégie de Domination par les coûts ? Quelles sont les conditions de la mise en œuvre d’une stratégie de différenciation ? B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise BAC 2007

Questions d’examen Quelles sont les différences entre concentration et focalisation ? Quels sont les risques de la focalisation sur une niche et quelles en sont les conditions de réussite ? Que veut-dire le « market squeeze » ? Expliquer les risques et opportunités liées à ce positionnement. Qu’est-ce que l’horloge stratégique ? B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise BAC 2007

Synthèse du livre « Stratégie Concurrentielle »
Bibliographie ? Synthèse du livre « Stratégie Concurrentielle » Dans la partie I, Porter examine l'analyse structurale des industries (avec les cinq forces), les trois stratégies concurrentielles génériques (l'ensemble Leadership par les coûts, différentiation, et ciblage de niches), excellent fondement pour l'analyse des concurrents, des mouvements concurrentiels, la stratégie envers les acheteurs et les fournisseurs, l'analyse structurale dans des industries, et l'évolution de l'industrie (cycle de vie, processus évolutionnaires). Dans la partie II, Porter examine le stratégie concurrentielle dans divers environnements génériques d'industrie. Comme : industries fragmentées (sans vrai Leader du marché), industrie naissante, industries matures, industries en déclin, et industries globales. Dans la partie III, Porter examine les décisions stratégiques que les activités métiers / sociétés peuvent prendre. Comme : l'intégration verticale (vers l'avant, en arrière, partenariats), expansion de capacité, et entrée dans de nouvelles industries / métiers. … de Michael Porter (Auteur), Philippe de Lavergne (Traduction) B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise BAC 2007

3ème Partie - Chapitre.1 Les stratégies génériques

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