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1 3 ème partie : les fondements de lorganisation Section 1 : les structures organisationnelles - éléments clés et applications.

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1 1 3 ème partie : les fondements de lorganisation Section 1 : les structures organisationnelles - éléments clés et applications

2 2 Introduction La complexité de lactivité des organisations implique de : Diviser le travail entre les personnes ou les services Répartir, diriger, et organiser le travail Déterminer la quantité totale de travail à effectuer Répartir lensemble du travail en types dactivités Regrouper les activités analogues Coordonner le travail des différents groupes

3 3 I. Les éléments clés dune structure organisationnelle La spécialisation du travail Composante de la structure organisationnelle selon laquelle un individu effectue chaque étape dune activité et non la tâche entière. o Spécialisation horizontale : décomposition de lactivité en sous-ensembles homogènes o Spécialisation verticale : séparation entre la réalisation du travail – lexécution -, et son administration – le contrôle.

4 4 I. Les éléments clés dune structure organisationnelle La chaîne hiérarchique Ligne dautorité continue : qui court des échelons les plus élevés de lorganisation aux échelons inférieurs, et qui clarifie les rapports de responsabilité des uns envers les autres Unité de commandement : principe selon lequel chaque employé doit se référer à un seul et unique supérieur.

5 5 I. Les éléments clés dune structure organisationnelle Léventail de contrôle (ou de subordination) : Nombre de subordonnés qui relèvent directement dun manager. A B Éventail de contrôle de A Éventail de contrôle de B

6 6 I. Les éléments clés dune structure organisationnelle Lautorité : Autorité : droit inhérent à une position hiérarchique de donner des ordres et de les voir exécutés Autorité hiérarchique : permettant à un supérieur de contrôler le travail dun subordonné Autorité fonctionnelle : permettant dassister, conseiller, les détenteurs dautorité hiérarchique Responsabilité : obligation de réaliser des tâches assignées Pouvoir : capacité dun acteur à influencer des décisions ou à amener dautres acteurs à agir dans une direction donnée

7 7 I. Les éléments clés dune structure organisationnelle Centralisation / décentralisation : Centralisation : mesure dans laquelle lautorité de prise de décision est diffusée dans les niveaux inférieurs de lorganisation. Plus lorganisation est centralisée et plus les décisions sont prises à des niveaux élevés. Décentralisation : délégation de lautorité de prise des décisions aux niveaux inférieurs de lorganisation.

8 8 I. Les éléments clés dune structure organisationnelle Les mécanismes de coordination selon Mintzberg : Lajustement mutuel La supervision directe La standardisation des procédés La standardisation des résultats La standardisation des qualifications

9 9 I. Les éléments clés dune structure organisationnelle Comment départementaliser une organisation ? Fonction Regroupe des employés selon le travail quils effectuent (ex : ingénierie, comptabilité, systèmes dinformation, ressources humaines…) Produit Selon les principales gammes de produits Client Selon les besoins et les problèmes des clients Emplacement En fonction de la zone géographique desservie Processus En fonction du flux de travail ou de clientèle (ex : tests, paiement…)

10 10 II. Les structurations organisationnelles Structure fonctionnelle : Direction générale Approvisionne- ments Production Commerciali -sation Administration Finances

11 11 II. Les structurations organisationnelles La structure divisionnaire Direction générale Zone A Achats production Ventes Finances Zone B Achats Production Ventes Finances Zone C Achats Production Ventes Finances

12 12 II. Les structurations organisationnelles La structure matricielle Projet A Projet B Projet C R&DMarketingProduction Direction générale

13 13 II. Les structurations organisationnelles Mintzberg et les cinq parties de lorganisation Sommet stratégique Centre opérationnel Ligne hiérarchique Techno structure Support logistique

14 14 II. Les structurations organisationnelles StructureComposante la plus importante Mécanisme de coordination EntrepreneurialeLe sommet stratégique Ajustement mutuel ou supervision directe Bureaucratie mécaniste La technostructureStandardisation des procédés Bureaucratie professionnelle Le centre opérationnelStandardisation des qualifications DivisionnaliséeLe sommet stratégique et la ligne hiérarchique Standardisation des résultats adhocratieLe centre opérationnelAjustement mutuel

15 15 III. Lapproche par les variables de contingence La stratégie de lentreprise : La structure organisationnelle est un moyen pour la direction datteindre ses objectifs stratégiques, Mais la structure existante influence aussi les choix stratégiques. StratégieStructure

16 16 III. Lapproche par les variables de contingence La taille de lentreprise : Taille de lorganisation Polyvalence Coordination par ajustement mutuel Centralisation du pouvoir Spécialisation Règles et procédures formalisées Décentralisation

17 17 III. Lapproche par les variables de contingence Autres facteurs de contingence : La technologie employée : Production de masse, différenciée, artisanale, flux continus… Lenvironnement de lentreprise : En termes de stabilité et de degré dincertitude La culture de lentreprise : système commun de significations partagé par les membres de lorganisation …

18 18 Conclusion de la première section Selon la théorie de la contingence, il nexiste pas de structure organisationnelle « idéale ». Lefficacité de lorganisation réside dans sa capacité à sadapter aux facteurs de contingence.

19 19 3 ème partie : les fondements de lorganisation Section 2 : Le leadership

20 20 I. Le leader : personnalité / Compétences Les théories des traits de personnalité Caractéristiques dun individu qui le prédispose à agir dune certaine façon Les caractéristiques des leaders : Dynamisme Volonté de diriger Honnêteté et intégrité Confiance en soi Aptitudes cognitives Connaissance de lentreprise

21 21 Le pouvoir et le leadership Autorité officielle / pouvoir officieux Capacité à récompenser / sanctionner Compétences et savoir-faire Amener les subordonnés à travailler de leur plein gré à latteinte des objectifs de lentreprise

22 22 II. Comportements et styles de direction Les études de lOhio State University Considération : comportement du leader marqué par la confiance mutuelle, lamitié, le soutien, le respect et la cordialité Structuration des activités : comportement du leader consistant à organiser le travail et à définir les relations ou les rôles, les canaux de communication et les méthodes de travail

23 23 Les études de lUniversité du Michigan Leadership axé sur les relations interpersonnelles / leadership axé sur la tâche Niveau de supervision : ÉtroiteGénéraleLaisser-faire

24 24 Le style participatif et le style autocratique Leader autocratique : Qui résout les problèmes et prend seul les décisions en utilisant linformation disponible Leader participatif : Qui regroupe ses subordonnés pour leur faire part du problème et les amener à évaluer ensemble les solutions possibles pour prendre une décision consensuelle.

25 25 Continuum comportemental des leaders Leadership centré sur le dirigeant Leadership centré sur lemployé AutocratiqueNon interventionniste Démocratique ConsultatifParticipatif Expression de lautorité du manager Zone de liberté des employés

26 26 Leaders transactionnels et leaders transformateurs Comportement transactionnel : Leadership en grande partie axé sur laccomplissement des tâches et sur le maintien de bonnes relations avec les subordonnés grâce à léchange dengagements de type contribution / rétribution Comportement transformateur : Consiste à influer sur les principaux changements dans les attitudes et hypothèses, et à obtenir ainsi leur engagement à légard de la mission, des objectifs, et des stratégies de lorganisation.

27 27 III. Les théories situationnelles (ou théories de la contingence) Théorie de la contingence de Fiedler : Selon Fiedler, trois variables situationnelles sassocient pour déterminer si le style de direction est approprié : Le pouvoir lié au poste La structure de la tâche Les relations entre le leader et les membres du groupe La pertinence du style de leadership repose sur la nature des rapports entre la situation et la tâche du groupe.

28 28 La théorie du cheminement critique Travail du leader : accroître les gains des subordonnés qui atteignent les buts de lorganisation Le leader doit aménager le parcours en aplanissant les obstacles et en cherchant à accroître la satisfaction des travailleurs Hypothèses : les caractéristiques des subordonnés et de la tâche elle-même influent sur le comportement du leader.

29 29 Le modèle Hersey-Blanchard du leadership situationnel Comportement relatif à la tâche (degré dorientation requis) Faible (lemployé est capable daccomplir la tâche) Élevé (lemployé est incapable daccomplir la tâche) Comportement relationnel (degré de soutien requis) Élevé (employé peu disposé à accomplir la tâche) Faible (employé disposé à accomplir la tâche) Participation DélégationDirectivité Vente

30 30 IV. Problématiques actuelles du leadership Le leadership déquipe Rôles déterminant un leadership déquipe efficace Entraînement Rapports avec les entités externes Gestion des conflits Résolution des problèmes

31 31 Linfluence de la culture nationale Les dimensions culturelles nationales : variable de contingence supplémentaire Exemples : Culture de la distance hiérarchique : style interventionniste ou autocratique (pays latins...) Culture de faible distance hiérarchique : style participatif (pays nordiques …)

32 32 Lintelligence émotionnelle Les 5 composantes de lIE : Conscience de soi Maîtrise Motivation Empathie Sociabilité À tous les niveaux, lIE exerce une influence positive sur les performances professionnelles, particulièrement dans les emplois supposant dimportantes relations interpersonnelles.

33 33 A-t-on toujours besoin dun leader dans une organisation ? Le leadership est une variable parmi dautres dans léquation de lefficacité. Peuvent suppléer au leadership : La formation, lexpérience, lévolution professionnelle des salariés La nature des tâches (routinières, gratifiantes) Les caractéristiques organisationnelles (règles et procédures formelles, cohésion des équipes…)


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