الإدارة العملية للموارد البشرية المناخ الاجتماعي.

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1 الإدارة العملية للموارد البشرية المناخ الاجتماعي

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4 Le climat social désigne «un ensemble de caractéristiques objectives et relativement permanentes de l’organisation perçues par les individus appartenant à l’organisation, qui servent à lui donner une certaine personnalité et qui influencent le comportement et les attitudes de ses membres».

5 Contexte du climat social

6 1- Facteurs physiques - Environnement de l’entreprise - la taille et la structure de l’e/se - la composition des effectifs (catég SP, sexes, orig ethniques, ages)

7 2- Facteurs organisationnels - conditions de travail C.matérielles: horaires, rémunération, avantages divers… C. de vie au travail: chaleur, bruit… c. d’exercice du travail: initiative, autonomie, responsabilité, formation, promotion… - Styles de management Autoritaire, laisser-faire, démocratique - Les politiques RH de l’entreprise

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9 Le climat organisationnel le climat organisationnel réfère "aux perceptions qu'ont les individus de leur emploi ou de leurs rôles en relation avec les autres et les rôles tenus par les autres dans l'organisation". Selon Katz et Khan le climat organisationnel résulte d'un certain nombre de facteurs (normes, valeurs, luttes internes et externes, communication, autorité) qui sont reflétés dans l'environnement de l'organisation.

10 Prévention des phénomènes d’amplification/ de dégradation du CS Selon O. Gélinier

11 Les facteurs influençant le climat de travail 1. LA SATISFACTION EN EMPLOI L’emploi L’employé doit retrouver une forme de stimulation dans son travail au quotidien. Ses tâches et ses responsabilités doivent être bien précisées et bien comprises. 2. LES COMMUNICATIONS Les communications internes La communication doit être fluide dans toute l’organisation, c'est-à- dire entre les employés et la direction, entre les employés eux- mêmes et entre les différents services. Le partage de l’information, quant aux enjeux qui affectent le travail d’un employé, aide à développer un sentiment d’appartenance envers l’organisation. La relation entre collègues de travail Un bon esprit d’équipe ainsi qu’une bonne communication au sein des groupes de travail sont très importants. Les employés doivent pouvoir s’aider entre eux lorsque nécessaire.

12 3. LE LEADERSHIP La relation supérieur-employé Le supérieur doit développer une bonne relation avec ses employés et faire preuve de respect et d’équité. Le supérieur doit être en mesure de diriger, d’encourager et de supporter ses employés dans leur travail. Il doit pouvoir gérer le changement efficacement afin que les employés aient envie de le suivre. Le soutien de la direction La reconnaissance et les encouragements de la part de la direction envers les employés sont très importants pour favoriser un bon climat de travail. La vision de l’entreprise La direction d’une entreprise doit savoir où elle s’en va dans les prochaines années. La vision et les objectifs doivent être clairement établis et transmis aux employés.

13 4. LES PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Gestion de la rémunération Les pratiques de rémunération doivent être divulguées de façon transparente aux employés et doivent être satisfaisantes pour eux. Il est primordial que les employés perçoivent l’équité dans l’attribution des salaires. La gestion des carrières Les employés doivent également avoir des possibilités de perfectionnement à l’intérieur de l’organisation. Ils doivent sentir qu’il est possible pour eux d’évoluer au sein de l’entreprise et que leurs intérêts et aspirations sont pris en compte. 5. LES VALEURS ORGANISATIONNELLES Les valeurs de l’organisation doivent être connues, comprises et véhiculées par l’organisation. De plus, la direction se doit d’agir conformément à ces valeurs.

14 Luc Boyer et Noël Equilbey (2003) confirment, qu’ « il est établi que la qualité des conditions de travail et le souci constant de leur amélioration sont des facteurs importants d’un bon climat social dans l’entreprise et de la performance de cette dernière ».

15 تشخيص المناخ الاجتماعي

16 Les méthodes de diagnostic du climat social Les méthodes de diagnostic du climat social Les risques sociaux de l’entreprise sont considérés comme des déséquilibres perturbateurs qui prennent la forme de conflits, d’instabilité de la main d’œuvre, de démotivation du personnel, etc. Ils traduisent, d’une certaine façon, les défauts de la gestion pratiquée par les responsables de l’entreprise. La bonne connaissance de ces dysfonctionnements, reposant sur des indicateurs légitimes et fiables, devient une condition nécessaire à une gestion efficace des ressources humaines (Martory B., 1993).

17 A- l’audit social Selon Candau, P. (1990), l’audit social (A.S.) est une démarche méthodique qui permet de constater des faits à l’aide d’indicateurs, d’en tirer des écarts en se basant sur un référentiel. Ce qui permet d’évaluer les facteurs de risque et de proposer des recommandations qui seront bénéfiques aux politiques sociales de l’entreprise. Peretti, J.M (2001) définit l’A.S. comme un examen professionnel, qui se base sur des référentiels pertinent afin d’exprimer une opinion sur les différents aspects de la contribution des ressources humaines aux objectifs d’une organisation et d’émettre des recommandations d’amélioration de la qualité de la gestion des ressources humaines.

18 Temps de travail ; Mouvements du personnel ; Activités de l’entreprise ; Relations sociales ; Formation et rémunération ; Organisation du travail ; Accidents de travail ; Maladies professionnelles ; Situations graves ; Situations dégradées, etc.

19 B- La veille sociale La veille sociale, selon Danielle Picard (1991), est un système d’observation de la vie d’une collectivité de travail, édifié dans le but de détecter l’existence de foyers potentiels ou réels de conflit industriel et de (ré) ajuster les décisions de politique sociale. Elle a pour objet de prévenir ou limiter les effets négatifs des détériorations des liens entre l’entreprise et ses membres, d’offrir la possibilité de tirer le meilleur parti d’une bonne compréhension des causes et des expressions multiples de telles dégradations.

20 Cette méthode s’intéresse aux aspects immergés dans le quotidien de la vie au travail en usant de certains indices de conflictualité organisationnelle : 1)l’absentéisme; 2)le turn-over (la rotation d’effectifs); 3)l’efficacité du travail; 4)la non qualité; 5)les interventions des services d’entretien; 6)le gaspillage; 7)le sabotage; 8)les accidents de travail, de trajet et les maladies professionnelles.

21 C- Le Baromètre de Gouvernance Sociale Cet outil se propose de mesurer la qualité – et la teneur – des relations sociales et du dialogue social dans l'entreprise, du point de vue des salariés. Il se présente sous la forme d’un questionnaire, pour faciliter son usage, sa réplication et sa comparabilité, il s’ancre dans un contexte particulier en explorant toutes les facettes de ce qui caractérise la gouvernance sociale d’entreprise.

22 Le référentiel du BGS comporte 12 irritants, regroupés en quatre grandes familles, chacun étant évalué au moyen de deux questions. Les irritants explorent l’ensemble des facettes de la gouvernance sociale d’entreprise.

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