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Gestion de Projets – Planification.

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1 Gestion de Projets Planification

2 Sommaire 1. Introduction 2. Définitions et pré-requis
2.1. Rappel des notions fondamentales 2.2. Prérequis à la bonne conduite du projet 3. Cycle de vie et environnement d’un projet 3.1. Définition : cycle de vie d’un projet 3.2. Le schéma directeur 3.3. Les intervenants 3.4. Les différentes phases 3.5. L’accompagnement au changement 3.6. Les livrables d’un projet 4. Planifier un projet 4.1. Définitions 4.2. Utilité 4.3. Techniques de planification 4.4. Outils de gestion de projet 5. Conclusions

3 1. Introduction

4 De l’idée à la réalisation
Gérer un projet : De l’idée à la réalisation

5 Du schéma directeur à la mise en production, en passant par :
l’étude de faisabilité les cahiers des charges fonctionnel et technique la validation l’accompagnement au changement la maintenance

6 La gestion de projet : une des préoccupations majeures de toutes les entreprises et organisations

7 La concurrence oblige les entreprises privées
et publiques à ‘produire’ plus vite au moindre coût en donnant une totale satisfaction à leurs clients

8 Des bouleversements internes se produisent … Ils touchent :
l’organisation les méthodes de travail la culture de l’entreprise le comportement des acteurs dans leur participation, leur implication dans les projets et leur efficacité

9 Il faut les gérer efficacement !
Chaque bouleversement peut faire l’objet d’un projet … Le pilotage de ces projets nécessite un temps de mise en place des éléments d’accompagnement Les projets sont déterminants pour la pérennité de l’entreprise : Il faut les gérer efficacement !

10 Les contraintes : Pour des raisons de service, les entreprises cherchent les éléments à parfaire ou à créer pour mener à bien ces changements Elles se sont fixé comme objectifs : produire selon la meilleure qualité réduire les coûts diminuer les délais dans la réalisation des éléments produits L’entreprise est confrontée à divers blocages :

11 Structures et organisation :
Dans le passé, les organisations se concentraient souvent sur les métiers et non sur les produits Changements : Tout changement dérange parce qu’il bouleverse les habitudes et les comportements Source d’incertitudes, il peut entraîner une réaction de rejet

12 Risques : tout projet comporte des risques et des incertitudes : perçues négativement perturbatrices, car la routine est bouleversée Les risques sont, en réalité, sources d’opportunités pour les entreprises et les individus

13 Culture : définie par l’équilibre maintenu entre : le degré de formalisation des actions réalisées par les acteurs le niveau de centralisation, décentralisation des décisions le système de prise de décision centralisé la réception des informations

14 Communication : primordiale dans tout groupe humain ayant des objectifs à atteindre spécifique aux objectifs définis Chaque acteur doit avoir une information à temps, avec un contenu qui corresponde aux données le concernant : nécessaire pour une participation efficace dans le projet

15 Innover Innovation : beaucoup de stratèges connaissent plus
les approches, les stratégies, les produits de leurs concurrents que … les problèmes, les besoins, les perceptions, les attentes et les souhaits de leurs clients Innover

16 Schéma N° 1 : Mini guide méthodologique

17 2. Définitions et prérequis

18 2.1. Notions fondamentales
Il est utile de rappeler aux gestionnaires et membres d’un projet, la signification des termes couramment utilisés dans la gestion de projet

19 Gestion de projet ou conduite de projet :
Une organisation méthodologique mise en œuvre … pour que l'ouvrage réalisé par le maître d'œuvre (exécutant) réponde aux attentes du maître d'ouvrage (entreprise)

20 Afin que le projet soit livré …
dans les conditions de coût et de délai prévus initialement, indépendamment de sa réalisation

21 La gestion de projet a pour objectif d'assurer
la coordination des acteurs et des tâches dans un souci d'efficacité et de rentabilité

22 C'est la raison pour laquelle, un ‘chef de projet‘ est nommé au niveau de la maîtrise d'ouvrage
afin d'être en relation permanente (en théorie) avec le chef de projet du côté de la maîtrise d'œuvre

23 Les notions à bien maîtriser :
Projet Contrainte Délais Ressource Durée Maître d'ouvrage Charge de travail Maître d'oeuvre Jalon Livrable Phase

24 Projet : Réalisation d’un produit ou d’une prestation intellectuelle selon la qualité requise, dans les délais et au moindre coût Délais : les délais correspondent aux dates de début et de fin de la tâche ou du projet

25 Durée : La durée correspond au nombre d’heures, de jours, de semaines nécessaires pour réaliser la tâche, l’unité courante étant le ‘jour ouvré’ Charge de travail : La charge de travail est le nombre de jours (heures) total de travail affecté à chaque ressource

26 Jalon : Un jalon correspond à un événement important du projet : une décision, une livraison, une validation, un procès verbal de réception, la réception d’un élément au niveau du projet, la fin d’une phase, … Une tâche à durée = 0

27 Livrable : Toute production émise par un titulaire au cours du projet : document, courrier, rapport, dossiers … Phase : La gestion de projets repose sur la mise en œuvre d'une démarche qui s'appuie elle-même sur un découpage du cycle de vie en phases (tâches)

28 Contrainte : Règle obligatoire qui réduit la liberté d’action Restriction, mais pas obstacle Contrainte explicite : Contrainte qui doit être obligatoirement respectée

29 Ressource : Moyens nécessaires à la réalisation des actions (tâches) : humaines matérielles matières coûts (forfait)

30 Maître d’ouvrage : L’entité (entreprise) qui fixe : les besoins fonctionnels initiaux le financement le planning général Elle fait appel à un maître d’œuvre

31 Maître d’œuvre : Entité garante de la bonne réalisation technique de la solution Assure la coordination, si plusieurs fournisseurs Responsable de la qualité technique de la solution

32 2.2. Prérequis à la bonne réalisation d’un projet
Plusieurs prérequis sont indispensables à la réalisation d’un projet Sans ces prérequis, le projet risque de ne jamais aboutir à la satisfaction de l’entreprise

33 a. Accord et soutien du Management
b. Budgets suffisants c. Equipe projet identifiée d. Elaboration d’un planning (outil) e. Utilisation d’une méthodologie f. Motivation du personnel concerné g. La bonne connaissance d’un projet

34 3. Cycle et environnement d’un projet

35 3.1. Cycle de vie d’un projet
Le cycle de vie d’un projet est : l'enchaînement dans le temps des étapes et des validations entre l'émergence du besoin et la livraison du produit

36 Schéma N° 2 : Cycle d'un projet

37 donner les orientations stratégiques de manière prospective
3.2. Le schéma directeur : Il a pour but de : donner les orientations stratégiques de manière prospective afin de définir grossièrement l'articulation de la réalisation des principaux objectifs dans le temps

38 Il permet de : définir des priorités en terme de réalisation des objectifs donner une visibilité sur les ambitions de l'organisation Il reprend l’ensemble des projets susceptibles d’être lancés dans la période prévue

39 Un projet doit s’inscrire dans les objectifs généraux de l’entreprise :
il mobilise du personnel pendant une grande période de temps Il est donc nécessaire pour une organisation, de définir ses intentions à moyen terme (un à trois ans)

40 Schéma N° 3 : Les membres d'un projet
3.3. Les intervenants Schéma N° 3 : Les membres d'un projet

41 Un comité de pilotage est créé pour
planifier, analyser, décider, des actions à entamer sur un processus de diminution des coûts, suivi de projet logiciel, d'amélioration des processus ‘qualité’

42 Le Comité de pilotage regroupe des décideurs capables de rendre les arbitrages nécessaires à la conduite du projet : allocations de ressources ou de budget révision du périmètre du projet révision des délais, ...

43 font partie de l’environnement
3.4. Les différentes phases les étapes à parcourir pour réaliser le projet … les livrables liés à la réalisation de l'ouvrage … font partie de l’environnement du projet

44 Trois phases : a. Phase préparatoire b. Phase de réalisation c. Phase de fin de projet

45 Phase préparatoire : a.1. Etude d’opportunité
a.2. Etude de faisabilité a.3. Etude détaillée a.4. Etude technique

46 a.1. Etude d’opportunité :
Elle consiste à définir le périmètre du projet Lors de la phase d'opportunité, les besoins généraux doivent être identifiés Il est nécessaire de s'assurer que ces besoins correspondent à une attente de l'ensemble des utilisateurs cibles, et qu'ils prennent en compte les évolutions probables des besoins

47 a.2. Etude de faisabilité :
Vise à analyser les faisabilités économique technique et organisationnelle du projet Estimation grossière du coût d'investissement et de fonctionnement du projet (en terme de moyens humains et matériels), des délais envisagés et des éventuels retours sur investissement

48 a.3. Etude détaillée : L'analyse des besoins effectuée dans l'avant-projet sommaire porte uniquement sur les processus majeurs du projet Il est nécessaire de réaliser une étude plus approfondie des besoins pour que … la maîtrise d'ouvrage et la maîtrise d'œuvre puissent s'entendre sur un document contractuel

49 b. Phase de réalisation :
b.1. Préparation b.2. Réalisation b.3. Documentation b.4. Validation

50 b.1. Préparation Avant de se lancer dans la réalisation de l'ouvrage, il est nécessaire de prendre le temps de découper le projet en tâches afin de planifier l'exécution de ces tâches et de définir les ressources à mobiliser Il revient au maître d'oeuvre de mettre en place des procédures permettant de garantir la qualité du projet

51 b.2. Réalisation Il s'agit de l'étape de développement de l'ouvrage proprement dite Cette étape est de la responsabilité du maître d'œuvre, sous contrôle du maître d'ouvrage Lors de la réalisation de l'ouvrage l'accent doit être mis sur la communication, afin de pouvoir prendre les décisions au plus vite en cas de problème

52 La mise en place d'un plan de communication permet d'animer le projet, au travers :
d'un rapport d'avancement … permettant à tous les acteurs du projet d'être informés des actions en cours et achevées

53 De plus, des réunions doivent être organisées régulièrement
(hebdomadairement de préférence) afin de manager l'équipe projet : faire un point régulier sur l'avancement du projet et fixer les priorités pour les semaines suivantes

54 b.3. Documentation Une documentation doit nécessairement accompagner l'ouvrage lors de la livraison La documentation est souvent incomplète ou non à jour Il s'agit d'une des facettes essentielles de l'ouvrage, car elle constitue le référentiel de base concernant l'ouvrage après réalisation

55 b.4. Validation Lorsque l'ouvrage est réalisé, il convient que le maître d'œuvre s'assure qu'il répond bien au cahier des charges On parle de tests (unitaires, en parallèle …) pour désigner la validation par le maître d'œuvre de la conformité du produit à chacune des clauses du cahier des charges

56 c. Phase de fin de projet :
c.1. Mise en production S’assurer que l’ouvrage est conforme aux attentes des utilisateurs et faire en sorte que son ‘installation’ et son utilisation se déroulent correctement Ex. : site pilote et généralisation du projet

57 c.2. Capitalisation faire un bilan du projet en capitalisant et en archivant … l'expérience métier (savoir-faire) qui découle du projet afin d'améliorer l'efficacité de la conduite pour les projets futurs

58 (environnement, utilisateurs, …)
c.3. Maintenance Ensemble des opérations de modification opérationnelle laissant intactes les fonctionnalités de base Elle permet donc de maintenir un ‘système’ en fonctionnement, en rectifiant les anomalies de l'ouvrage et en prenant en compte les demandes d'évolution (environnement, utilisateurs, …)

59 3.5. Accompagnement au changement
L’accompagnement au changement est le dispositif qui permet : d’anticiper, de définir, de mettre en place les actions, permettant aux acteurs des métiers concernés par le changement de s’adapter aux nouveaux processus et aux nouvelles méthodes de travail

60 La disposition naturelle, que chacun a de craindre le changement,
nécessite donc une réflexion, une expérience, permettant de le comprendre ou de le réaliser Ce chemin à parcourir doit donc être accompagné par l’entreprise qui souhaite évoluer et faire évoluer ses employés

61 L’accompagnement permettra de :
réduire les perturbations dues au projet dès sa phase de définition limiter l’ampleur de la chute subie au démarrage suite à la déstabilisation constante depuis le début du projet rejoindre le plus rapidement possible un niveau de productivité élevé et stable, soit : réduire le temps d’adaptation nécessaire au système mis en place

62 4. Planifier un projet

63 4.1. Définition La planification est la programmation d'actions et d'opérations à mener : dans un domaine précis avec des objectifs précis avec des moyens précis sur une durée précise et des phases précises

64 La planification est un outil de prise de décisions pour le chef de projet,
mais aussi de communication entre les différents acteurs d'un projet Elle permet alors de maîtriser les interfaces du projet … Planifier optimise ainsi les chances de réussite d'un projet, en améliorant la productivité grâce à une meilleure maîtrise de la qualité

65 Le suivi de projet doit permettre d'effectuer un comparatif entre le prévu et le réalisé
La réussite d'un bon suivi de projet tient en la disponibilité d'informations fiables, au niveau du chef de projet, sur : les charges consommées, les reports d'échéance et les coûts l'estimation du solde à réaliser en charge, et les travaux complémentaires à prévoir les difficultés rencontrées

66 Planifier = QQOQCCP Qui Quoi Quand Comment Combien Pourquoi

67 Schéma N° 4 : Manager un projet

68 Des réunions régulières de l'équipe sont organisées
entre le chef de projet et les membres de l'équipe Les points que l'équipe souhaite inscrire à l'ordre du jour sont communiqués au chef de projet au plus tard la veille de la réunion

69 Un ‘journal de bord’ est tenu à jour et permet de garder une trace :
des informations communiquées des problèmes rencontrés des décisions prises des responsables désignés pour mener à bien les actions et la date de réalisation de l'action

70 L'ordre du jour de la réunion :
passage en revue des points non encore clos du journal de bord informations diverses du chef de projet présentation de l'avancement des activités de l'équipe par le responsable de l'équipe (transmission d'un exemplaire du planning à jour sous forme MS Project ou Excel) examen des différents problèmes et reports dans le journal de bord

71 4.2. Utilité La planification : permet de gérer des ressources limitées relève en partie de la chance nécessite une priorisation des tâches

72 La réalisation d'un tel planning nécessite la mise en oeuvre de techniques de
planification : les tâches doivent être identifiées les tâches doivent être quantifiées en terme de délais, de charges ou de ressources la logique de l'ensemble des tâches doit être analysée

73 Ces éléments sont issus de l'analyse du projet
qui se situe en amont de la planification Afin de mener à bien la réalisation de cet outil, il faut donc procéder comme suit :

74 Déterminer et structurer la liste des tâches à réaliser, pour mener à bien le projet
Cette identification peut se faire par des techniques comme les groupes de travail La liste obtenue doit être ensuite structurée On tente de regrouper les tâches, de les hiérarchiser par lots de travail

75 Estimer les durées et les ressources
Remplir un tableau présentant, pour chaque tâche, la durée de celle-ci et les ressources affectées L'unité de temps pour exprimer la durée est fonction du type de projet réalisé Le tout est d'utiliser la même unité de temps pour toutes les tâches dans un souci d'harmonisation du diagramme de GANTT La durée choisie doit être réaliste

76 Quant aux ressources, elles peuvent être humaines ou matérielles
La planification d'un projet s'effectue à partir de la date connue ou estimée de début du projet L'estimation de la durée des tâches permet de calculer la durée totale du projet et de parvenir à une date de fin de projet Le responsable doit estimer à nouveau les données projet de façon à fixer une date de fin de projet la plus conforme aux impératifs

77 Réaliser le réseau logique
Le réseau doit reprendre les hypothèses de priorité des tâches Il se présente sous la forme de tâches reliées entre elles par des liens logiques Pour chaque tâche, il est primordial de trouver les relations d'antécédence et de succession Une fois le réseau tracé, on retrouvera la chronologie du projet

78 Tracer le diagramme de GANTT
En abscisse l'échelle de temps en ordonnée la liste des tâches Il faut tracer un rectangle d'une longueur proportionnelle à sa durée le tout suivant la logique d'ordre d'exécution du réseau

79 Il peut apparaître des tâches se réalisant pendant la même période
Plus les tâches pourront se faire simultanément, plus la durée du projet sera courte et plus le coût du projet risque de baisser Il faut donc vérifier la disponibilité des ressources en regardant dans le tableau d'affectation et vérifier les ressources utilisées plusieurs fois (audit des ressources)

80 Une planification associée à un projet comporte quatre dimensions :
les ressources : les hommes, le matériel, les moyens la durée : en temps (jours, semaines) et dates la qualité : niveau de fiabilité du résultat fourni à la fin du projet le périmètre fonctionnel : ensemble des réalisations

81 4.3. Techniques de planification
Tout le jeu d'une planification est d'optimiser ces quatre paramètres, sachant que : les ressources sont limitées la durée doit être la plus courte possible le bénéficiaire du projet exige toujours une qualité sans reproche le périmètre est parfois immuable

82 Restrictions Seul paramètre sur lequel il est raisonnable de jouer est le périmètre fonctionnel Dans un cas défavorable, le client n'aura pas tout, mais à défaut d'être satisfait, il ne sera pas mécontent

83 Découpage en tâches Les différentes techniques de planification reposent toutes sur un découpage du projet en tâches élémentaires Ces tâches sont ordonnancées : positionnées dans l'ordre logique de réalisation ou de fabrication

84 Ces différentes tâches qui font l'objet d'une planification,
il est donc essentiel que le découpage soit le plus pertinent possible  On pourra se tromper sur l'estimation de la charge d'une tâche et sur sa planification avec une marge d'erreur plus ou moins grande, mais si une tâche a été ‘oubliée’ lors du découpage, la marge d'erreur sera là, de 100% 

85 Charge et délais Une fois le découpage en tâches obtenu , on procède à : l'estimation de la tâche : la charge, le délai, le coût la planification de la tâche : quand débute-t-elle, quand se termine-t-elle l'allocation des ressources : par qui est-elle réalisée, avec quels moyens ?

86 Estimation des temps L'estimation de la charge ou du délai d'une tâche : n'est pas une science exacte repose la plupart du temps sur l'expérience des planificateurs

87 4.3.5. Allocation des ressources
on traduit le planning global du projet en autant de plannings détaillés individuels que de ressources affectées sur le projet ces plannings individuels permettent de vérifier un certain nombre de contraintes d’organisation du projet :

88 les ruptures de charge : les personnes affectées sont-elles occupées à 100% durant tout le temps où l’on a besoin d’elles ? le taux de charge : certaines ressources ne sont peut-être pas utilisables à 100% de leur temps la montée en charge progressive : l'arrivée et la mobilisation des effectifs sur le projet doit suivre une courbe ‘en cloche’ afin de faciliter la gestion des ressources humaines (intégration dans les équipes, formation ou apprentissage, ...)

89 Un peu d’humour loi de Weinberg : pour savoir combien de temps ça prend pour réaliser un travail, faites votre estimation la plus fiable ajoutez un, multipliez par deux, et arrondissez à la dizaine supérieure

90 loi de Golub n° 8 : un projet mal planifié prendra trois fois plus de temps que prévu pour son achèvement un projet soigneusement planifié prendra seulement deux fois le temps prévu

91 loi de Murphy : si on ajoute une nouvelle ressource sur un projet en retard cela ne fait qu’augmenter le retard

92 loi de glissement de planning :
Si une tâche est prévue pour durer une heure, elle pourra prendre la journée Si une tâche est prévue pour durer une journée, elle pourra prendre la semaine Si une tâche est prévue pour durer une semaine, elle pourra prendre le mois Si une tâche est prévue pour durer un mois, elle pourra prendre un temps indéterminable

93 4.4. Outil de gestion de projet :
Microsoft Project 2003 L’offre Microsoft en planification et gestion de projet se partage en deux solutions distinctes : Project Standard : solution monoposte pour le chef de projet autonome Project EPM (Enterprise Project Management) : solution d’entreprise de planification et suivi collaboratif multi-projets

94 5. Conclusion

95 Gérer un projet : Cela prend du temps !

96 Règles d’or de la réussite
d’un projet :

97 Définir correctement les objectifs et les
besoins Définir clairement les rôles et attibutions de chacun Désigner un responsible unique : le chef de projet Adhérer les utilisateurs, en leur faisant valider la solution future S’appuyer sur un cadre méthodologique

98 Planifier en détail les activités
Mettre en place un système et des critères d’assurance qualité Organiser les stuctures de pilotage et de communication Découper le projet en étapes significatives, visibles, recettables et réalistes Organiser l’accompagnement de la mise en place de la solution

99 Clôturer le projet : le bilan est indispensable
pour progresser Mieux évaluer les enjeux et les risques des projets Faire fonctionner l'entreprise en mode projet Mettre en place des relations maître d'ouvrage - maître d'oeuvre efficaces

100 Se repérer dans ce qui doit être délégué
Savoir quels ratios principaux conserver à l'esprit, pour contrôler l'ensemble du processus Disposer d'un système de pilotage adéquat Réussir l'acquisition des outils Utiliser au mieux les consultants externes

101 Ce qu’il ne faut pas faire !

102 Quelques recommandations :
Pour être sûr de planter un projet le mieux est de s’y prendre très en amont, lors de l’appel d’offre Quelques recommandations :

103 Lancer l’appel d’offre à la mi-juillet pour une réponse mi-août au retour de vacances
S’assurer que le cahier des charges fait plus de 100 pages, comprend de nombreuses annexes, pour un total de plus 500 pages Si pas au moins 500 pages, dupliquer les documents, changer le nom des documents, copier et modifier l’organisation des chapîtres

104 Multiplier les références entre les documents :
ne pas oublier d’inclure des références vers des documents inexistants ou non livrables Finir toutes les phrases par ‘doit prendre en compte mais sans se limiter à’ Demander au prestataire de choisir entre deux options ; une fois la réponse donnée, changer d’avis et demander une autre option

105 Repousser au plus tard possible la date de démarrage du projet, sans jamais repousser la date de livraison finale Rédiger l’appel d’offre en anglais, surtout si l’équipe qui prépare l’appel d’offre ne maîtrise pas très bien cette langue                 

106 Pour la liste des besoins techniques, prendre une liste toute faite, issue d’un cabinet de consulting Parcourir très attentivement la liste et éliminer tout besoin qui pourrait s’appliquer dans le context du projet, … garder tous les autres Surtout ne jamais donner deux fois la même réponse à la même question

107 Dans la liste des besoins, penser à inclure des éléments qui se contredisent
S’arranger pour poser des jalons qui rendront impossible de produire un planning intégrant des phases de conception Forcer les prestataires à répondre aux besoins très spécifiques avec des produits standard du marché

108 Ne pas se fier aux promesses d’un vendeur concernant l’implantation future d’une fonctionnalité
Ne pas laisser un vendeur modifier les spécifications Ne pas prendre en considération un seul fournisseur Ne pas prendre sa décision finale à partir du seul critère du prix le plus bas

109 6. MS Project 2003 : Initiation


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