Pr. Mohammed RAJAA.

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1 Pr. Mohammed RAJAA

2 Contents La stratégie industrielle : Fondements – Domaines – Décision 1 La conception des systèmes industriels 2 Formulation d’une stratégie industrielle 3 Formulation d’une stratégie industrielle 4 La logistique industrielle 5

3 La stratégie industrielle d'une entreprise est l’articulation entre sa fonction de production et sa stratégie. La stratégie industrielle a pour objectif d’améliorer le positionnement structurel de l’entreprise et d’ajuster ses moyens industriels sur sa stratégie commerciale.  La stratégie industrielle prend donc en compte l'implantation géographique de ses unités de production, la technologie de sa production ou sa gamme de produits. La stratégie industrielle est une préoccupation pour les grandes entreprises comme pour les PMI La stratégie industrielle peut être aussi le fait d’une politique mise en œuvre par un Etat en vue d’assurer une production compétitive et suffisante pour répondre aux besoins internes de sa population et externes.

4 Dans les années 50 Les années 60 Dans les années 70
Les 1éres modèles stratégiques de Harvard qui visent à faire apparaître le modèle de SWOT (Strenghts- Weaknesses-Opportunities-Threats), cette matrice est couramment utilisée et reste pertinente. Dans les années 50 Sont marquées par l’approche en terme de porte de matrice de portefeuille. Les cabinets de consultants de la Cotes des Etats-Unis (Bostan Consulting Group, Arthur D. Little, Mc Kinsey) proposent aux entreprises d’analyser le positionnement de leurs produits en croisant deux critères : l’attractivité du marché et le positionnement concurrentiel. Les années 60 Entrepreneur : Celui qui prend des décisions stratégiques Elles marquent le passage d’un univers économique stable à un univers de turbulence, de complexités et d’internationalisation. La notion de planification stratégique fait place à des approches. La réussite des entreprises selon Peters et Waterman mettent 8 facteurs clé de réussites : Dans les années 70 4

5 La stratégie d’entreprise est aussi ancienne que l’entreprise elle-même.
Elles ont le parti pris de l’action. Elles restent à l’écoute du client. Elles favorisent l’autonomie et l’esprit novateur. Elles assoient la productivité sur la motivation du personnel. Elles se mobilisent autour d’une valeur clé. Elles s’en tiennent à ce qu’elles savent faire. Elles préservent une structure simple et légère. Elles allient souplesse et rigueur. Dans les années 70 Elles sont marquées par les travaux de Michael Porter, un économiste industriel appartenant à la longue tradition de Harvard (Masson, Bain, Scherer, Caves). Ses ouvrages témoignent d’une instruction de l’économie industrielle dans la pensée stratégique, sensible sur plusieurs points : Dans les années 80 Entrepreneur : Celui qui prend des décisions stratégiques Les années 60 5

6 La stratégie d’entreprise est aussi ancienne que l’entreprise elle-même.
M. Porter perfectionne la conceptualisation de l’environnement de l’entreprise. Il présente son fameux schéma La dynamique concurrentielle se définit par rapport : aux entrants potentiels, aux substituts, aux clients et aux fournisseurs. Sur la recherche des avantages comparatifs, Porter combine une approche ricardienne d’avantages pays à une approche en termes d’avantages dont dispose une firme par rapport à une autre. Les avantages comparatifs se construisent alors soit sur la domination par les couts, soit sur la domination par la différenciation des produits (créer des marchés captifs). En fin Porter introduit une analyse fine de la chaine de la valeur qui permet de segmenter une analyse de la compétitivité aux différents maillons de la filière Entrepreneur : Celui qui prend des décisions stratégiques Les années 60 6

7 Elles sont marquées par la globalisation stratégique et par la recherche de flexibilité
Dans les années 90 Elles sont caractérisées par l’émergence de la Nouvelle Economie. On peut définir cette nouvelle économie comme l’organisation nouvelle de la production et des échanges, fondée sur l’NTIC. Les années 2000 Entrepreneur : Celui qui prend des décisions stratégiques 7

8 La stratégie La stratégie est l’orientation des activités d’une organisation à, long terme. Elle consiste à obtenir un avantage concurrentiel grâce à la reconfiguration des ressources de l’organisation dans un environnement changeant, afin de répondre au besoins du marché et aux attentes des différentes parties prenantes (propriétaires, employés, financeurs…) On peut considérer que la stratégie est déduite des conditions de l’environnement dans lequel l’organisation évolue; On peut également considérer que la stratégie est construite à partir des ressources et des compétences de l’organisation et qu’elle consiste à créer des opportunités nouvelles; La stratégie implique souvent des modifications majeures en termes de ressources Les décisions stratégiques peuvent influencer les décisions opérationnelles; La stratégie peut être considérée comme le reflet des attitudes et des croyances de ceux qui ont le plus d’influence sur l’organisation.

9 Qu’est ce que la stratégie ?
Concept d’origine militaire : c’est l’art d’emporter une guerre. « l’art de diriger des moyens en vue de la victoire » Il s’agit de déjouer les plans de l’adversaire que de chercher de l’affronter directement : le flatter, le diviser, l’éviter quand il est fort, le surprendre, l’encourager à l’arrogance. L’idée centrale est de mener la guerre avec le minimum de moyens engagés. La plus belle des stratégies étant de parvenir à la victoire sans combat. Transposition à la vie de l’entreprise : « la stratégie reste un art de conception et d’organisation de moyens ayant pour but l’atteinte d’objectifs (ici économiques et conformes à la politique de l’entreprise) et ce, par rapport à un environnement évolutif et concurrentiel (qu’il convient donc de bien connaître). »

10 Stratégie En pratique :
Démarche de réflexion sur l’avenir de l’entreprise (atouts, faiblesses, potentialités offertes, moyens disponibles…) Etat d’esprit et une volonté de faire de l’entreprise ce qu’elle entend être Ensemble d’outils d’analyse et de synthèse des informations requises à la réflexion Réflexion stratégique : Où voulons-nous aller ? Voir les ambitions et intentions de l’entreprise Que sont les autres ? Scruter l’environnement externe (menaces et opportunités) Que sommes nous ? Scruter l’environnement interne (atouts, moyens, savoir…) Où pouvons-nous aller ? Etudier les options réalistes et pertinentes stratégiquement Comment y aller ? Etudier les dispositifs et plans opérationnels

11 Différentes stratégies envisageables
Diversification Spécialisation Stratégies de spécialisation Domination par les coûts Domination du secteur par des coûts moins élevés que la moyenne affichée. Réalisation d’économies d’échelles avec des séries optimales de production, grâce aux acquis de l’entreprise (courbe d’expérience). Quête d’innovation au niveau du processus de fabrication ou recherche d’alliances avec des partenaires au niveau du secteur (fusions ou regroupements).

12 Stratégies de spécialisation (Suite)
Différenciation Offre d’un produit (bien ou service) perçu unique par le client, ce qui justifie un prix de vente supérieur à la moyenne du secteur. Distinction tirée de la qualité du produit ou du service à la clientèle, des innovations technologiques apportées, de l’image de marque, etc. Focalisation ou « niche » Concentration sur un segment particulier : groupe de clients, segment de la gamme de produits, marché géographique, canal de distribution Avantage tiré de la cible : - faible coût du produit offert - produit répondant aux besoins spécifiques de la cible La réussite de cette stratégie repose principalement sur une segmentation originale et créative du marché.

13 Stratégies de diversification (Suite)
Stratégie d’intégration verticale Il s’agit d’une prise de contrôle dans une même filière d’activité grâce à l’acquisition d’un fournisseur ou d’un client. Ex : Une maison d’édition contrôle des librairies  Intégration aval ≠ Elle acquiert une ou plusieurs imprimeries  Intégration amont Ne pas dépendre des fournisseurs en ce qui concerne l’approvisionnement en matières premières ou en biens intermédiaires, ou bien éviter la dépendance au réseau de distribution. Stratégie conglomérale Il s’agit du choix d’exercer une nouvelle activité exigeant des compétences différentes du métier de base (« croissance externe »). Raison financière : recherche de retour sur investissement, de cash flows importants. Gestion des risques : difficulté à pouvoir gérer l’ensemble, nécessité du contrôle de gestion, risque de dilution de l’attention portée à chaque activité…

14 La strategie de l’organisation c’est l’ensemble des buts et principaux voix de solutionnement des ces buts. La strategie est elaboree et formulee par le top management, mais sa realisation est assuree par toutes les niveux de gestion. Formuler la strategie de l’organisation — c’est la détermination des principaux voix de developpement dans le but d’eteindre des avantages a long terme et autres buts corporatifs. D’habitude, la stratégie est planifiée pour un long période du temps et est orrientée dans le future. C’est la stratégie qui determine l’orientation de l’activité de l’entreprise: la croissance, la stabilisation, la dimunution de l’activité ou la combinaison de ces variantes.

15 La stratégie c’est: B A C D E La strategie c’est:
L’ensemle des actions planifies et la réaction aux situations imprevisibles Le concept de l’obtention de la victoire L’ensemble des buts principaux et des voix de solutionnement des buts Une planification du développement L’orientation du développement de l’entreprise dans un période concret du temps

16 La stratégie reelle = la stratégie proactive + la stratégie réactive
La strategie reelle c’est : La stratégie peut etre analysée comme un plan qui est orrienté vers la réalisation de la mission et des buts de la firme avec un maximum de l’efficacité. La stratégie reelle = la stratégie proactive + la stratégie réactive La stratégie rélle de l’entreprise ne contiene pas seulement des actions planifiées, mais et des réactions aux situations imprévisibles. Donc, la stratégie doit être abordée comme un ensemble des actions planifiées (la stratégie proactive) et leurs adaptations aux mouvements imprévisibles (la stratégie réactive). Le succée de l’organisation dépende d’une stratégie bien ellaborée et de la qualite de sa réalisation. Seulement une stratégie bien élaborée ne garantie pas le succée de l’organisation. Comme un avion tres moderne, avec une construction des moteurs très bonne ne peut pas voler s’il est allimenté avec un combustible de qualite inférieure. Aussi c’est dans le cas de l’entreprise, elle peut avoir des problèmes de gestion s’il y a des erreurs dans les autres fonctions (organisation, motivation, contrôle). Une bonne stratégie et une bonne réalisation de cela assurent des hauts résultats.

17 La stratégie La stratégie est l’orientation des activités d’ une organisation à, long terme. Elle consiste à obtenir un avantage concurrentiel grâce à la reconfiguration des ressources de l’organisation dans un environnement changeant, afin de répondre au besoins du marché et aux attentes des différentes parties prenantes(propriétaires, employés, financeurs…) On peut considérer que la stratégie est déduite des conditions de l’environnement dans lequel l’organisation évolue; On peut également considérer que la stratégie est construite à partir des ressources et des compétences de l’organisation et qu’elle consiste à créer des opportunités nouvelles; La stratégie implique souvent des modifications majeures en termes de ressources Les décisions stratégiques peuvent influencer les décisions opérationnelles; La stratégie peut être considérée comme le reflet des attitudes et des croyances de ceux qui ont le plus d’influence sur l’organisation.

18 Les trois niveaux de la stratégie
La stratégie d’entreprise: elle correspond aux décisions stratégiques élaborées au plus haut niveau d’une organisation et qui ont un impact sur l’orientation de l’entreprise Les stratégies concurrentielles: elles consistent à identifier les facteurs clés de succès sur un marché particulier afin d’obtenir un avantage concurrentiel Les stratégies opérationnelles(tactiques): elles définissent comment les différentes composantes de l’organisation répondent effectivement aux orientations stratégiques définies au niveau global et au niveau des DAS.

19 VISION ACTION Stratégie Culture Structure Défi Valeurs Responsabilité
Objectifs Principes Compétences Sens Motivation Habileté ACTION

20 La vision: elle exprime la vocation centrale de l’entreprise et de ses finalités; c’est le rêve réalisable de l’entreprise(ce qu’elle aspire être) La mission: la raison d’être de l’entreprise, autrement dit, son métier et son activité. La mission de l’entreprise peut changer selon la fluctuation de l’environnement externe Le but: un ensemble d’objectifs qui résultent souvent de contraintes inhérentes à l’entreprise telles que: la survie, la croissance et la recherche du profit L’objectif: c’est un sous- ensemble des buts fixé par les dirigeants et répondant à un certain nombre de critères( SMARTE) La politique: contrairement à la stratégie , la politique se répète tout le temps dans l’entreprise.

21 La formation des objectifs
Les objectifs sont formulés suite à un jeu de pouvoirs et d’influences entre acteurs qui essaient de faire valoir leur point de vue respectif et d’infléchir la volonté de leurs interlocuteurs dans le sens qu’ils souhaitent Deux types d’influences Externe: propriétaires, fournisseurs, clients, concurrents, syndicats, groupement des consommateurs, État Interne: direction générale, encadrement, services fonctionnels ou auxiliaires. Comment un objectif peut- il devenir une mission? Quand l’objectif doit être atteint par tous les moyens, il devient une mission de l’entreprise

22 Algorithme de sélection des objectifs
Objectifs possibles opérationnalisation Contraintes Ressources humaines Ressources financières Ressources légales Ressources technologiques Comptabilité/ incompatibilité hiérarchisation Les objectifs réalisables Les objectifs retenus Valeurs des dirigeants Explication, communication et mise en œuvre Contrôle

23 Objectifs internes /externes
stakeholders Shareholders Salariés Dirigeants Actionnaires environnement Maintien emploi Rémunération Augmenter valeur firme Prestige pérennité Amélioration rémunération Flexibilité Distribuer dividendes maximum Éviter pollution Développer emploi Entreprise citoyenne Amélioration conditions de travail Croissance Distribuer dividendes réguliers

24 Les contraintes stratégiques
Vouloir faire Aspirations des dirigeants Qui? Où? Possibilité? Comment? Devoir faire Pouvoir faire Incitations de l’environnement Compétences actuelles Autoriser à faire Contraintes internes et externes

25 La démarche stratégique
Analyse de l’environnement Analyse de l’entreprise Diagnostic stratégique Prévision stratégique Opportunités- menaces vision stratégique Forces- faiblesses compétences et ressources comparaison Objectifs stratégiques Décision stratégique Écart stratégique Décision stratégique Mise en œuvre stratégique Plan opérationnel budget Contrôle stratégique contrôle

26 Le diagnostic stratégique
Le diagnostic stratégique repose sur deux approches complémentaires ou dimensions: Diagnostic interne de l’entreprise : vise le potentiel stratégique; atouts ou forces, il doit mettre en exergue le savoir- faire, le métier et les compétences. L’entreprise n’a pas que des forces, elle compte également des faiblesses, des caractéristiques sur lesquelles, elle ne peut pas compter pour assoire sa stratégie. Diagnostic externe de l’environnement : l’entreprise est considéré comme un système ouvert sur son environnement.

27 1 2 3 4 5 FAIBLE MOYEN ELEVE Logistique d’entrée (Fournisseurs) :
FAIBLE MOYEN ELEVE Logistique d’entrée (Fournisseurs) : la manutention L’entreposage Le contrôle des stocks La programmation des transports Les renvois aux fournisseurs La production: le fonctinnement des machines l’emballage L’assemblage L’entretien des équipements La vérification L’impression Les opérations relatives aux installations La logistique de sortie (clients) : l’entreposage des produits finis La manutention Le fonctionnement La commercialisation et la vente: la publication La promotion La force de vente La sélection des circuits de distribution Les relations avec les distributeurs et l’établissement des prix Les services: Installation Réparation Formation La fourniture de pièces de rechange Adaptation du produit.

28 Chaîne de valeur développer produire vendre délivrer servir
recruter et former le personnel acquérir les composants assembler et fabriquer accélérer la disponibilité réduire les coûts de transaction collecter l’information concevoir le produit développer le prototype développer le processus améliorer le processus de vente augmenter l’information créer la dépendance des clients accélérer la réponse améliorer les réparations conserver une trace

29 La chaîne de valeur Met en évidence les activités qui ajoutent une valeur aux produits et services de l'entreprise Touche deux types d'activités: primaires et de soutien Outil d’analyse des processus d’affaires le plus courant Activités primaires : Activités directement liées à la production et à la distribution des produits et services de l’entreprise qui créent de la valeur pour le client Activités de soutien : Activités qui font en sorte que les activités primaires soient possibles Comprennent l’administration et la gestion, les ressources humaines, la technologie et l’approvisionnement

30 CHAINE DE VALEUR ACTIVITE DE SOUTIEN INFRASTRUCTURE DE LA FIRME
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES M A R G E DEVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE APPROVISIONNEMENT Logistique des FOURNISSEURS (AMONT) Logistique des CLIENTS (AVAL) PRODUC-TION Commer-cialisation et vente Services M A R G E ACTIVITE PRINCIPALE

31 L’identification des activités créatrices de valeur
Les activités principales : La logistique interne : Activités associées à la réception, au stockage et à l’affectation des moyens de production nécessaire au produit, telles que la manutention, l’entreposage, le contrôle des stocks, la programmation des transports et les renvois aux fournisseurs. La production : Activités associées à la transformation des moyens de production en produit fini, comme le fonctionnement des machines, l’emballage, l’assemblage, etc. La logistique externe : Activités associées à la collecte, au stockage et à la distribution physique des produits aux clients, comme l’entreposage des produits finis, la manutention, le fonctionnement des véhicules de livraison, le traitement des commandes et la fixation des calendriers.

32 L’identification des activités créatrices de valeur
Les activités créatrices de valeur sont à la base de l’avantage concurrentiel 2 grandes catégories :  Les activités principales : • La logistique interne • La production • La logistique externe • La commercialisation et la vente  Les activités de soutien : • Les approvisionnements • Le développement technologique • La gestion des ressources humaines • L’infrastructure de la firme Ces activités créent le produit

33 L’identification des activités créatrices de valeur
La commercialisation et la vente : Activités associées à la fourniture des moyens par lesquels les clients peuvent acheter le produit et sont incités à le faire comme la publicité, la promotion, la force de vente, la sélection des circuits de distribution, les relations avec les distributeurs et la fixation des prix. Les services : Activités associées à la fourniture de services visant à accroître ou à maintenir la valeur du produit, comme l’installation, la réparation, la formation, la fourniture de pièces de rechange et l’adaptation du produit

34 L’identification des activités créatrices de valeur
La commercialisation et la vente : Activités associées à la fourniture des moyens par lesquels les clients peuvent acheter le produit et sont incités à le faire comme la publicité, la promotion, la force de vente, la sélection des circuits de distribution, les relations avec les distributeurs et la fixation des prix. Les services : Activités associées à la fourniture de services visant à accroître ou à maintenir la valeur du produit, comme l’installation, la réparation, la formation, la fourniture de pièces de rechange et l’adaptation du produit

35 L’identification des activités créatrices de valeur
Les activités de soutien : Les approvisionnements : Ils se rapportent à la fonction d’achat des moyens de production utilisés dans la chaîne de valeur de la firme. Ils comprennent les matières premières, les fournitures et d’autres articles consommables à côté d’actifs tels que des machines, des équipements. L’approvisionnement peut-être associé à une activité créatrice de valeur. Le coût des activités d’approvisionnement ne représente d’ordinaire qu’une fraction minime des coûts totaux, mais il a souvent un impact important et sur les coûts totaux et sur la différenciation. Le développement technologique : D’après Porter, toutes les activités créatrices de valeur incorporent une technologie, qu’il s’agisse d’un savoir-faire, de procédures ou de technologie intégrée dans des équipements de traitement ou de transformation.

36 L’identification des activités créatrices de valeur
Le développement technologique : Le développement technologique joue un rôle important pour l’avantage concurrentiel dans tous les secteurs et même un rôle clé dans certains. La gestion des ressources humaines : La GRH se compose d’activités qui impliquent le recrutement, l’embauche, la formation, le développement personnel et la rémunération de toutes les catégories de personnel. La GRH influe sur l’avantage concurrentiel de toute firme par le rôle qu’elle joue dans la détermination des compétences et des motivations des employés et dans le coût de l’embauche et de la formation L’infrastructure de la firme : Elle se compose d’un certain nombre d’activités qui comprennent la direction générale, la planification, la finance, la comptabilité, le juridique, les relations extérieures et la gestion de la qualité. A la différence des autres activités de soutien, l’infrastructure sous-tend généralement l’ensemble de la chaîne de valeur et non des activités particulières.

37 Les types d’activités A l’intérieur de chaque catégorie d’activités principales et de soutien, il y a 3 types d’activités selon le rôle joué dans l’obtention d’un avantage concurrentiel : Les activités directes : Activités directement impliquées dans la création d’une valeur pour le client, comme l’assemblage, l’usinage de pièces, le fonctionnement de la force de vente, la publicité, la conception du produit ou le recrutement. Les activités indirectes : Activités permettant d’exercer de façon continue les activités directes comme l’entretien, la fixation des calendriers, le fonctionnement des installations, la gestion de la force de vente, la gestion de la recherche ou l’enregistrement des résultats des vendeurs. La garantie de qualité : Activités garantissant la qualité des autres activités, comme la surveillance, l’inspection, les essaies, les vérifications, la récapitulation, l’adaptation et la rectification.

38 La détermination des ressources et des capacités pour construire un avantage compétitif
4 Sélection d’une stratégie en fonction des occasion externes Stratégie 3 Potentiel de création d’un avantage concurrentiel Détermination des écarts éventuels Avantage compétitif 2 Détermination des capacités Capacités 1 Identification Classification ressources Ressources

39 Analyse de l’environnement global « PESTEL »
Analyse de la concurrence « les 5 forces de PORTER » Diagnostic des facteurs clé du succès

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41 LES 5+1 FORCES DE PORTER (1)
Détermination des forces qui structurent la dynamique concurrentielle dans une industrie Pouvoirs publics Entrants potentiels Menace des entrants potentiels Pouvoir de négociation des clients Intensité concurrentielle Clients/distributeurs Fournisseurs Pouvoir de négociation des fournisseurs Pour Porter, l'objectif fondamental d'une organisation est d'obtenir un avantage concurrentiel, ce qui ultimement permettra le profit. Notion de concurrence entendue au sens très large : est concurrent toute chose qui peut réduire la capacité d'une entreprise à générer du profit. D'où la prise en compte de l'ensemble de l'environnement de l'entreprise dès lors qu'ils ont une action sur l'entreprise. Menace des produits ou services substituables Produits de substitution

42 Rivalité du secteur : Concurrents
Taille & forces ; Importance des coûts fixes ; Nature des produits ; Existence d’enjeux stratégiques ; Nature discrète des investissements. Menace de concurrents ou entrants potentiels : Existence de barrière à l’entrée ; Risque de mesures de représailles. Menace de produits de substitution. Fonction des produits de substitutions ; Usage des produits de substitution. Position de la force des clients. Degré de concentration ; Importance des achats par rapport aux coûts totaux ; Coût de passage d’un fournisseur à un autre; Menace d’intégration verticale en amont. Position de la force des fournisseurs : Degré de concentration ; Différenciation des produits ; Menace d’intégration verticale en aval ; Importance de l’industrie en tant que client.

43 L'APPROCHE S.W.O.T. Diagnostic Interne Forces Faiblesses
Diagnostic Externe Opportunités Menaces Voyons d'abord le diagnostic externe.

44 LES 4 RUBRIQUES DU DIAGNOSTIC EXTERNE
La demande L'offre Diagnostic externe En pratique, on peut organiser le diagnostic externe autour des rubriques suivantes. L'intensité concurrentielle (5 forces de Porter) La concurrence

45 LA DEMANDE Questions à se poser sur la demande actuelle :
Quelles quantités vendues ? Qui achète ? Qui consomme ? Qui prescrit ? Quand achète-t-on et consomme-t-on ? Quelle saisonnalité ? A quelle périodicité ? Quelle élasticité-prix ? ... Questions à se poser sur l'évolution de la demande : Taux de croissance globale ? Phase de cycle de vie ? Evolution démographique ? Style de vie ? Evolution des circuits de distribution ?

46 L'OFFRE Questions à se poser sur l'offre actuelle :
Secteur en sous/sur-capacités ? Importance des charges fixes/charges variables, structure de coût ? Barrière à l'entrée, à la sortie ? Degré de concentration des entreprises du secteur ? Quand achète-t-on et consomme-t-on ? Degré d'intégration de la filière ? Concentration de la distribution ? Besoins de financement ? ... Questions à se poser sur l'évolution de l'offre : Evolutions technologiques ? Existence d'effet d'expérience ? ... ?

47 LA CONCURRENCE Remarques:
Le choix d'une stratégie suppose une analyse fine des orientations, des potentiels de développement et des orientations des concurrents Questions à se poser sur la concurrence : quels sont les objectifs des concurrents ? Attitude à l'égard du risque ? Valeurs et croyances ? Portefeuille d'activité du concurrent ? Evolution des concurrents ? Forces et faiblesses des concurrents ? Capacités de croissance ? Capacités d'adaptation au changement ? ... Remarques: Problème de collecte d'information essentiels et délicats... Tous les acteurs d'un même secteur ne se heurtent pas de front : selon les choix stratégiques retenus, les entreprises peuvent faire partie de groupes stratégiques différents (cf.infra) Exemple : Porsche, BMW (prix haut, plaisir); Ford, Toyota (prix bas, qualité, sécurité)

48 LES 5+1 FORCES DE PORTER (2)
Le pouvoir des clients ou des distributeurs Les clients essayent d'obtenir des réductions de prix, des services plus étendus, des garanties, une meilleure qualité, jouent les concurrents les uns contre les autres etc. Un groupe de clients sera puissant si : Il achète une quantité représentant une part importante du chiffre d'affaire (cas extrême : situation de monopsone). Les produits achetés par le client représentent pour le client une part importante de ses coûts : il fera jouer la concurrence au maximum alors. Les coûts de transferts pour le client sont peu élevés. Une firme améliorera sa position stratégique si elle est en mesure de travailler avec des clients qui sont moins en mesure d'exercer sur elle des effets défavorables.

49 LES 5+1 FORCES DE PORTER (3)
Le pouvoir de négociation des fournisseurs Les fournisseurs peuvent comprimer la rentabilité d'un secteur en augmentant leurs prix, réduisant la qualité des produits livrés, modifiant les conditions de vente. Un groupe de fournisseurs sera puissant si : Il est plus concentré que le secteur auquel il vend (sa liberté de manœuvre augmente en proportion de l'atomicité de ses acheteurs). Il n'est pas obligé de lutter contre des produits de substitution. La branche d'activité est un client négligeable du groupe (perdre un acheteur n'est pas dangereux pour le fournisseur). Le produit du fournisseur est un moyen de production important pour l'acheteur. Le groupe de fournisseurs constitue une menace crédible d'intégration vers l'aval.

50 Exemple de FCS dans les secteur de la restauration professionnelle:
Le diagnostic des facteurs clés de succès LA NOTION DE FCS FCS : "les caractéristiques de toute nature requises par l'entreprise dans un environnement déterminé pour qu'elle atteigne les objectifs qu'elle s'est fixés" Idée : Rechercher les facteurs déterminants du succès de l'entreprise dans un secteur concurrentiel donné. Un FCS est imposé par l'environnement, c'est une caractéristique que l'entreprise doit maîtriser si elle veut s'imposer dans un domaine. Le diagnostic de FCS conditionne le diagnostic interne. Exemple de FCS dans les secteur de la restauration professionnelle: Localisation Rapport qualité/prix Cadre Accueil Rapidité du service

51 UNE TYPOLOGIE DES RESSOURCES
Ressources et compétences UNE TYPOLOGIE DES RESSOURCES Il y a quatre types de ressources en entreprise : Ressources physiques Machines, implantations… Adaptabilité, capacité d’innovation… Ressources humaines Ressources financières Sources de liquidités diverses… Ressources physiques : évaluation qui doit aller au-delà de l ’inventaire des machines, implantations ou calcul de la capacité de prod. ? Sur la nature des ress : âge, condition, localisation, potentiel. Ress H : plusieurs dim interreliées : recensement de des savoir-faire dispo, adapatabilité du person, et d ’innov Ress fi : toutes les formes de liquidités : les augmentations de K, la gestion de trésorerie, la gestion des créanciers et débiteurs et la qualité des relations avec les apporteurs de fonds ress intangibles : ressources à ne pas sous-estimer. Intangibles mais qui ont une valeur réelle, qui se manifeste par exemple lors de la cession d ’une entreprise, par le paiement d ’un goodwill actifs incorporels (brevets, marque, savoir-faire, etc.). Dans certains domaines d ’actT, comme les cabinets de conseil, les pdts de luxe ou la restauration, ces ress intangibles peuvent constituer l ’essentiel de la valeur de l ’entreprise au travers notamment de son image de marque, de sa capacité d ’innov et de son réseau de conacts Brevets, marques, savoir-faire… Ressources intangibles

52 Taux de croissance du DAS Part de marché dans le DAS
LES MATRICES D'ANALYSE DE PORTEFEUILLE DE PRODUITS-MARCHÉS La matrice BCG VEDETTES Contribuent à la croissance et s’autofinancent DILEMMES Contribuent à la croissance mais réclament des liquidités Fort Taux de croissance du DAS VACHES A LAIT Contribuent peu à la croissance mais fournissent des liquidités POIDS MORTS Ne contribuent ni à la croissance ni aux profits Faible Faible Forte Part de marché dans le DAS

53 Les vedettes: constituent des domaines créant des ressources financières importantes qui permettent de financer les besoins engendrés par la croissance du marché. Ces DAS s’équilibrent ou sont excédentaires en liquidités; ils constituent la partie dynamique du portefeuille d’activités. Les vedettes se situent en phase de croissance et sont appelés à devenir des vaches à lait; elles contribuent à la croissance et s’autofinancent. Les vaches à lait: sont des DAS où la croissance est réduite, les besoins de financement sont donc limités; en revanche, la position de leader fait de ces activités des sources de dégagement important de liquidités. Les dilemmes: sont des DAS à fort taux de croissance, mais pour lesquels l’entreprise n’a pas encore su acquérir des positions concurrentielles dominantes. Ces DAS sont demandeurs de ressources financières pour assurer leur développement. Ils contribuent à la croissance de l’entreprise et nécessitent des liquidités. Le terme de dilemme fait référence au choix stratégique qui s’impose à l’entreprise: soit investir pour que le DAS devienne une vedette, soit désinvestir. Si l’entreprise refuse de choisir, les dilemmes sont appelés à devenir des poids morts. Les poids morts: sont des DAS vieillis pour lesquels l’entreprise n’a pas su s’imposer en terme de part de marché. Ils se caractérisent par une double absence de besoin et de dégagement de liquidités. Ils n’apportent à l’entreprise ni croissance ni marge.

54 La matrice BCG: le financement des DAS
Vedette Positionnement : - Rentabilité d’exploitation > Investissements importants - Forte consommation et génération de liquidités Recommandations : - Concentrer les ressources sur ces produits prometteurs - Prendre la tête du peloton en réinvestissant massivement - Eviter de mal exploiter la percée par des investissements sans rapport avec la croissance Dilemme Positionnement : - Rentabilité d’exploitation < Investissements importants - Forte consommation, faible génération de liquidités Recommandations : - Soit investir massivement pour accéder à une forte part de marché - Soit décrocher rapidement ce qui est aisé car il y a des acquéreurs - Eviter d’investir insuffisamment Vache à lait Positionnement : - Rentabilité d’exploitation > Investissements modérés - Forte génération de liquidités  Recommandations : - Maintenir la position - Dégager du cash-flow à réinvestir par ailleurs - Apprécier le moment où il est judicieux de décrocher - Eviter des investissements trop importants - Eviter d’handicaper la rentabilité par un marketing coûteux Poids mort Positionnement : - Rentabilité d’exploitation = 0 < 0 > 0 (faible) - Investissements faibles - Faible consommation et génération de liquidités  Recommandations : - Arrêter l’exploitation ou céder à un acquéreur mieux placé - Reconvertir les moyens vers d’autres activités - Éviter d’y consacrer des ressources rares qui seraient plus utiles par ailleurs

55 La matrice Mc Kinsey Élevés Moyens Faibles
Attraits relatifs des segments stratégiques Atouts relatifs de l’entreprise sur chaque segment Tester prudemment les opportunités : Position opportuniste Tester les perspectives de croissance. Poursuivre prudemment ou se retirer si croissance soutenue pas assurée Croître sélectivement : Sélectionner les domaines où les atouts supérieurs peuvent être conservés Concentrer les investissements dans ces domaines Lutter à outrance : Concentrer tous les efforts sur le maintien d’atouts élevés, Maintenir la structure des marges si nécessaires en investissant Élevés Croître de façon limitée ou se retirer : Rechercher les possibilités de développement à faible risque. En cas d’insuccès se retirer Se développer sélectivement : Concentrer les investissements et se développer dans les seuls segments à bonne rentabilité, à risque relativement faible Conserver l’avantage : Développer la capacité à contrer la concurrence. Éviter les investissements à grande échelle. Améliorer la rentabilité par des gains de productivité Moyens Minimiser les pertes ou les éviter: Évitant d’investir, Réduisant les coûts fixes. Si pertes inévitables se retirer Moissonner intensivement : Rechercher mutations des coûts variables, Maximiser la rentabilité par l’analyse de la valeur Moissonner sélectivement : Réduire le niveau de risque au minimum dans plusieurs segments. Sauvegarder la rentabilité, même au prix d’une perte de part de marché Faibles