Démarche d’analyse stratégique

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1 Démarche d’analyse stratégique
STRATEGIE Cours 4 & 5 Démarche d’analyse stratégique Lionel Maltese Maître de Conférences Université Paul Cézanne – IUT Professeur Affilié Euromed Marseille École de Management

2 Les niveaux d’analyse en stratégie
L’environnement : Microenvironnement : clients, concurrents, fournisseurs, partenaires… (5 forces de Porter) Macroenvironnement : règlementations, démographie, tendances de l’économie, évolutions sociologiques…

3 Les niveaux d’analyse en stratégie
L’organisation : niveau de diagnostic le + fréquemment retenu Analyse des facteurs clés de succès ou d’échec : ressources et compétences La plupart des entreprise se diversifient : nombreuses activités=> des autres niveaux (métier & domaine d’activité stratégique)

4 Les niveaux d’analyse en stratégie
Le métier est l’ensemble des compétences distinctives de l’entreprise. Le métier peut combiner des éléments liés à la production mais également à la connaissance des marchés. Le métier ne doit pas être confondu avec son produit d’origine. Par rapport à son métier d’origine, l’entreprise peut chercher à se renforcer, à se redéployer, à élargir ses activités, ou à abandonner un métier peu rentable.

5 Les niveaux d’analyse en stratégie
Le domaine d’activité stratégique (DAS ou segment stratégique ou strategic business unit : ensemble des activités qui s’appuient sur le même ensemble de ressources et compétences. Les DAS sont identifiés à l’aide de la démarche de segmentation stratégique (fonction – utilité ; cible ; savoir-faire)

6 Les niveaux d’analyse en stratégie
Les fonctions qui opèrent au sein d’un DAS : GRH, logistique, production, marketing, comptabilité, contrôle, finance… Analyse de ces fonctions dans une optique d’adéquation avec les orientations (Business Model) stratégiques définies.

7 Diagnostic & niveaux de décision stratégique
Stratégie globale (Corporate Strategy) : assurer la pérennité de l’organisation à long terme et satisfaire les attentes de ses différentes parties prenantes (clients, actionnaires…) Choix des DAS à développer Décisions stratégiques prises par la direction générale et du conseil d’administration

8 Diagnostic & niveaux de décision stratégique
Stratégie par DAS (business strategy) : prendre des décisions relatives à la mise en œuvre du développement de chaque activité stratégique. Décisions sur la pénétration de nouveaux marchés, de création de ligne de produits ou d’implantation de nouveaux sites propres à un DAS précis. Décisions stratégiques prises par la direction générale et les directeurs de division ou d’activités.

9 Diagnostic & niveaux de décision stratégique
Stratégie fonctionnelle : spécifique à une fonction (marketing, production, distribution, R & D…) Assurer la mise en œuvre des stratégies globales et par DAS. Décisions prises par la direction générale et la hiérarchie fonctionnelle (marketing, finance, production, GRH)

10 La démarche de l’analyse stratégique
Depuis une quinzaine d’année, le domaine de la stratégie s’est enrichi de nombreux modèles, méthodes et concepts qui peuvent être structurés en 5 grandes étapes : Définition des domaines d’activités ou segments stratégiques de l’entreprise. Analyse concurrentielle de chacun de ces domaines d’activités. Choix d’une stratégie générique pour chaque domaine d’activité identifié. Détermination des voies de développement stratégique vers de nouvelles activités. Management d’un portefeuille diversifié d’activités.

11 La segmentation stratégique
Cette première étape vise à identifier, au sein de l’activité globale de l’entreprise qui se présente souvent comme un ensemble confus de produits, de marchés, de technologies, d’outils de production, etc., les ensembles pertinents homogènes du point de vue de la formulation de la stratégie, et donc de l’allocation des ressources, à partir desquelles on pourra construire la réflexion stratégique.

12 Identifications des DAS
Partitionner des sous ensembles à partir de 3 critères : Technologie utilisé (savoir-faire) Type de clients (cible) Type de besoins satisfaits chez le client (fonction – utilité)

13 Rôle de la segmentation stratégique pour l’analyse et la prise de décision
Chaque DAS mis en évidence se trouve confronté à Des concurrents spécifiques Des évolutions technologiques spécifiques Des évolutions spécifiques des modes de consommation des clients concernés Sur chaque DAS l’entreprise doit obtenir la combinaison idéale de facteur clés de succès afin de générer un avantage concurrentiel Chaque DAS peut faire l’objet d’une stratégie spécifique

14 Exemple DAS Disney Company
Activités Exemples de composantes du DAS Studios (Disney Studio Entertainment) 24 % du CA du groupe Production et distribution de films, de spectacles et de musique Walt Disney Pictures, Pixar, Touchstone Pictures, Miramax Films, Buena Vista International… Medias (Disney Media Network) 41 % du CA Télévision, câble, radio, Internet, publication de livres ABC, ESPN, Disney Channel, Buena Vista Television… Produits dérivés (Disney Consumer Products) 7 % du CA Gestion de licences pour vêtements, jouets, jeux interactifs, aliments et boissons, accessoires. Production de jeux interactifs Diney Hardlines, Softlines, Toys, publishing, Buena Vista Games, Disney store… Parcs à thèmes (Disney Parks and Resorts) 28 % du CA Parc d’attractions, hôtels, croisières Disneyland Park and Resorts (5 parcs) Disney Cruise Line ESPN Line

15 DAS de Bouygues Technologie Clients servis Besoins satisfaits BTP
Béton, électricité États, collectivités, entreprises Construire des grands édifices, véhiculer une image (reconnaissance) Immobilier Promotion / vente Individus, entreprises, institutions Se loger, trouver un local professionnel, aménager Construction et entretien des routes Agrégats, enrobés, émulsions Entreprises, collectivités Disposer d’infrastructures de qualité Médias Technologies de production, d’édition et de diffusion de programme Individus, producteurs, distributeurs S’informer, se distraire, être produit, être distribué Télécommunications Technologies de communication mobile Particuliers, entreprises Communiquer

16 La segmentation marketing
La segmentation marketing s’appuie sur le constat qu’un marché est rarement homogène, et qu’il se compose d’un ensemble d’acheteurs aux besoins, aux modes d’achat et aux comportements différents. Pour tenir compte de ces divergences, la segmentation en couples produit/marché permet d’isoler et d’optimiser les actions commerciales par rapport à la clientèle finale. Opérer la segmentation stratégique des activités de l’entreprise a pour objectif principal de fournir au dirigeant une représentation du champ de bataille, à l’échelle appropriée.

17 Exemple Pour un constructeur automobile, la gamme de voitures particulières peut être divisée en plusieurs segments marketing : petite, moyenne ou grosse, cylindré, break, coupé et ainsi de suite. Les actions promotionnelles et plus généralement l’ensemble de la politique commerciale sont adaptés à chaque cible de clientèle et à chaque produit. Poussée jusqu’au bout, cette démarche conduit à créer des séries spéciales.

18 La segmentation marketing
La segmentation marketing se concentre donc sur des savoir-faire commerciaux et ignore les autres facteurs clés de succès de l’activité, en particulier les facteurs technologiques. Elle s’inscrit en outre dans une perspective de court terme et ne dégage en rien les fondements essentiels de la concurrence à moyen et à long terme. En se fondant sur une segmentation produit/marché, elle ignore une partie des concurrents, en ne considérant que ceux qui fabriquent le même produit.

19 Segmentation stratégique / marketing
Segmentation marketing Segmentation stratégique Concerne un secteur d’activité de l’entreprise Vise à diviser les acheteurs en groupes caractérisés par les mêmes besoins, les mêmes habitudes, les mêmes comportements d’achat. Permet d’adapter les produits aux consommateurs, de sélectionner les cibles privilégiées, de définir le marketing mix. Provoque des changement à court et moyen terme. Concerne les activités de l’entreprise considérée dans son ensemble. Vise à diviser ces activités en groupes homogènes qui relèvent : de la même technologie des mêmes marchés des mêmes concurrents Permet de révéler : Des opportunités de création ou d’acquisition de nouvelles activités des nécessités de développement ou d’abandon d’activités actuelles. Provoque des changements à moyen et long terme PERMET DE REVELER DES BESOINS NON OU MAL SATISFAITS PAR LES PRODUITS OU SERVICES ACTUELS

20 Etape 2 : L’analyse concurrentielle
Pour chacun des domaines d’activité ainsi définis, il convient de : Analyser les caractéristiques intrinsèques (croissance, potentiel de développement, taux moyen de rentabilité, valeur, attrait…), Déterminer quelles sont les principales forces qu’y s’exercent (rivalité entre concurrents existants, pression des fournisseurs ou des clients, menace de nouveaux entrants dans le domaine ou de produits du substitution, intervention de l’Etat ( 5 forces PORTER)).

21 Etape 3 : La construction d’un avantage compétitif
Pour chacun des domaines d’activité considérés, et compte tenu des résultats de l’analyse concurrentielle, une stratégie appropriée permettant à l’entreprise de se créer un avantage compétitif durable doit être mis en œuvre. Les deux principales stratégies envisageables, souvent qualifiées de stratégies de « stratégies génériques », sont :

22 Etape 3 : La construction d’un avantage compétitif
Les stratégies de coût, par lesquelles l’entreprise cherche à s’assurer un avantage au niveau de ses coûts sur l’ensemble de ses concurrents. Des volumes de production importantes étant souvent à l’origine des coûts bas, les stratégies de coût sont souvent assimilées à des stratégies de volume. Les stratégies de différenciation, par lesquelles l’entreprise à produire une offre spécifique une offre spécifique lui permettant ainsi de se démarquer de ses concurrents et d’éviter une concurrence uniquement fondées uniquement sur les coûts et les prix.

23 Etape 4 : Les voies et les modes de développement stratégiques
Pour accélérer sa croissance, accroître son potentiel de développement, réduire ses risques, utiliser des ressources disponibles, une entreprise pourra chercher à entrer dans de nouveaux domaines d’activité ; plusieurs « voies de développement stratégiques » s’ouvrent alors à elle : L’intégration, vers l’amont ou vers l’aval ; La diversification géographique ou globalisation ; La diversification liée ; La diversification conglomérale. Ces développements pourront être accomplis par croissance interne ou externe (fusions, acquisitions, alliances, etc.).

24 Etape 5 : Le management d’un portefeuille
Dès lors qu’une entreprise s’est diversifiée et est donc présente plusieurs domaines d’activité différents, se pose le problème du management intégré de l’ensemble de ces activités. Les modèles de « portefeuille d’activités » ont pour finalité de formaliser et de faciliter une telle gestion globale d’un ensemble diversifié d’activités ; pour cela, ils concentrent l’analyse sur deux dimensions principales :

25 Etape 5 : Le management d’un portefeuille
- La valeur des domaines d’activités considérés ; - La position concurrentielle de l’entreprise sur chacun de ces domaines , Matrices BCG, D Little…