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TPE - PME SMALL IS BEAUTIFULL! SMALL IS DIFFICULT!

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1 TPE - PME SMALL IS BEAUTIFULL! SMALL IS DIFFICULT!

2 PLAN 1. Les enjeux économiques 2. La PME dans la Théorie des organisations 3. La PME et ses dirigeants 4. Les pratiques managériales des dirigeants GPEC dans les TPE du bâtiment

3 1. Les enjeux économiques 98% des entreprises sont des PME 50% des recrutements 98,5 des PME emploient – de 50 salariés Les plus à mêmes à résister aux crises Flexibilité, souplesse, réactivité Fragiles Une faible perception de lenvironnement De faibles moyens

4 2. La PME dans la théorie des organisations Après une suprématie des grandes entreprises et grands groupes industriels durant les 30 glorieuses ( ) comme moteur de progrès, les PME deviennent objet de recherche scientifique depuis 1980 pour 3 raisons : Empirique : la PME comme champ danalyse Méthodologique : la PME comme outil danalyse Justification théorique : la PME comme objet danalyse

5 2.1. Les travaux sur la taille et la croissance ( ) Les premiers jalons de la recherche ont été posés par des chercheurs qui ne travaillaient pas spécialement sur les PME, mais sur la taille de lentreprise – Ecole dAston – la taille constitue un facteur prédictif majeur de structuration

6 La croissance Lobjectif de la recherche est de mettre en évidence les phénomènes de rupture de lorganisation au fur et à mesure de son développement

7 Suite 1979 – H. Mintzberg – « durant la croissance lentreprise passe par des périodes de transition structurelle qui sont des changements de nature plutôt que des changements de degré. » La croissance nest pas un phénomène continu et rectiligne, mais discontinu et ponctué par des crises qui obligent lentreprise à se métamorphoser

8 Suite Ainsi dans la période des années 1980, plusieurs auteurs tentent de valider empiriquement des modèles de croissance pour mettre en évidence les seuils critiques. Chaque phase du développement est précédé dune crise. Crise de direction, crise dautonomie, crise de contrôle, crise de rigidité

9 Lintérêt de cette recherche Mettre en garde les dirigeants sur les périodes de crise à surmonter durant leur croissance. Pas de déterminisme, pas de seuil critique identifier Leffet taille est unanimement admis comme un facteur de contingence dune première importance

10 2.2 Spécificité versus diversité (1975 – 1985) La PME nest plus considérée comme le modèle réduit de la grande entreprise mais comme une entreprise avec ses propres particularités. 2 courants spécialisés dans la PME se développent conjointement

11 Deux courants Courant de la spécificité dont lobjectif est de mettre en évidence les caractéristiques de la PME Courant de la diversité cherche des typologies, dans le but dordonner et de classer lhétérogénéité des PME Ces recherches ont permis lévolution « de la reconnaissance à la connaissance » de la PME

12 5 CRITERES POUR LA PME Pierre-André Julien 1. Une centralisation de la gestion 2. Des systèmes dinformation internes et externes simples et informels 3. Une faible décomposition des tâches 4. Une stratégie implicite et souvent à court terme 5. Un contact direct avec la clientèle

13 2.3 Courants de la synthèse, de la dénaturation ( ) Le courant de la synthèse cherche à proposer une typologie sous forme de continuum pour modéliser leffet taille de la TPE à la TGE. Il donne une appréciation de lévolution des entreprises en fonction de sa dimension Le courant de la dénaturation : il sagit de mettre en évidence les contextes qui dénaturent la « Forme-PME »

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15 CONCLUSION Chaque courant a fourni au courant suivant les éléments de base pour faire progresser létat de connaissance de la PME. Une richesse de production scientifique preuve du grand intérêt suscité par la PME dans le monde de la recherche Un foisonnement qui complique la posture à adopter et ne nous permet pas de définir de façon univoque la PME

16 3. La PME et ses Dirigeants Certains traits de la PME et de leurs dirigeants les caractérisant, semblent simposer et faire consensus

17 3.1. Caractéristiques de la PME Petite taille (- 250 salariés, - de 40 millions deuros de CA) Structure simple Activités spécifiques Clientèle locale Stratégie implicite et à court terme Prégnance du ou des dirigeants Ressources limitées

18 suite Un système dinformation peu développé et informel Un environnement faiblement contrôlé Une croissance dépendant des capacités du Dirigeant

19 Caractéristiques des PME, suite La majorité des PME répondent à ces critères ou tout du moins en partie. Plusieurs études ont montré que les PME qui connaissent le succès ont pour la plupart un système de planification stratégique formel, un dirigeant qui délègue et qui fait appel à du conseil quant à la gestion de son entreprise

20 3.2.Effets de Grossissement La prise de conscience de la spécificité de gestion des PME a conduit à la création dune communauté de scientifiques spécialisés dans la recherche sur le Management en PME,ce sont les PMistes. Parmi leurs travaux : Mahé de Boislandelle approche sur les effets de grossissement, donnant une autre perspective sur les perceptions du dirigeants.

21 Effets de grossissement Il se traduit par des effets regroupés autour des lettre PME P pour effet Papillon M pur effet microcosme E pur effet Egotrophie

22 Effet Papillon Un événement dapparence mineur, comme le battement dailes dun papillon à Hong Kong, peut avoir des conséquences dramatiques, comme un ouragan aux Etats Unis. La probabilité de leffet papillon apparaît dautant plus grande que la taille de lentreprise est petite.

23 Effet Microcosme (monde en réduction) Conséquence du management de proximité du Dirigeant qui focalise son attention sur limmédiat (temps, espace) « Plus un sujet dépense son énergie en focalisations de proximité, moins il reste vigilant et disponible pour voir et regarder à lextérieur et au loin. » Conséquence : privilégie les solutions rapidement efficaces au détriment de solution dordre stratégique.

24 Effet dEgotrophie Symbolise lhypertrophie de lego du dirigeant de PME La gestion de la PME a tendance à être centrée sur le dirigeant lui-même. Les affaires, le capitale et les biens de lentreprise sont personnels. La PME est une « mégapersonne » par opposition à la grande entreprise qui est une « mégastructure »

25 Conséquences La gestion dune PME revêt une forte spécificité qui tient à la nature de linteraction entre les 3 effets. Les effets Papillon et de Microcosme altèrent la lucidité du Dirigeant ce qui renforce sa vulnérabilité. Leffet dEgotrophie renforce le sentiment aux yeux du Dirigeant quil est indispensable ce qui accroîtra son implication. Cette forte implication augmentera le nombre de décisions et sa charge de travail, ce qui est propice au développement de situation durgences et renforce leffet Microcosme. Le cercle vicieux est bouclé : Small is difficult

26 Conséquences suite Du fait de la forte personnalisation de la gestion, lanalyse du profil du dirigeant est indispensable pour comprendre le fonctionnement dune PME et les problèmes de management doivent souvent être posés en termes psychologiques

27 3.2. Spécificités des dirigeants de PME Dans les PME, les buts, la stratégie, lorganisation, la structure sont fixés et dépendent du dirigeant. Quel est ce dirigeant, comment gère-t-il ses différentes fonctions et différents rôles ?

28 Caractéristiques du travail des dirigeants (Mintzberg) Beaucoup de travail à un rythme soutenu Une activité caractérisée par la brièveté, la variété, la fragmentation Une préférence pour laction Limportance de la communication verbale Le dirigeant est la charnière entre son organisation et un réseau de contacts Un mélange de droits et de devoirs

29 Les 10 rôles du manager selon Mintzberg 3 rôles interpersonnels : symbole, agent de liaison, leader 3 rôles liés à linformation : observateur actif, diffuseur, porte-parole 4 rôles décisionnels : entrepreneur, régulateur, négociateur, répartiteur de ressources

30 Le dirigeant dans ses fonctions Plusieurs termes synonymes : Patron vient du latin Patronus qui signifie modèle, protecteur, avocat. En Italien Padrone qui signifie maître de maison Entrepreneur : souligne la façon pro active dagir en fonction de lenvironnement Chef dentreprise est celui qui est à la tête Manager, terme anglo-saxon : chef, dirigeant dune entreprise Dirigeant appellation la plus globale retenue dans les études

31 Typologie des dirigeants Une multitude de typologie de dirigeants ont été proposées qui sappuient sur différents critères : la motivation, ses antécédents, ses capacités, son style de management… Des typologies en fonction de logiques daction ou de logique de territoire

32 Logiques daction 1 Marchesnay et Julien (1996) – 2 types : Artisan qui sappuie sur des compétences techniciennes et a une stratégie réactive Opportuniste : plus expérimenté et moins réticent à linnovation

33 Logique dAction 2 Miles et Snow (1978) : 4 profils en fonction de leur rapport à linnovation Défenseur : entreprise mature qui défend sa position sur un marché stable. Stratégie basée sur les coût et la spécialisation. Organisation sur procédure formelle. Prospecteur : Dirigeant cherchant à développer de nouveaux marchés, profiter dopportunités pour développer de nouveaux produits. Objectif développer de nouveaux produits pour atteindre de nouveaux besoins sur un marché changeant.

34 Suite Miles et Snow Analyseur : concerne les dirigeants dentreprise qui évitent les risques excessifs. Ils se concentrent sur une gamme limitée tout en conservant la souplesse pour linnovation. Ils semploient à se différencier sur la base de lamélioration qualité. Réacteur : concerne les dirigeants qui ont peu le contrôle sur leur environnement externe et par manque de mécanisme efficace de contrôle interne

35 Logique Action 3 Julien et Marchesnay (1990) distinguent deux grands types dentrepreneurs qui évoluent en fonction de trois grandes aspirations : Lindépendance La pérennité La croissance

36 Logique Action 3 Lentrepreneur « PIC » : Pérennité, indépendance, croissance Privilégiera une stratégie fondée sur a pérennité et lindépendance au détriment de la croissance Lentrepreneur « CAP » : Croissance, autonomie, pérennité Il cherchera avant tout la valorisation des capitaux en sappuyant notamment sur linnovation, son leitmotivs seront la croissance et lautonomie. (gros profits même si les risques sont élevés)

37 Logique du territoire Marchesnay (2000) typologie autour de 4 types idéaux en fonction de lintégration du dirigeant de PME au territoire Isolé : peu intégré à la vie sociale et économique Notable : insertion locale Nomade : cherche à valoriser ses capitaux en fonction des opportunités, ne cherche pas à sintégrer au tissu local Entreprenant : tire partie des spécificités du territoire auquel il est attaché grâce à une stratégie proactive

38 Logique du territoire 1 Léquipe du GREEL-PME (université de Dunkerque) 4 types de dirigeants : La TPE centrée sur les acquis (pas danticipation soumis à lenvironnement) La TPE centrée sur la clientèle locale, Type PIC proactif, La TPE centrée sur la gestion, mature et stable tend à perdre sa créativité. La TPE centrée sur lesprit dentreprise, ambitieux, décisions stratégiques organisées et réfléchies.

39 4. Les pratiques managériales des dirigeants de PME La PME est une organisation humaine autant par sa taille que par le niveau des relations interpersonnelles. Son existence et sa gestion dépendent du dirigeant, de ses compétences managériales, de sa capacité à gérer la croissance au travers du cycle de vie et de sa vision statégique.

40 4.1. Le dirigeant et sa vision stratégique La théorie évolutionniste : Les Managers ont une rationalité limitée, et décident sur cette base en fonction de leur perception de lenvironnement. La vision stratégique du dirigeant est intuitive alimentée par sa perception de lenvironnement

41 Vision stratégique suite Le modèle du dirigeant à 3 têtes met en évidence les différentes influences cognitives qui influent sur sa rationalité : Tête économique : en relation avec les aspects financiers, cherchera à développer Tête patrimoniale : en relation avec sa famille, cherchera à développer la valeur de lentreprise par la gestion des coûts Tête politique : goût pour le pouvoir (délégation ou non) La rationalité sera le résultat dune négociation entre ses 3 têtes

42 Vision stratégique suite La vision stratégique sera conditionnée par la posture adoptée : Conservative : pas de prise de risque, pas dinnovation, posture réactive Entrepreneuriale : prise de risque, innovation et productivité

43 4.2. Le dirigeant et la croissance Les différentes recherche sur le cycle de vie des PME ont montré la difficulté des managers pour passer dun stade dévolution à un autre et de dépasser les crises de transition incontournables Sa capacité à surmonter ces étapes est liée à son histoire, sa formation, sa perception de lenvironnement et ses buts.

44 La croissance suite Le rôle du chef dentreprise est déterminant dans cette évolution. La grande difficulté est le changement de rôle quil doit opérer dans son management à chaque phase : De « quasi artisan » où il fait tout lui-même, au « stratège à la tête » dune organisation quil oriente, en passant par le « manager » qui anime une équipe à laquelle il délègue le fonctionnement courant, de nombreux pas doivent être franchis.

45 La croissance suite Pour un dirigeant, le passage dun type dorganisation à un autre pose souvent des problèmes insurmontables. Les limites de la croissance sont directement liées à la capacité des dirigeants de développer leurs compétences managériales et fonctionnelles pour gérer la croissance en personnel, en matériel et en masse financière.

46 4.3. Le dirigeant et son personnel Le terme de Relations Humaines plus adapté que Ressources Humaines. Chaque membre de lorganisation est un rouage indispensable au bon fonctionnement. Les compétences sont un élément déterminent de la performance

47 Principales caractéristiques Formation, recrutement Administratif : expert-comptable ou épouse La délégation et autonomie Responsable du destin économique de ses salariés quil côtoie tous les jours et dont il connaît bien souvent la famille Management type paternaliste

48 Conclusion Lhétérogénéité des PME est le reflet de lhétérogénéité des types de dirigeants. Nous sommes dans une phase de mutation et pour une question de survie les PME doivent sadapter et se professionnaliser.

49 GPEC DANS LES TPE DU BATIMENT

50 PROJET CAPEB CONTEXTE DU PROJET Environnement en plein bouleversement Le développement durable Arrivée dune nouvelle concurrence Nécessité de sadapter (technologie, activité conseil, travailler avec de nouveaux corps de métier pour respecter les normes HQE) Difficulté de recrutement Développement de la formation

51 La démarche compétences Un enjeu majeur pour les TPE

52 Les enjeux de la GPEC pour les dirigeants de TPE Prendre du recul par rapport à son activité Penser à son projet dentreprise Construire un tableau des compétences de ses salariés Etablir des profils de postes, penser à son organisation Développer les compétences pour renforcer la performance Planifier les parcours de professionnalisation Aider au recrutement Etablir le profil de poste Associer les salariés au projet de lentreprise Outil de fidélisation, de motivation et de management (entretien dévaluation, de professionnalisation)…

53 Enjeux de la GPEC pour les salariés Faire le point sur ses compétences Faire reconnaître ses compétences Renforcer ses compétences Avancer dans son projet professionnel Se situer dans la structure et dans le projet dentreprise (sens, motivation)

54 Compétence, équipe et postes Comme une équipe de football, lentreprise définit une stratégie (D2 ou championnat) qui va déterminer les priorités de son organisation. Léquipe est encadrée par un « entraîneur » qui choisit les moyens pour atteindre le but fixé tout comme le fait lencadrement dans lentreprise. Comme dans une entreprise, léquipe de football est composée de postes : goal, avant-centre, ailier gauche … A chaque poste, sont définies certaines missions (activités) : ne pas encaisser de but pour un goal, remettre la balle en jeu….) Pour chaque mission, des critères de professionnalisation sont déterminés (débutant à confirmé, …). Des points réguliers (évaluations) sont faits par lentraîneur, à la mi-temps ou en cours de match pour favoriser la compétence collective.

55 Compétence, équipe et postes Comme une équipe de football, lentreprise définit une stratégie (D2 ou championnat) qui va déterminer les priorités de son organisation. Léquipe est encadrée par un « entraîneur » qui choisit les moyens pour atteindre le but fixé tout comme le fait lencadrement dans lentreprise. Comme dans une entreprise, léquipe de football est composée de postes : goal, avant-centre, ailier gauche … A chaque poste, sont définies certaines missions (activités) : ne pas encaisser de but pour un goal, remettre la balle en jeu….) Pour chaque mission, des critères de professionnalisation sont déterminés (débutant à confirmé, …). Des points réguliers (évaluations) sont faits par lentraîneur, à la mi-temps ou en cours de match pour favoriser la compétence collective.

56 La mise en œuvre de la compétence individuelle dans lentreprise La compétence professionnelle dun individu est la combinaison de 3 facteurs essentiels et indispensables Savoir agir Savoirs (diplômes, formations) Savoirs faire (pratiques) Savoirs être (méthodes de travail) Pouvoir agirVouloir agir Organisation Représentation Missions Reconnaissance Environnement de travail Donner du sens Moyens matériels Image de soi COMPETENCE

57 La définition de la compétence La compétence consiste en : Une aptitude démontrée, A mettre en œuvre des connaissances et des savoir-faire A mobiliser des ressources dans un contexte donné pour une performance ou un résultat prédéfini

58 compétences des salariés Plus les salariés sont compétents et plus lentreprise est forte sur son marché La démarche dévaluation pour : Réaliser la photographie des compétences de lentreprise Définir les axes de progrès pour chaque salarié et les besoins de professionnalisation nécessaires

59 LE PRINCIPE Élaborer le référentiel des compétences à partir du référentiel de situations professionnelles. Concevoir une évaluation des pratiques professionnelles au plus près de la situation de travail

60 La démarche pour le dirigeant Définir le métier (missions-activités-taches) Définir les niveaux attendus pour les différents postes Organiser une réunion collective avec les salariés et remettre le Guide Salarié Collecter et saisir les auto-évaluations Prévoir les plans de professionnalisation Animer lentretien Planifier et suivre les actions prévues

61 Résultats pour les dirigeants Une nouvelle vision de lentreprise et de leurs rôles Prendre de la distance par rapport à la production Revalorisation de la dimension gestionnaire Valorisation des ressources compétences Une nouvelle conception de la relation professionnelle Nouvelles interactions sociales Génère un nouveau dialogue formalisé et objectivé Engagements réciproques

62 Résultats pour les dirigeants 2 De nouvelles pratiques RH Rôle de lépouse facteur de réussite Mise en place de plan de professionnalisation Mise en place des entretiens Démarche innovante : explicite les savoirs tacites, compétences et organisation Aide à passer dun management paternaliste et intuitif à un management plus professionnel Les Enjeux RH sont mis en premier plan

63 CONCLUSION La gestion par les compétences est un outil de professionnalisation qui aide les dirigeants à développer leur entreprise. La gestion par les compétences est aussi très utile à titre personnel pour gérer sa carrière…


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