Les enjeux du changement... Le changement Les enjeux Le changement

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1 Les enjeux du changement... Le changement Les enjeux Le changement
Les outils Les enjeux du changement... Dr Lucien Mias Source : texte de Gérard Proisy Lucien Mias

2 Objectifs - Montrer où sont les "nouvelles orientations ou tendances" pour s'adapter et se transformer. - Casser toute idée de "recettes ou de modèles" qui ne correspondent jamais à la réalité. - Face à une complexité croissante, donner des points de repère pour aider à construire ce qui n'existe pas et qu'il faudra bien imaginer. Lucien Mias

3 Construire un système de relation permettant de
Enjeux du changement Construire un système de relation permettant de s'affirmer autonome et partenaire. - VERS QUEL TYPE DE SOCIÉTÉ ALLONS NOUS ÉVOLUER ? - QUE FAUT-IL FAIRE POUR GAGNER DEMAIN ? Des réponses expérimentées exposées dans des livres... • Le management du chaos, Tom Peters, USA 1988 • L'ère du Bunsha, Pt Sakai, Groupe Taiyo, Japon • L'administration du futur, J.L. Deligny, France, 1990 • Les enjeux du changement, G. Proisy, France, 1990 Lucien Mias

4 LES NOUVELLES RÉVÈLATIONS
de Tom PETERS "Le management du chaos" 6 IDÉES CLÉS 1) Le monde à l'envers 2) Patients : une réponse à 200 % 3) L'innovation à grande vitesse 4) Les hommes : rendre l'entreprise flexible en leur donnant le pouvoir 5) Les leaders : la passion du changement Lucien Mias

5 Caractérisé pour la SANTÉ par
1) Le monde à l'envers Caractérisé pour la SANTÉ par - Une évolution rapide des technologies. - Une augmentation exponentielle des coûts de santé. - Une médecine de pointe très coûteuse réservée à une "élite“. - Médecine curative ou médecine préventive ? - L'apparition d'une concurrence de plus en plus vive entre les divers établissements ainsi qu'entre les systèmes de soins (ambulatoire). LES NOUVEAUX CONSOMMATEURS - Une exigence de plus en plus forte sur le plan de leur "capital santé“. • qualité des soins, • considération de leur spécificité - Le client réclame un "droit à l'information". - Les dépenses pour la santé continuent de croître de façon très forte. • Revenus des familles : 1/3 plus aisé ; 1/3 plus déshérité. Lucien Mias

6 L'environnement actuel
Profil du gagnant - Incertitude. - Structure plate, moins hiérarchisée. - Choix plus étendu. - Réponse rapide. - Demande pour une qualité supérieure et pour une réponse rapide. - La passion de la qualité. - Travailler davantage en équipe interdisciplinaire. - Complexité croissante. - Une plus grande reconnaissance de la qualification et du statut du personnel. - Retour à des entreprises à taille moyenne. La fin du " gigantisme " = Small is beautiful. Le management du paradoxe = Sortir des sentiers battus ENJEU n° 1 Lucien Mias

7 2) CLIENTS = UNE RÉPONSE À 200 %
Le fil conducteur : spécialiser, différencier. LES 4 STRATÉGIES DE LA VALEUR AJOUTÉE 1) Jauger la QUALITÉ avec les yeux du CLIENT. 2) Viser un service excellent, mettre en avant les avantages. 3) Se doter d'une capacité de réponse totale. 4) Forger le caractère unique de son établissement. LES 4 PILIERS DE LA COMPÉTENCE 1) Écouter, encore écouter, toujours écouter. 2) Transformer la production en nouvelle arme marketing. 3) Faire des commerciaux les interlocuteurs privilégiés du client. 4) Innover à grande vitesse. ENJEU n° 2 : lancer une révolution client Lucien Mias

8 3) L'innovation à grande vitesse
Le fil conducteur : Investir dans des petits projets aux applications pratiques IMMÉDIATES. l Accumuler les "petites victoires". Tire : innover à grande vitesse l 4 FACTEURS CLÉS EN STRATÉGIE DE DÉVELOPPEMENT : 1) Développer les produits et services en équipe. 2) Encourager l'expérimentation à tout prix. 3) Pratiquer la "subtilisation créatrice". Ne pas réinventer ce qui existe. 4) Généraliser le "bouche à oreille" comme outil de changement. 4 FACTEURS CLÉS EN TACTIQUE DE MANAGEMENT : 1) Chérir les champions de l'innovation. 2) Personnaliser l'innovation en pratiquant " l'impatience constructive“. 3) Encourager les “échecs précoces". 4) Chiffrer les objectifs d'innovation. ENJEU n° 3 : créer une capacité d'innovation à l'échelle des institutions. Lucien Mias

9 Rendre l'entreprise flexible en leur donnant le pouvoir
4) LES HOMMES Rendre l'entreprise flexible en leur donnant le pouvoir impliquer tout le monde dans tout. créer des équipes autonomes. Le fil conducteur 4 catalyseurs à promouvoir 4 inhibiteurs à supprimer • Écouter, célébrer, reconnaître. • Simplifier la structure. • Consacrer un maximum de temps au recrutement. • Redéfinir le rôle du personnel d'encadrement. • Former en permanence. • Éliminer la bureaucratie et les conditions de travail humiliantes. • Reconnaître les potentialités de chacun. ENJEU n° 4 : considérer les hommes comme la première richesse de l'entreprise Lucien Mias

10 5) Les leaders et la passion du changement
Le fil conducteur : MAÎTRISER LES PARADOXES Les 3 instruments des leaders qui savent diriger : 1) Apporter une vision inspiratrice. 2) Diriger par l'exemple. 3) Pratiquer un management transparent et visible. La délégation : 1) Écouter de toutes ses oreilles. 2) En déférer aux opérationnels. 3) Déléguer. 4) Instaurer un management horizontal en venant à bout de la bureaucratie. Les fondements du leadership : 1) Évaluer chacun sur sa passion du changement. 2) Créer un sentiment d'urgence (défis, challenges...) Eenjeu n° 5 : créer un nouveau style de management Lucien Mias

11 une conception adaptée au chaos
6) Les systèmes : une conception adaptée au chaos Le fil conducteur : il faut apprendre à discerner l'essentiel de l'essentiel. INSTAURER LA CONFIANCE Fixer des objectifs réalisables Exiger une intégrité totale Trois valeurs de base... • LE RESPECT • LE COURAGE • LA GÉNÉROSITÉ Qui vont avec... • L'ÉCOUTE ACTIVE • LA RESPONSABILISATION • L'OUVERTURE Enjeu n° 6 : développer l'esprit d'équipe Lucien Mias

12 I - Les nouveaux credo de Tom Peters
1) Pour rester COMPÉTITIF et devenir encore plus PROFESSIONNEL, il faut ... - La flexibilité - La souplesse - La rapidité de réaction 2) Une constante... - Impliquer chacun dans tout - Former et former pour pouvoir réformer 3) Ce sont les hommes qui constituent la base de toute amélioration. Il faut que les gens aiment autant le changement qu'ils l'ont détesté dans le passé Lucien Mias

13 II. COMMENT EN EST-IL ARRIVÉ-LÀ ?
• En 1982 nous donnions l'impression que les grandes organisations avaient tout l'avenir devant elles. • Aujourd'hui les conditions d'environnement et de concurrence sont si inconstantes que l'excellence définitive que nous décrivions alors est impossible à atteindre. • Ce jour le message à porter c'est celui de la capacité à changer. • Sur un plan pratique la flexibilité deviendra la nouvelle définition de l'excellence. Nous avons vraiment à re-concevoir nos modèles et notre pensée à propos du monde du commerce et de l'organisation . L  Mais… tous les psychologues sont d'accord au moins sur un point : l'être humain est résistant au changement ! Quand nous parlons de flexibilité, ne pas oublier que ceux qui sont en première ligne, c'est à dire sur le front de l'action, ne sont pas résistants au changement, bien au contraire... ... l'ouverture se fait souvent par la base Lucien Mias

14 L'ère du BUNSHA Président SAKAI Groupe Taiyo Kogyo. Lucien Mias

15 LA SIGNIFICATION DU BUNSHA
Bunsha vient de Warkeru = diviser et Kaisha = entreprise. • La méthode du BUNSHA consiste à diviser l'entreprise, selon le mode biologique de division cellulaire : à partir d'une certaine taille, les structures sont trop complexes pour être gérables ... Retour à une dimension humaine Pratique du "small is beautiful" • Le BUNSHA comporte une double dimension : L Un management par division cellulaire destiné à créer les conditions du bunsha au niveau des hommes. Favoriser l'autonomie et la responsabilité L Une stratégie de déploiement horizontal et non plus d'intégration verticale favorisant la mise en oeuvre de réseaux et d'équipes performantes Favoriser l'adaptabilité Lucien Mias

16 par DIVISION CELLULAIRE
Le MANAGEMENT par DIVISION CELLULAIRE À partir d'un certain stade le rôle du manager c'est de provoquer le BUNSHA, c'est à dire d'inciter son organisation à essaimer de façon à prévenir toute menace d'hypertrophie et "à externer sa croissance". l Le Bunsha est donc une méthode visant à : - réduire au maximum le poids des structures - purifier leur fonctionnement. l Elle se situe foncièrement dans une… culture des flux (énergies, échanges) culture des stocks (répétition, accumulation, renforcement) … plutôt que dans une... Lucien Mias

17 Les TROIS PRINCIPES CLÉS
du BUNSHA 1) L'aotenjo 2) La production artificielle de créateurs d'entreprises 3) La duplication du vivant Lucien Mias

18 L'hypertrophie de l'organisation provoque l'atrophie des hommes
1) L'AOTENJO l C'est d'avoir "le ciel bleu et parfaitement clair, au dessus de sa tête". l Ne pas "être bridé" ne pas être "qu'un simple rouage dans l'organisation". N La responsabilisation, est la condition pour que les hommes s'intéressent et s'investissent à 100% dans leur travail et mobilisent leurs potentialités pour mieux faire. l C'est la réconciliation de l'humanisme et de l'efficacité. Le travail devient un moyen de réalisation et d'épanouissement parmi d'autres. l L'aotenjo suppose que le service est de petite taille et privilégie le rapport entre les hommes au sein de l'entreprise plutôt que l'organisation et les structures. L'hypertrophie de l'organisation provoque l'atrophie des hommes Lucien Mias

19 2) LE PRINCIPE DE LA PRODUCTION ARTIFICIELLE DE CRÉATEURS D'ENTREPRISES
La méthode bunsha vise avant tout au niveau des hommes "à faire émerger des leaders capables de se réunir autour d'un projet dont l'objectif à terme sera toujours l'amélioration d'un service" La méthode bunsha met donc l'accent sur la constitution d'équipes capables de relever des challenges et de se roder ainsi au leadership avec une finalité : être capable un jour d'assumer de nouvelles responsabilités au sein d'un service ou d'une équipe Toute la méthode bunsha favorise la constitution de nouvelles compétences au niveau humain pour produire de nouveaux leaders et de nouveaux services. Lucien Mias

20 Pour bunsha, la vie c'est le mouvement et le mouvement c'est la vie.
3) LE PRINCIPE DE LA DUPLICATION DU VIVANT Dans le système BUNSHA l'entreprise est vécue comme un organisme et non comme une organisation L'organisme relève de la biologie et non de la logique. En fait, le bunsha "joue le rôle de l'ADN dans la cellule vivante". Il stocke les informations génétiques. L'organisation repose, elle, sur des règles, sur une gestion aussi rigoureuse des hommes que des problèmes. La vision logique et linéaire laisse place à celle d'un organisme en interaction permanente avec son environnement (écosystème) où l'imperfection devient synonyme de progrès : elle permet de créer de nouveaux espaces pour s'adapter aux évolutions du milieu. Éloge du changement et de la remise en cause. Pour bunsha, la vie c'est le mouvement et le mouvement c'est la vie. Lucien Mias

21 L'ADMINISTRATION du FUTUR
Jean Louis Deligny Polytechnicien, Directeur de la D. D. E de la Haute Garonne. Éditions Eyrolles, avril 90 Lucien Mias

22 DIX GRANDS DÉFIS DE LA SOCIÉTÉ à passer en revue...
Administration en route pour l'an 200 DIX GRANDS DÉFIS DE LA SOCIÉTÉ à passer en revue... 1) Tendances et incertitudes R.Barre et M Godet "Le décor international des années 90" 2) Les six défis de la modernité Y. Cannac "Administrations et entreprises" 3) Sept tendances lourdes sur le travail Y. Lasfargues "Technologies, technofolies" le travail en 2005 4) Les huit clés de la 3° vague A. Toffler " La troisième vague" 5) Le succès est dans nos têtes "Faire gagner la France" H. Guillaume. Commissaire au plan. "Stratégie de survie" J-P. Plantevin. Président de Ziegler SA 6) Le changement ne se décrète pas 1979 à Citations de cadres de l'Équipement (séminaires) 7) Les résistances au changement J-L. Muller "Le pouvoir dans les relations quotidiennes" 8) Le pilotage du changement M. Rocard. Circulaire : renouveau du service public. 9) Une administration performante pour gagner J-L Del Igny "L'administration du futur" 10) Le processus du changement J-L Deligny " Le fonctionnaire du futur " J-L DELIGNY Lucien Mias

23 Le décor international des années 90, R. Barre et M. Godet - 1987
1 - TENDANCES et INCERTITUDES Les entreprises se réformeront de l'intérieur ou elles disparaîtront. "L'administration ne pourra rester un secteur abrité, sorte de sanctuaire à l'abri des mutations“ H. Guillaume. Quasi certitude : des acteurs en crise face à des systèmes en mutation. Onze tendances globales - Profonds changements techniques de procédés et de produits - Accroissement des déséquilibres démographiques. - Interdépendance entre les états. - Menaces sur l'environnement. - Compétition et spécialisation internationale plus marquée - Ordre international déréglé. - Croissance économique lente, régulière, inégalement répartie. - Crise de " l'État protecteur ". - Évolution des aspirations des citoyens. - Nouveaux chocs pétroliers. - Crise de l'emploi au carrefour des mutations. Trois incertitudes majeures - Le rythme de diffusion des nouvelles technologies. - La métamorphose du travail et de l'emploi. - L'évolution des modes de vie et l'organisation sociale. Le décor international des années 90, R. Barre et M. Godet Lucien Mias

24 Administrations et entreprises, Y. Cannac - 1987
2 - LES SIX DÉFIS DE LA MODERNITÉ 1) Le DÉFI de la RARETÉ Faire plus (et mieux) avec moins. Réponse : LA PRODUCTIVITÉ. 2) Le DÉFI de la CONCURRENCE Choisir des "créneaux" pour être compétitif. Réponse : LA STRATÉGIE. 3) Le DÉFI de la TECHNOLOGIE Remise en cause des organisations et procédures. Rép. : LA FLEXIBILITÉ. 4) Le DÉFI de la COMPLEXITÉ Décentralisation des responsabilités. Réponse : LE MANAGEMENT. 5) Le DÉFI de la CLIENTÈLE Ex "USAGERS". De plus en plus exigeants. Réponse : LA QUALITÉ. 6) Le DÉFI du PERSONNEL De mieux en mieux instruits et formés, ils souhaitent se réaliser à travers un travail intéressant et gratifiant. Réponse : LA PARTICIPATION. Administrations et entreprises, Y. Cannac Lucien Mias

25 3 - SEPT TENDANCES LOURDES SUR LE TRAVAIL
1) L'abstraction Travail plus abstrait avec l'informatique (bureautique et robotique). On ne voit plus les objets sur lesquels on travaille mais leur "représentation" à l'écran. 2) La déstructuration du temps et du lieu de travail Micro informatique identique à domicile et au travail. Le travail mixte (moitié bureau , moitié chez soi ) devrait se développer. 3) Le développement de la fonction diagnostic La civilisation de la peine laisse place à la civilisation de la panne. Le temps de réaction des dépanneurs augmentera. Porter soi-même remède aux dysfonctionnements 4) La rareté du travail L'emploi tend à devenir un privilège. La nécessité d'insertion sociale demande de s'organiser autrement. 5) La flexibilité et la mobilité Secondaire aux évolutions technologiques, la mobilité négociée se substituera à la précarité imposée. 6) La réduction et l'individualisation du temps de travail Partage du travail, flexibilité de l'organisation du temps. 7) Une équipe, un système Généralisation de l'esprit d'équipe. Lucien Mias Technologies, technofolies, le travail en 2005, Y. Lasfargue, CNRS et Plan

26 La troisième vague , A. Toffler - 1980
4 - LES HUIT CLÉS DE LA 3° VAGUE La "Troisième Vague celle de l'ère post-industrielle, remet en cause la culture industrielle du XIX° siècle. Agriculture Industrie Ére post industrielle 1) DéMASSIFICATION des MÉDIAS : médias interactifs et diversifiés, hautement personnalisés (TV, ADSL...) HUIT CLÈS POUR ACCÉDER À CETTE ÈRE NOUVELLE 2) DéSPÉCIALISATION : fin des réflexes routiniers, d'habitudes de gestes. Avoir des habitudes de perception : débrouillardise. 3) DéSYNCHRONISATION : rythmes et horaires souples. diversité de comportements acceptée (mode de vie, idées, vocabulaire) 4) DéSTANDARDISATION : 5) DéCONCENTRATION : populations déconcentrées et dispersées grâce à la fluidité des transports 6) DéMAXIMALISATION : échelles appropriées aux besoins. 7) DéCENTRALISATION : de la décision. 8) DéMARCHIFICATION : énorme secteur économique fondé sur la production d'usage : "Do it yourself " Lucien Mias La troisième vague , A. Toffler

27 Nos organisations culturelles et structurelles sont TAYLORIENNES
5 - LE SUCCÈS EST DANS NOS TÊTES Nos organisations culturelles et structurelles sont TAYLORIENNES Taylorisme = d'un côté ceux qui pensent... de l'autre côté ceux qui vissent ! Cela correspondait au passage du monde rural au monde industriel. Changer les comportements : un "travail de deuil" ! L'ancienneté expérimentée, valeur de l'ère industrielle, est abandonnée au profit de la COMPÉTENCE OPÉRATIONNELLE INTER-ÂGE. n l'expérience ne s'accumule plus... elle se périme ! n l'adaptation au changement permanent devient une nouvelle forme de l'expérience. Remplacement des "habitudes de gestes" par des "habitudes de perception" Faire gagner la France, H. Guillaume, Commissaire au plan Lucien Mias

28 6 - LE CHANGEMENT NE SE DÉCRÉTE PAS
Pour qu'il réussisse il faut qu'il s'impose à tous comme une évidente et ardente nécessité. N Les techniques de l'ère industrielle laissaient "pourrir" les situations. On subissait la mort d'un système sans rien faire, sinon se plaindre ou se lamenter sur d'autres temps. • en retardant par rigidité, son adaptation à l'environnement. • en multipliant les activités créatrices, sans tirer les leçons d'un apprentissage. Actuellement il y a deux façons de mourir d'un système Stratégie de survie, J-P. Plantevin. Président de Ziegler SA Lucien Mias

29 7 - LES RÉSISTANCES AU CHANGEMENT
Psychologiques car liées à la culture nous tous. les politiques. Dues à 5 facteurs N Priorité au court terme. N Nostalgie du passé. N Manque de temps. Art du temps et gestion des réunions. N Crainte de déqualification. Perte d'un pouvoir technique confirmé. N Rapport culturel avec l'argent. N  Le chef, ex "détenteur de la vérité révélée", devient facilitateur d'initiatives, pourvoyeur de connaissances et d'informations. N ADMINISTRATION : investissement dans la qualité, l'organisation, la gestion et la formation. Les monopoles stables implosent La révolution culturelle en marche... Le régleur c'est l'état, mais le financeur c'est le citoyen ! L'usager c'est le citoyen-client. Lucien Mias

30 8 - PILOTAGE DU CHANGEMENT
« Manager c'est appliquer un ensemble de techniques, piloter c'est un art ». L Le pilotage n'est pas inné il s'appuie ... sur des techniques de management et sur l'affectivité, clé des conduites motrices. n Levier de mobilisation, de cohérence, il nécessite une adhésion. Il faut argumenter et convaincre, pour inspirer confiance. Ce qui entraîne ensuite à désirer le changement. N Mais, le système culturel de valeurs de l'organisation est un frein au changement… qu'il faut intégrer dans la démarche. Si le leader est en position instable, la mutation devient, pour lui en premier, une impérieuse nécessité et justifie la prise de risque. Le pouvoir dans les relations quotidiennes, J-L. Muller Lucien Mias

31 Changer est une nécessité.
9 - Une Administration PERFORMANTE pour GAGNER Fluidifier la viscosité administrative. l L'administration est tournée vers le passé : n elle aide plus les entreprises en difficulté, qu'elle n'encourage celles qui réussissent. n elle travaille sans objectifs de qualité, ni obligation de résultats. l Le changement ne se décrète pas, il s'impose. Changer est une nécessité. n Avoir le souci d'améliorer le service aux clients plutôt que de défendre des intérêts catégoriels et des droits acquis Circulaire relative au renouveau du service public, M. Rocard Lucien Mias

32 10 - Le PROCESSUS du CHANGEMENT
Méthodique et continu : avoir des résultats rapidement palpables pour crédibiliser la suite du processus. 1- Projet d'entreprise et charte de fonctionnement pour souder le personnel autour d'un grand dessein 2- Fixer des objectifs stratégiques et des programmes d'actions N Réorganiser la structure si elle est source d'un facteur de blocage. N Groupes de réflexion horizontaux. N Objectifs successifs à délai précis et réalistes. N Modifier les comportements. 3 engagement personnel du pilote : on apprend ce que l'on peut ; parfois ce que l'on veut ; toujours ce que l'on est. 3 placer les compétences aux postes clés. 3 écouter, informer, consulter, pour connaître les acteurs. 3 avoir la foi dans la réussite pour la communiquer. À certains moments, c'est la foi des autres qui nous aidera. L'administration du futur, J-L Deligny Lucien Mias

33 CHANGER OU DISPARAÎTRE !
Que peut-on en conclure ? n Que l'on parte des approches OCCIDENTALES… avec le livre de PETERS Le management du chaos, ou le livre de DELIGNY L'administration du futur n Que l'on parte de l'approche ORIENTALE avec L'ère du Bunsha de SAKAI... ... on arrive aux mêmes conclusions : CHANGER OU DISPARAÎTRE ! Est-ce réalisable ? Pragmatiques, nous avons créé sur le terrain de 1987 à 1990, un système empirique fonctionnant sur ces principes… Rencontrer G. Proisy et ses compétences en management nous a permis de réaliser à postériori ce diaporama... OUI Lucien Mias

34 De la pratique à la théorie
Notre vécu quotidien Transparents réalisés par l'Équipe Soignante - Gériatrie LS Mazamet Par rapport à l'approche livresque, analyse d'une construction empirique de 87 à 90 De la pratique à la théorie Qui ? Équipe Soignante EHPAD Long séjour Mazamet sous la direction de Lucien Mias Dit quoi ? Où ? Mazamet Aussillon Région Midi Pyrénées À qui ? P. A. en EHPAD Comment ? Lucien Mias

35 1 OCCIDENTAUX Dans notre pratique quotidienne nous nous retrouvons dans les items suivants... - Organisation des soins infirmiers. - La passion de la qualité des soins de santé. - Les informations sont données tous les mercredi en groupe. - Un authentique travail en équipe. - Toute innovation est publiée avec le nom du générateur d'initiatives. - La reconnaissance de la compétence de tout soignant. Hiérarchie fonctionnelle. - La plus grande erreur est d'avoir peur d'en faire . - La qualité est jugée par la famille. - Formation permanente discontinue. - Une capacité de réponse totale aux besoins - Les potentialités de chacun sont reconnues. - Caractère unique de notre fonctionnement. - L'encadrement délègue, argumente. - Rôle propre des soins infirmiers revalorisé. - Notre critère étant la compétence à faire, nous sommes critiques sur nous mêmes. - Le personnel soignant est l'interlocuteur privilégié du Résident : dans sa bulle. - Toute vision inspiratrice de projet est reconnue - L'innovation à eu lieu à grande vitesse, sans recette ni modèle préétabli. - Il faut diriger par l'exemple. - Le développement se fait en équipe - Avant de faire, on en réfère aux opérationnels. - Expérimentation de nouvelles activités. - Déléguer les pouvoirs est normalement assumé. - On subtilise toutes les bonnes idées et on les peaufine. - Le management horizontal est instauré. Lucien Mias

36 … ainsi que dans ces items du Japon qui vont pour nous de soi
2 ORIENTAUX La réalisation pratique entre 87 et 90 de notre mode de fonctionnement a été difficile : faire changer les mentalités, les habitudes, les relations entre les personnes nécessite un projet, des objectifs, des formations et la foi dans la valeur humaine. Le mode de fonctionnement est en harmonie avec notre projet humaniste de lieu de vie. - Auto-contrôle des soignants - Goût du challenge. - Nous travaillons par objectifs. - Chacun est impliqué dans tout. - Former et former pour pouvoir réformer - Autonomie et responsabilité. - Tout le monde existe, les soignés comme les soignants - Les soignants font avancer le projet. - Le travail devient un moyen d'estime et réalisation de soi parmi d'autres - Constitution d'une équipe capable de relever des challenges et de prendre plaisir au leadership d'équipe. Le manager dans ce milieu hospitalier très hiérarchisé, n'a pu avancer dès son arrivée que parce que la structure était sous le coup de plaintes multiples aux ministères de la santé et de la justice pour dysfonctionnements majeurs. Sinon le système l'aurait détruit car le changement fait peur à la direction, aux syndicalistes, aux cadres anciens… Mais la menace étant grande pour l'administration (changer ou disparaître !), sa vision a été subie, puis, le succès aidant... récupérée ! On était "in"... et on ne le savait pas ! Banzaï ! Lucien Mias

37 Merci de votre attention !
Lucien Mias