Les 10 qualités essentielles du Manager

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1 Les 10 qualités essentielles du Manager
Pratiquer l’empathie Etre exemplaire et respectueux Communiquer clairement et courageusement Faire confiance et développer l’autonomie Maîtriser ses émotions en toutes circonstances Avoir et savoir développer un esprit constructif Responsabiliser et faire respecter les règles du jeu Promouvoir la réussite collective Clarifier, simplifier, rechercher l’efficience Décourager les jeux politiques AMPLITUDE PARIS 14, Terrasse Bellini - La Défense Puteaux Tél. : Fax : AMPLITUDE PARIS 14, Terrasse Bellini - La Défense Puteaux Tél. : Fax : Conseil – Formation – Recrutement & Mobilité – Coaching – Convention & Team Building Conseil – Formation – Recrutement & Mobilité – Coaching – Convention & Team Building

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3 DONNER DE L’ENERGIE : VALORISATION et BOOST FLASH
1 2 DONNER DU SENS DONNER DE L’ENERGIE : VALORISATION et BOOST FLASH A chaque lancement de projet, annonce de changement, communication d’une procédure etc. A chaque succès, chaque progrès, chaque effort notable, chaque retour « dans le jeu » suite à un recadrage Faire réfléchir sur l’intérêt pour le collaborateur, le client final, le client interne, l’équipe et l’entreprise avant de l’expliquer. Pratiquer l’empathie (comprendre l’émotion par un accusé réception positif et relancer par une question) et laisser l’espace à la parole En réunion : s’appuyer sur le groupe pour qu’il s’auto-régule Lorsque l’auto régulation n’a pas marché, utiliser le « Je » du manager : Je m’engage à, Je veillerai à ce que … Valoriser, c’est : Reconnaître le travail et/ou les qualités personnelles d’un collaborateur. Lui donner confiance et plaisir. Encourager les efforts et les progrès. Si le travail n’est pas parfait : prendre un RDV de principe pour faire un point complet (casquette 4 de l’accompagnement) Entretien informel :  Je rappelle positivement les faits : « J’ai vu que…. »  Je fais parler le collaborateur sur son travail : « Raconte-moi… comment ça s’est passé ?»  J’écoute attentivement (+ sourire)  Je reformule et souligne le ou les points positifs.  Je remercie et j’encourage.  Annoncer, expliquer clairement les faits  Questionner Quel sens selon eux à priori ? Pour quelles raisons est-ce important selon eux ? Quelles interrogations, questions ?  Accuser réception avec empathie  Compléter en faisant référence : A l’intérêt (pour eux avant tout, pour le client et l’entreprise seulement ensuite) Au contexte actuel (/projets entreprise, équipe) A l’historique et à l’évolution future du contexte et de l’environnement (ex :concurrence, recrutement, logistique, cadre légal etc.)  Donner des preuves Evènement, Témoignage, Document, Statistique  Demander un feed-back Qu’en pensent-ils ? Attendre avant de valoriser. utiliser le « OUI MAIS » « Par contre ». Minimiser la difficulté ressentie par la personne Proposer dans le même entretien une nouvelle action. Ne parler que de l’intérêt matériel et financier sans faire référence au mieux être de chacun à court, moyen ou long terme Oublier de faire référence au contexte général et stratégique sous-jacent et au gain pour le client (final et/ou interne)

4 RE-VALORISER, RE-BOOSTER
2 3 RE-VALORISER, RE-BOOSTER FAIRE UN ENTRETIEN DE PROGRESSION TRAITER UNE ERREUR A chaque baisse de motivation A chaque erreur, oubli, lorsqu’il est possible que le manager ait une part de responsabilité (consigne donnée rapidement, il y a longtemps, sans écrit). Pratiquer l’écoute active pour réduire les filtres (Ce qui me motive n’est peut-être pas ce qui motive mon collaborateur) Faire parler sur les sources de motivations internes : agir sur ces sources et non sur la cause de la démotivation (cf. : Hertzberg) Faire prendre conscience de l’erreur et de ses répercutions possibles + reposer le cadre. Transformer l’erreur en compétence pour qu’elle ne se reproduise pas. Préalable : Établir un bon contact.  Rappeler les faits + Questionner sur les enjeux ou les impacts des faits : « Quel impact cette erreur a eu (aurait pu avoir) ? »  Veiller à ce qu’il réalise qu’une erreur a été commise et qu’il en est responsable : «  OUI ».  Réaffirmer le cadre, la règle: « Je te reprécise que … »  Mentionner ses propres erreurs, oublis, manquements « Je reconnais néanmoins que … »  Questionner et conseiller pour obtenir les corrections nécessaires, « Que peut-on mettre en place ensemble ? »  Définir clairement un objectif SMART et un plan d’actions BMDI (si possible par écrit)  Terminer sur un engagement mutuel et une vision positive de l’avenir : « Je suis très confiant, on va faire ce qu’il faut … »  Questionnement sur la démotivation (le temps qu’il faut) + Empathie  Questionner pour comprendre ce qui peut motiver : « Qu’est-ce qui te plait dans le fait de travailler chez…? » « Qu’attends-tu en priorité de l’entreprise ? De moi ? »  Donner au collaborateur ce dont il à besoin « OK, je tiens justement à te dire que … »  Chercher le feed-back : « Que penses-tu de cette proposition ? »  Reformuler : « OK donc nous allons … (ou je vais), car il est vraiment important pour moi que … ». Booster sans écouter l’autre. Vouloir aller trop vite. Perdre patience si le facteur de motivation tarde à être exprimé. Écouter les justifications et s’en satisfaire. « Agresser » son collaborateur et ne plus rien lui confier. Confondre erreur et faute (erreur = manager n’est pas « à jour » de tous ses rôles, faute = manager « à jour » ou manquement flagrant au règlement intérieur). Faire son « mea culpa » avant d’avoir fait admettre l’erreur et avant d’avoir reposé le cadre

5 DEBRIEFER UNE MISSION, UNE DELEGATION
4 4 MISSIONNER, DELEGUER DEBRIEFER UNE MISSION, UNE DELEGATION Adapter son briefing et la mission confiée à chaque collaborateur (/ degré d’expertise). Être précis et formaliser le contrat par écrit : Objectif SMART, Moyens matériels et Immatériels, Plan d’actions, Dispositif de suivi, Dispositif d’assistance. Pour tous, en fonction des échéances Qui ne rend pas compte, ne se rend pas compte ! Minimum 1 fois par semaine si junior sur l’activité 1 fois tous les mois si senior sur l’activité 1 fois tous les 3 mois si expert sur l’activité  Annoncer l’action ou la mission et l’objectif à atteindre + les raisons de votre choix (/ son expertise, ses qualités, sa montée en autonomie, sa (re)mise en dynamique)  Demander son accord de principe.  Il est junior :  Je donne le plan d’actions, les moyens et les dispositifs de suivi et d’assistance.  Je vérifie la compréhension.  Je réponds à ses interrogations  Il est senior, expert :  Il m’énonce son plan d’actions.  J’affine le plan d’actions  Je précise les moyens et les dispositifs (suivi, assistance)  Encourager, valoriser (mot de confiance).  Prendre les RDV pour le suivi Capitaliser les savoir-faire et motiver. Porter de l’intérêt au « comment » et pas uniquement au « combien ».  Rappeler l’objectif de l’action ou de la mission et aborder le résultat obtenu.  Analyser ce qui s’est passé « Raconte-moi comment …De quoi es-tu satisfait ? Quelles difficultés as-tu rencontré? »  Si le résultat est positif, Féliciter et lui faire énoncer les actions à reproduire pour la prochaine fois. Si les résultats ne sont pas ceux attendus, chercher ensemble à comprendre pourquoi  : « Qu’aurais-tu fait de plus ou de différent ? Quelles conclusions en tirer pour la prochaine fois? »  Formaliser le résultat par écrit + Ouvrir sur l’avenir et les futures délégations Imposer des solutions sans faire participer. Oublier de définir les plans d’actions et le cadre en cas de problème (dispositif d’assistance) Briefer un junior comme un senior. Croire qu’il ne faut pas débriefer les réussites car elles sont normales et attendues (oublier les experts) Minimiser les efforts faits et les difficultés rencontrées.

6 POSER UNE EXIGENCE RECADRER
5 5 POSER UNE EXIGENCE RECADRER Dès la 2ème dérive lorsque le manager est à jour de toutes les autres « casquettes ». Dès la 3ème micro dérive. Acter le hors jeu. Asseoir sa crédibilité de manager. Responsabiliser le collaborateur Donner envie de revenir dans le jeu.  Lui demander de nous rejoindre dans le bureau: « Je veux te voir dans 5 minutes dans le bureau  ».  Annoncer les faits précis de la 3ème micro dérive, et le confronter à l’engagement pris : « Ai-je été clair quand je t’ai rappelé à 2 reprises que … ».  Si la réponse est « OUI » : Je lui demande de réintégrer son poste. Si la réponse est « Oui mais » : Je n’écoute pas les justifications et je repose la question jusqu’à obtenir un « OUI » ou un « NON » . Si la réponse est « NON » : Je lui fais remarquer son opposition et je lui demande de réintégrer son poste. Attention : Des mesures en conformité avec votre hiérarchique et la loi doivent alors être mises en place.  Enoncer les faits très précis du hors jeu et les conséquences négatives : « J’ai vu que… »  Lui demander son explication. Le laisser s’exprimer sans relancer ni argumenter.  Le placer devant ses responsabilités : «  Que dois-je comprendre de cette attitude ? » Si nécessaire revenir sur les entretiens faits précédemment et les engagements pris + répéter la question : « Que dois-je comprendre ? ».  Je fais valider la règle, j’obtiens son engagement, et je pose la limite : « On est bien d’accord sur la règle qui est que… » + « Je n’accepterai pas une 3ème dérive… » Être trop agressif / S’énerver / Faire référence à ses sentiments. Confondre l’être et le faire. Ne pas rester factuel. Attendre plusieurs dérives, ou fautes « graves ». Oublier cette étape cruciale avant le recadrage final. Entretenir une relation conflictuelle après l’entretien. Écouter les justifications. Annoncer une sanction lors de cet entretien.

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8 La gestion des émotions
Savoir dire NON Sortir des carcans éducationnels qui nous empêchent de dire non simplement et calmement et nous poussent parfois vers des comportements non efficaces (soient manipulatoires, soit agressifs, soit passifs) Avoir conscience et admettre ses propres émotions (notamment en prenant conscience de ses réactions corporelles) pour pouvoir les contrôler. Orienter sa représentation de la réalité de façon neutre voire positive : la réaction de l’autre est humaine, légitime, saine. Pratiquer l’empathie  Écouter la demande de l’autre jusqu’au bout  Faire préciser ce qu’il veut exactement « Que voulez-vous dire exactement ? », « Que souhaitez-vous exactement ? » S’il s’agit d’une demande pécuniaire, faites chiffrer exactement la demande (parfois, elle n’est elle-même pas très claire dans l’esprit de l’autre et cache un autre besoin).  Reformuler et accuser réception de la demande avec empathie « Je comprends l’importance pour vous de… »  Formuler clairement votre refus, sans détour ni agressivité « Je suis désolé mais non, cela n’est pas possible. » Eviter « difficile » ou « pas facile »… car alors, c’est quand même possible.  Expliquez les raisons de votre refus (1 ou 2)  Dire ce qui est possible, faire une proposition de compromis dans la mesure de vos moyens. « Ce que je peux te proposer en revanche c’est… de formuler une demande spécifique de formation ou de souhait d’évolution…»  Conclure en reformulant une alternative ou un compromis qu’il peut difficilement refuser « Que dis-tu de ma proposition de… Comprendre l’émotion de l’autre et lui donner ce dont il a besoin pour avancer  Faire un accusé réception positif de l’émotion de l’autre c’est normal de…, c’est légitime de…, Je conçois, je comprends ton ressenti, que cela ait pu être … Merci d’en parler (c’est bien que tu m’en parles), cela me permet de mieux …  Reconnaître ses éventuelles erreurs  Poser une question qui aide à la réflexion. D’après-toi pourquoi est-ce que …  Expliquer Prendre les mots pour « argent comptant » Ex : Dire « Je suis d’accord » si le déclencheur de l’émotion est une décision hiérarchique (Sympathie) Contrer l’émotion (Antipathie) Poser uniquement des questions ou argumenter (apathie) Expliquer les raisons du non avant de dire non (cela fait monter la pression chez l’autre inutilement) Se défausser sur quelqu’un d’autre Trop se justifier (« si tu avait été dans ce cas-là, alors j’aurai pu… ») Chercher à apitoyer l’interlocuteur (en insistant trop sur vos propres contraintes) Confondre compromis gagnant/gagnant et compensation

9 Arbitrer un conflit entre 2 collaborateurs
Traiter un différend Arbitrer un conflit entre 2 collaborateurs - Méthode utile uniquement lorsque l’on recherche à établir une relation gagnant/gagnant (un être humain face à un autre être humain et non pas un niveau hiérarchique face à un niveau hiérarchique), - Reconnaître ses propres émotions (colère, tristesse, surprise, peur, etc) pour pouvoir les exprimer avec sincérité et congruence (verbal, para-verbal et non verbal en phase), - Utiliser le « Je », - S’exprimer en son nom et non au nom d’un groupe. A partir du moment où le conflit, même personnel, impacte la performance de chacun ou de l’équipe (faits, remontées, etc.) La méthodologie : DESC (de Bower)  Décrire les faits. « Lorsque … s’est passé », « Je souhaite te parler du moment où… »  Exprimer son émotion, son ressenti par une phrase simple et courte « Je me suis senti… », « J’ai ressenti de la … »  Garder le silence quelques secondes, sans en rajouter. Si l’autre ne propose pas de solution, affirmer sa volonté de trouver ensemble une solution puis écouter. « J’aborde le sujet car je pense que les torts sont peut-être partagés et parce qu’il faut à mes yeux faire avancer notre relation. »  Rechercher ensemble ou proposer une solution : Tout d’abord, tenter de faire proposer une solution à l’autre : « Que proposes-tu pour que nous arrivions à mieux communiquer ensemble ? » En cas de silence ou en cas d’échange qui s’enlise, proposez une solution gagnant/gagnant (engagement mutuel). « Ce que je propose , pour que nous nous comprenions mieux, c’est… »  Conforter les conséquences positives de l’accord, ou de l’accord futur « Ce qui nous permettra de… » « Ce que je cherche avant tout c’est à. »  Utiliser la technique du disque rayé jusqu’à ce que l’autre accepte, ou accepte d’y réfléchir Répétez les mêmes phrase, précédées de « Justement » ou « Pour aller dans le sens de chacun »  Entretiens individuels Expliquer les raisons de son intervention Faire dire les ressentis puis ramener aux faits Etre en empathie : « Je peux comprendre que cette situation soit… » Interroger sur le vécu, les ressentis de l’autre Faire dire un engagement personnel.  A deux, Faire dire tour à tour les ressentis Faire dire les engagements et pousser vers l’engagement mutuel, S’affirmer en tant que manager garant et vigilant. Attention à ne pas favoriser le N-1 par rapport à un N-2. Chacun doit s’engager par rapport aux cadres qui sont les siens (ils doivent donc être clairement spécifiés). Utiliser cette méthode pour recadrer un collaborateur, Avoir un jugement préalable trop négatif sur l’autre (« il ne pourra pas ou ne voudra pas comprendre »), Sortir de son calme, vouloir aller trop vite, Juger et accuser l’interlocuteur et non son action, Utiliser le « Vous » ou le « Tu » accusateur, Utiliser le « C’est » ou le « On » impersonnels.