Manager et communiquer lorsque l’on est coordinateur de MJ

Présentation au sujet: "Manager et communiquer lorsque l’on est coordinateur de MJ"— Transcription de la présentation:

1 Manager et communiquer lorsque l’on est coordinateur de MJ
Formation BAGIC-Interfédérales des Centres de Jeunes Manager et communiquer lorsque l’on est coordinateur de MJ Support à usage strictement réservé aux participants de la formation BAGIC Formatrice : Cloé Stéveny

2 Qu’est-ce que la management ?
Le management est un ensemble de processus qui permet à un système compliqué de personnes et de technologies de fonctionner sans problèmes. Le management est un métier qui consiste à conduire, dans un contexte donné, un groupe de personnes ayant à atteindre en commun des objectifs fixés.  Capacité à faire faire le travail par les autres   Concrétiser un projet dans un certain domaine en utilisant les ressources disponibles

3 Les rôles du manager => Complexité, différents rôles ou casquettes
Gérer et contrôler Stimuler et coordonner Montrer l’exemple Accompagner Décider Réaliser Transmettre des directives Faire comprendre les décisions Définir les fonctions Confier les missions Avoir des idées Faire émerger les idées Gérer l’existant Améliorer l’existant, innover Gérer et animer une équipe Gérer et animer des individus => Complexité, différents rôles ou casquettes

4 Modèle de Quinn dirigeant coordinateur contrôleur producteur médiateur
Modèle de Quinn dirigeant coordinateur contrôleur producteur médiateur facilitateur innovateur coach

5 Modèle de Quinn Producteur – sur le terrain
Dirigeant – vision, mission, obj. stratégiques Coordinateur – fournir les moyens Contrôleur – vérif. atteinte objectifs (KPI) Facilitateur – huile dans les rouages Coach – développer, former, accompagner Innovateur – amélioration produit, service Médiateur – communication positive image

6 Le style de management Centré sur les relations Très organisationnel
Persuasif Participatif Directif Délégatif Très organisationnel Peu organisationnel Centré sur les résultats

7 Principes de base du management participatif (1) :
Clarifier les règles du jeu et définir les fonctions Formuler clairement des objectifs et négocier les moyens Informer pour donner du sens à l’action Diridollou B. (2009)

8 Principes de base du management participatif (2) :
Suivre, contrôler et traiter les erreurs Evaluer les résultats Savoir gérer les conflits Développer l’autonomie Soutenir la motivation Entretenir avec son équipe des relations positives tout en n’oubliant pas les objectifs de la MJ Diridollou B. (2009)

9 Informer pour donner du sens à l’action : quelle information?
L’information opérationnelle Ce qu’il faut faire (lié à la fonction) L’information organisationnelle Comment le faire L’information relationnelle Pourquoi le faire L’information générale Dans quel contexte Diridollou B. (2009)

10 Informer pour donner du sens à l’action : quel vecteur?
Descendant: Réunions d’information, entretiens individuels d’évaluation, notes de service,… Ascendant: Réunions d’échanges, entretien de développement, groupe de réflexion,… Latéral : Réunions avec d’autres MJ ou partenaires, campagnes d’affichage,… Diridollou B. (2009)

11 Les entretiens de fonctionnement
Favoriser les échanges à propos du présent et du futur Valoriser et encourager le collaborateur Chercher avec lui les sources de satisfaction dans son travail Chercher avec lui les pistes d’amélioration et/ou résoudre ensemble des problèmes ou difficultés Concrétiser et planifier Noyé D., 2005

12 Les entretiens d’évaluation
Entretien orienté vers le passé Préparation bilatérale Evaluer les résultats liés aux objectifs fixés lors des entretiens de fonctionnement Croiser les objectifs du collaborateur avec les missions de la MJ Réorienter si nécessaire

13 Les trois points clés qui guident la communication lors des entretiens
Ecouter activement Echanger de l’information factuelle Prendre des décisions

14 Ne pas hésiter à recadrer un collaborateur avant les entretiens formels !

15 Pour une communication efficace
Ecoutez activement en évitant les attitudes dangereuses (solution, jugement critique, diversion, etc….). Posez des questions de contrôle pour vérifier que l’interlocuteur vous a bien compris. Vérifiez que vous avez bien compris l’interlocuteur en reformulant ou en récapitulant régulièrement.

16 Pour une communication efficace
Parlez dans le cadre de référence de l’autre personne. Explorer les possibles de chacun en posant une question à la fois, privilégiez les questions ouvertes non inductives. Dosez l’information que vous donnez. Raisonnez en objectif (ou résultat à atteindre).

17 La communication en situation difficile
A qui appartient le problème? L’autre Moi Nous    Compréhension et écoute active Assertivité et oser dire non Assertivité et écoute active

18 Les différents types d’attitudes en situation difficile
Assertive Gagnant-gagnant Agressive Gagnant-perdant Manipulatrice Perdant-perdant Soumise Perdant-gagnant

19 L’assertivité ou comment faire une critique constructive?
Choisir le moment opportun Décrire le(s) comportement(s) du collaborateur sans le blâmer Expliquer les effets concrets néfastes du comportement problématique Exprimer ses sentiments en utilisant le « je » Exposer sa demande Ecouter activement la réponse Attention : éviter la colère dans les messages « je »

20 Définition du conflit Un conflit
= une rencontre d’éléments, de sentiments, d’opinions contraires, de valeurs qui s’opposent et dont chaque partie lutte pour faire prévaloir ses objectifs, ses intérêts pour obtenir satisfaction. J.J. Legrand (CDGAI, 1992)

21 DEUXIEME PARTIE DE LA FORMATION

22 Les conflits au travail sont graves quand :
Ils durent depuis plusieurs mois; Les manifestations se répètent ou deviennent de plus en plus violentes; Les parties s’évitent alors qu’elles doivent collaborer; La dynamique relationnelle entre tous les travailleurs du service concerné est touchée par le conflit. Faulx D. (2008)

23 Les FACTEURS FAVORISANTS
sont des paramètres liés à la nature du « terrain » (terrain fertile) Les FACTEURS DÉCLENCHANTS sont des événements qui mettent le feu aux poudres Les FACTEURS RENFORÇANTS sont des éléments qui alimentent le « feu » 23

24 Cinq règles d’or pour prévenir l’escalade conflictuelle
Dans les milieux où les personnes sont valorisées (en quantité mais surtout en qualité), les conflits sont plus rares. La communication entre les hommes est affaire d'effet plutôt que d'intention. La régulation sociale par un management adapté évite l’accumulation des tensions. Il importe que la critique porte sur le comportement (le faire) plutôt que sur la personne (l'être). Les RÈGLES, VALORISATIONS et SANCTIONS doivent être réfléchies pour être efficaces. Traube P. (2002) et Landier H. (2002)

25 Management préventif Informer et clarifier Faire participer à l’action
Objectifs de l’entreprise ou du service Missions et fonctions de chacun Critère d’évaluation + entretien Faire participer à l’action Figurant ≠ acteurs Former Base - Evolution - Polyvalence Chalvin, D. (1990)

26 Grille d’analyse stratégique
1.Pourquoi ce conflit me concerne t-il? Mes valeurs Mes émotions Mes limites Mes enjeux Mes besoins Adaptation de la grille d’analyse stratégique de Crozier (1977)

27 Grille d’analyse stratégique
2. Quelles questions se poser? LES FAITS : quels comportements ont posé problème, quel est le contexte? LES OBJECTIFS : tant pour l’autre que pour moi-même LES ENJEUX : tant pour l’autre que pour moi-même LES ATOUTS : tant pour l’autre que pour moi-même LES CONTRAINTES : tant pour l’autre que pour moi-même

28 Grille d’analyse stratégique
En fonction de cette analyse CHOISIR UN MODE DE GESTION DES CONFLITS ADAPTE

29 MODE DE GESTION DE CONFLIT
Evitement/déni Pourrissement Dédramatisation et support Passage en force Négociation Résolution de problème Médiation Arbitrage

30 TROISIEME PARTIE DE LA FORMATION

31 LES ZONES DU TRAVAIL EN EQUIPE
Dans tout groupe restreint, on retrouve une zone du travail, une zone de l’affection et une zone de pouvoir. Pour la zone du travail, il s’agit d’obtenir une structuration et une division du travail adéquates pour réaliser les activités liées à l’objectif commun. Pour la zone de l’affection, il s’agit de créer une véritable cohésion groupale en gérant les émotions, sentiments et motivations des membres. Pour la zone de pouvoir, il s’agit de créer un leadership relativement stable en tenant compte des jeux de compétition et de collaboration. Landry S. (2007)

32 L’équipe est constituée d’un nombre restreint de personnes de compétences complémentaires qui s’engagent sur un projet et des objectifs communs, qui adoptent une même démarche et qui se considèrent solidairement responsables. (Katzenbach et Smith, 1994)

33 ZONE D’AFFECTION (1) Caractéristiques
Atmosphère Gestion des conflits Gestion des critiques Ecoute mutuelle Libre expression Cohésion

34 ZONE D’AFFECTION (2) La cohésion
Elle dépend de l’attraction qu’ont les membres les uns vis-à-vis des autres et de l’attraction qu’ils ont pour les activités de travail Complémentarité entre les membres Confiance et coopération entre les membres Image et valorisation de l’équipe par l’extérieur Compétition intra-équipe dosée

35 ZONE DE POUVOIR (1) Définitions
L’influence est l’action, volontaire ou non, qu’une personne (dans un rôle) exerce sur les autres. Le pouvoir est la capacité maximale d’exercer une influence. Ce n’est pas parce qu’on a du pouvoir qu’on l’exerce. L’influence est au groupe ce que le pouvoir est à l’organisation. L’autorité est une relation de pouvoir considérée comme légitime tant pour celui qui l’exerce que par celui sur lequel elle s’exerce. 

36 ZONE DE POUVOIR (2) Définitions
Le leader est l’individu relativement le plus influent au cours d’une activité temporaire exercée en commun par un groupe au départ égalitaire. (Zaleska, 1973) Le leadership est la relation qu’entretient la personne perçue comme relativement la plus influente avec le reste du groupe.   Le terme headship est employé pour distinguer la fonction de chef institutionnel. Ce statut lui confère une autorité.

37 ZONE DE POUVOIR (3) Source Etendue Effets Récompense Limitée
Augmente le P. de référence Coercition Augmente la résistance Légitimité Grande Lg terme si normes et valeurs intériorisées Référence, attraction Importants et souvent inconscients Expertise Pas toujours immédiats Informations Variables en fonction de la pertinence French et Raven in Landry S. (2007)

38 ZONE DU TRAVAIL (1) Information et communication Prise de décision
Répartition des tâches et délégation Traitement des problèmes Attribution des ressources Gestion des relations extérieures

39 ZONE DU TRAVAIL (2) La motivation pour la tâche
Valeurs, règles et attentes discutées Créer un défi d’équipe Valorisation publique à la clé Autonomie et objectif commun Risque collectif

40 => Qu’est-ce qui pousse chacun à agir ?
MOTIVER Entre les capacités d'un individu et son rendement réel s'interposent ses motivations (...). Qu'est-ce qui définit l'intérêt d'un travail? Qu'est-ce qui fait que le contenu même du travail soit une motivation à travailler ou au contraire un obstacle qu'il faut vaincre? Motivation Désigne les forces qui agissent sur une personne ou en elle-même, pour la pousser à se conduire d’une manière spécifique, orientée vers un objectif => Qu’est-ce qui pousse chacun à agir ?

41 LE CHEF D’EQUIPE (1) Ses fonctions
Coordonne Mobilise les ressources Fait circuler l’information Encourage la participation de tous Représente l’équipe à l’extérieur Incarne les valeurs et l’unité de l’équipe Katzenbach J. et Smith D. (1994)

42 LE CHEF D’EQUIPE (2) Efficacité
S’il est reconnu comme chef (autorité) S’il est capable d’adapter son style S’il est capable de motiver l’équipe S’il use d’influence directe et indirecte en vue de faire progresser l’équipe

43 ERREURS A EVITER au moment de l’entrée en fonction
Se justifier de sa nomination Jouer au petit chef Vouloir être apprécié(e) de tous Prendre trop de distance Vouloir tout changer d’un coup Considérer que son autorité est acquise Capo-Chichi C. (2009)

44 LA PRISE DE DECISIONS EN EQUIPE(1)
Il y a consensus lorsque tous les membres de l’équipe se rallient à la solution qui semble être la meilleure (ou la moins mauvaise), compte tenu des ressources et de la situation du moment. On croit souvent que la décision a été prise collégialement mais tant que toutes les étapes du consensus n’ont pas été suivies, on ne peut en être certain.

45 PRISE DE DECISIONS EN EQUIPE (2)
Etapes du consensus: Exploration préliminaire Définition du problème Inventaire des opinions (argumentation) Prise de décision Vérification de l’adhésion

46 PRISE DE DECISIONS EN EQUIPE (3)
Les conditions d’efficacité : Le nombre de personnes  L’organisation de rôles centrés sur la tâche  Le temps La mise en place de « règles du jeu » Le type de prise de décision

47 OUVRAGES DE REFERENCE (1)
Abric J-C, Psychologie de la communication, Colin, Paris, 1999. Capo-Chichi C., Encadrer une équipe pour la première fois, Studyrama, Quetigny, 2009. Chalvin, D. et Eysette, F., Comment sortir des petits conflits dans le travail, Dunod, Paris, 1990. Diridollo B., Manager son équipe au quotidien, Eyrolles, 2009. Faulx D., A la recherche des indicateurs de conflits graves, Les cahiers internationaux de psychologie sociale , Editions de l’Université de Liège, volume 75-76, 2007.

48 OUVRAGES DE REFERENCE (2)
Guittet A., Développer ses compétences relationnelles, Dunod, 2006. Katzenbach J. et Smith D., Les équipes hautes performances, Paris, Dunod, 1994. Landry S., Travail, affection et pouvoir dans les groupes restreints, Presses de L’université du Québec, 2007. Mucchielli R., Le travail en équipe, ESF, Issy, 1996. Traube P. , violences, côté face, côté profil, Odin, Saint-Germain en Laye, 2002