Management model Guide d’entretien

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1 Management model Guide d’entretien
19/10/10

2 Sommaire Guide d’entretien Annexes

3 Pour être réellement efficient, le business model de l’entreprise doit être en pleine cohérence avec son operating et son management model Business model Positionnement sur son marché et mode de revenus de l’entreprise Operating model Management model Modes d’organisation humain pour assurer le business model Modes d’organisation formels (structure, équipements, outils, process industriel) pour assurer le business model En cas d’incohérence entre business, operating et management model, ce sont soit les clients, soit les équipes, soit l’actionnaire (soit les 3) qui paient le coût de l’ajustement

4 3. Le type d’organisation
Il n’existe pas un mais des management models efficients, en fonction des facteurs exogènes (le marché, le niveau d’aléas) et endogènes (le type d’organisation et les expertises) Facteurs exogènes Management model Facteurs endogènes 1. Le marché 3. Le type d’organisation 2. Le niveau d’aléas 4. Les expertises Chacun de ces facteurs structure le management model, et par là-même les compétences spécifiques que le management doit détenir

5 1. Identifier les compétences managériales spécifiques
Commentaires Marché Niveau d’aléas Type d’organisation Expertise

6 Niveau de maîtrise des compétences managériales spécifiques
2. Evaluer la maitrise des compétences managériales spécifiques par les N-1 N-1 Niveau de maîtrise des compétences managériales spécifiques Légende : 0. Ne maitrise ni de réalise 1. Maitrise partiellement et ne réalise pas 2. Maitrise partiellement et réalise partiellement 3. Maitrise totalement mais ne réalise pas 4. Maitrise totalement et réalise occasionnellement 5. Maitrise totalement et réalise couramment

7 4. Evaluer les niveaux de maitrise des fondamentaux du management par les N-1
Légende : 0. Ne maitrise ni de réalise 1. Maitrise partiellement et ne réalise pas 2. Maitrise partiellement et réalise partiellement 3. Maitrise totalement mais ne réalise pas 4. Maitrise totalement et réalise occasionnellement 5. Maitrise totalement et réalise couramment Points forts Points forts

8 6. Evaluer le temps consacré aux 4 grands thèmes des fondamentaux du management par les N-1
Compétences managériales % du temps (cible) % temps (actuel) Temps consacré satisfaisant Temps consacré trop important Organisation du travail Savoir évaluer le temps nécessaire et planifier les activités Savoir organiser le travail: savoir répartir les tâches et bâtir des plan d’action opérationnels à la journée Gérer son temps : savoir prioriser les tâches Savoir nouer des réseaux de coopérations internes/externes Pilotage de la performance et reporting Assurer la remontée structurée et systématique de l’information sur les activités (reporting) Savoir anticiper l’activité en fonction des aléas d'exploitation et de la disponibilité des ressources Communiquer sur les objectifs et les résultats auprès des équipes, notamment sur la performance opérationnelle Relation avec les agents et animation d'équipe Animer et mobiliser les hommes : construire une dynamique d’équipe Animer efficacement des réunions et des groupes de travail Evaluer les hommes, accompagner leur développement et les faire grandir Gérer les tensions avec les équipes, savoir arbitrer Savoir  faire faire : déléguer les activités, et piloter à distance Connaissance et développement du métier Être un soutien technique Avoir une vision sur le métier Savoir développer ou faire développer de nouveaux process/modes d’organisation/produits et services

9 8. Identifier les attentes vis-à-vis des N+1 et des N-1
Points positifs Souhaits … … Attentes du N vis-à-vis de ses N-1 Attentes du N vis-à-vis de son N+1 N-1 Points positifs Souhaits … …

10 Sommaire Guide d’entretien Annexes

11 Les compétences managériales spécifiques en fonction du type de marché
1. Le marché Les compétences managériales spécifiques en fonction du type de marché Evolution du marché Analyse au niveau de l’entreprise Le manager explorateur animateur : Développer des nouvelles formes de revenus Le manager explorateur optimisateur : Allier innovation et maitrise des coûts/des parts de marché Analyse y compris pour les fonctions supports (au service d’un operating model servant un business model) Marché fortement évolutif (nouveaux produits, nouvelles technologies, nouveaux entrants) + Le manager améliorateur animateur : Optimiser les process et maintenir le climat social Le manager améliorateur optimisateur : Réduire les coûts, optimiser les process Marché faiblement évolutif (stabilité des produits, des technologies, des acteurs) - Pression concurrentielle - + Pression concurrentielle faible Pression concurrentielle forte

12 Les compétences managériales spécifiques en fonction du niveau d’aléas
2. Le niveau d’aléas Les compétences managériales spécifiques en fonction du niveau d’aléas Niveau d’incertitudes liées au marché ou au métier Analyse au niveau du département Le manager anticipateur systématique : Développer des outils d’anticipation, développer la réactivité des équipes par des process préétablis Le manager anticipateur diffuseur : Développer des outils d’anticipation, systématiser les bonnes pratiques des équipes Incertitudes fortes + Le manager pilote systématique : Développer l’amélioration des process (réduction des coûts) en central Le manager pilote diffuseur : Développer l’amélioration des process (réduction des coûts) par la diffusion des bonnes pratiques Incertitudes faibles - Capacité d’action des équipes (outils, autonomie) - + Capacité d’action des équipes faible Capacité d’action des équipes fortes

13 3. Le type d’organisation
Les compétences managériales spécifiques en fonction du type d’organisation Degré d’éclatement de l’organisation Analyse au niveau du département Le manager coordinateur orienté résultats : Assurer la coordination des équipes en se focalisation sur l’atteinte des indicateurs clés de performance Le manager coordinateur orienté process : Assurer la coordination des équipes en se focalisant sur le respect des process Multiplicité de lieux / fonctionnement en réseau / organisation par projet + Le manager hiérarchique orienté résultats : Assurer la bonne adéquation charge/capacité des équipes en se focalisation sur l’atteinte des indicateurs clés de performance Le manager hiérarchique orienté process : Assurer la bonne adéquation charge/capacité des équipes en se focalisant sur le respect des process Unité de lieu / process séquentiels / organisation hiérarchique - Niveau de formalisation des process - + Formalisation des process faible Formalisation des process forte

14 4. Les expertises Les compétences managériales spécifiques en fonction du type d’expertises Degré d’expertise Analyse au niveau du département Le manager évaluateur développeur : Evaluer les compétences et assurer des filières internes/externes de renouvellement des compétences Le manager évaluateur préservateur / explorateur : Evaluer les compétences, préserver ces compétences et nouer des liens étroits avec les lieux de production de ces compétences Expertise forte + Le manager développeur : Développer des filières internes/externes de renouvellement des compétences Expertise faible - Rareté de l’expertise - + Expertise peu rare (facile à renouveler par formation/recrutement) Expertise rare (difficile à renouveler par formation/recrutement)

15 Les 15 fondamentaux du manager
Compétences managériales Organisation du travail 1 Savoir évaluer le temps nécessaire et planifier les activités 2 Savoir organiser le travail: savoir répartir les tâches et bâtir des plan d’action opérationnels à la journée 3 Gérer son temps : savoir prioriser les tâches 4 Savoir nouer des réseaux de coopérations internes/externes Pilotage de la performance et reporting 5 Assurer la remontée structurée et systématique de l’information sur les activités (reporting) 6 Savoir anticiper l’activité en fonction des aléas d'exploitation et de la disponibilité des ressources 7 Communiquer sur les objectifs et les résultats auprès des équipes, notamment sur la performance opérationnelle Relation avec les agents et animation d'équipe 8 Animer et mobiliser les hommes : construire une dynamique d’équipe 9 Animer efficacement des réunions et des groupes de travail 10 Evaluer les hommes, accompagner leur développement et les faire grandir 11 Gérer les tensions avec les équipes, savoir arbitrer 12 Savoir  faire faire : déléguer les activités, et piloter à distance Connaissance et développement du métier 13 Être un soutien technique 14 Avoir une vision sur le métier 15 Savoir développer ou faire développer de nouveaux process/modes d’organisation/produits et services © 2004 Capgemini - All rights reserved