Management des ressources technologiques et des NTIC

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1 Management des ressources technologiques et des NTIC
MSM 1ère année – 2008/2009 Cours de P. Corbel Université de Versailles Saint-Quentin-en-Yvelines Chapitre 3 : Mettre en œuvre les nouvelles technologies

2 Plan du chapitre Mise en œuvre des technologies et avantage concurrentiel L’utilisation comme seule source d’avantage concurrentiel Le rôle du processus de mise en oeuvre Les difficultés Les freins au changement Des exigences contradictoires Quelques moyens d’y faire face Changement radical et progressif Convaincre et imposer

3 Plan du chapitre Mise en œuvre des technologies et avantage concurrentiel L’utilisation comme seule source d’avantage concurrentiel Le rôle du processus de mise en oeuvre Les difficultés Les freins au changement Des exigences contradictoires Quelques moyens d’y faire face Changement radical et progressif Convaincre et imposer

4 L’importance de l’utilisation
La grande majorité des nouvelles technologies : Sont disponibles sur les marchés (ex. progiciels) Peuvent être imitées assez facilement Dès lors, un éventuel avantage concurrentiel ne peut être lié qu’à : La mise en œuvre de ces technologies avant les concurrents Le processus de mise en œuvre est alors particulièrement important (délai + absence d’expérience préalable) Cet avantage concurrentiel est alors transitoire Une meilleure utilisation de la technologie L’avantage peut alors être plus durable

5 L’utilisation des technologies
W. Orlikowski propose de distinguer la technologie comme artefact de la « technology-in-practice » La même technologie de base peut être utilisée de manière différente dans plusieurs organisations Intervient ici la notion d’appropriation de la technologie par les utilisateurs (N. Alter) Or, la façon dont est gérée la mise en œuvre de la technologie (ou de la méthode) va influencer la manière dont les utilisateurs vont se l’approprier

6 Plan du chapitre Mise en œuvre des technologies et avantage concurrentiel L’utilisation comme seule source d’avantage concurrentiel Le rôle du processus de mise en oeuvre Les difficultés Les freins au changement Des exigences contradictoires Quelques moyens d’y faire face Changement radical et progressif Convaincre et imposer

7 Le rôle du processus de mise en oeuvre
Le principe du triangle Qualité – Coût – Délai peut être appliqué aux projets technologiques Le processus de mise en œuvre va avoir une influence sur : La qualité Elle se mesure en partie à partir de paramètres techniques (ex. fonctionnement fiable d’une application informatique) Mais aussi en termes de performances globales En général, ces dernières ne dépendent pas alors seulement de la technologie (ex. d’un SI dans une banque)

8 Le rôle du processus de mise en œuvre (2)
Le coût Au-delà du coût de base de la technologie (ex. licence de progiciel), il faut ajouter en général : Des frais de formation Des frais d’assistance à la mise en œuvre (ex. paramétrage) Le délai Il faut différencier le moment où la technologie est opérationnelle et le moment où elle atteint les objectifs fixés en matière de performances Ces trois pôles sont interdépendants : Des formations supplémentaires peuvent améliorer la qualité mais vont alourdir les coûts et les délais Prendre plus de temps peut améliorer l’appropriation de la technologie par les utilisateurs (qualité), mais l’allongement des délais qui en résulte alourdit mécaniquement les coûts

9 Plan du chapitre Mise en œuvre des technologies et avantage concurrentiel L’utilisation comme seule source d’avantage concurrentiel Le rôle du processus de mise en oeuvre Les difficultés Les freins au changement Des exigences contradictoires Quelques moyens d’y faire face Changement radical et progressif Convaincre et imposer

10 Nouvelles technologies et jeux de pouvoir
Les tenants de l’analyse stratégique de systèmes (Crozier, Friedberg…) associent pouvoir, rapports de dépendance et compétences Or une innovation peut modifier les compétences à mettre en œuvre dans le travail quotidien Exemple : l’introduction de la micro-informatique dans les organisations Elle peut aussi s’accompagner d’une réorganisation, donc d’une modification de la répartition du pouvoir formel (ex. workflow)

11 Les aspects psychologiques
Ces modifications des compétences mises en œuvre peuvent aller jusqu’à un changement de nature du travail (par exemple, vers plus d’abstraction) Dès lors, une véritable peur du changement peut se développer La personne à l’aise dans son travail peut craindre de ne pas pouvoir maîtriser les nouvelles compétences nécessaires pour exercer son métier Exemple : les dessinateurs face au DAO

12 Les difficultés d’alignement
Les discours sur le changement supposent souvent un alignement naturel entre : La stratégie de l’entreprise Sa culture (valeurs, croyances, symboles, …) Ses structures (division du travail, délégation de responsabilités, mais aussi outils de contrôle) Les comportements (notamment des cadres et dirigeants) Or, c’est loin d’être toujours le cas… Gallivan a analysé la mise en œuvre de technologies de type client/serveur dans une grande compagnie d’assurance : Le but était notamment de modifier la structure (répartition des rôles entre salariés) pour obtenir une orientation davantage centrée sur le client Les technologies ont effectivement été introduites avec succès (elles sont utilisées) Mais sans modifier les structures, ni les comportements… Il est vrai que les mesures prises pour l’introduction de ces technologies étaient elles-mêmes restées dans la tradition bureaucratique de l’entreprise (planification centralisée, volumes de formation importants dans une logique descendante, etc.)

13 Plan du chapitre Mise en œuvre des technologies et avantage concurrentiel L’utilisation comme seule source d’avantage concurrentiel Le rôle du processus de mise en oeuvre Les difficultés Les freins au changement Des exigences contradictoires Quelques moyens d’y faire face Changement radical et progressif Convaincre et imposer

14 Convaincre les utilisateurs
La première condition pour qu’une technologie soit source d’amélioration des performances est qu’elle soit utilisée Affirmation évidente et pourtant… Combien de systèmes de bases de données sont sous-utilisés ? Combien de logiciels perfectionnés sont délaissés au profit de simples tableaux Excel ? Combien de systèmes de communication électroniques sont doublés par une procédure traditionnelle ? Combien de systèmes sont détournés de leur utilisation prévue ?… Cela implique donc de convaincre l’ensemble des utilisateurs Notamment lorsque les effets de réseau sont importants (messageries électroniques, bases de données)

15 Convaincre ou imposer ? Généralement, face à un changement, le manager se trouve confronté : À une minorité enthousiaste À une minorité très réticente À une majorité d’indécis Il s’agira alors d’utiliser les enthousiastes, ainsi que divers outils managériaux (réunions d’information, incitations, formations) pour convaincre les indécis Mais les méthodes participatives laissent généralement la place à des méthodes plus directives : Pour imposer l’utilisation de la technologie aux plus réticents Mais aussi pour imposer une certaine forme de standardisation dans l’utilisation

16 Standardisation vs liberté
Les spécialistes s’accordent sur la nécessité d’accorder une assez grande liberté aux utilisateurs dans l’utilisation de la technologie pour leur permettre de se l’approprier Cela s’oppose partiellement aux exigences de standardisation de l’utilisation et de diffusion des « meilleures pratiques » De même, le contrôle peut contribuer à éviter des détournements d’utilisation… … mais va souvent être mal perçu (et parfois contourné) Le manager doit donc naviguer en permanence entre des exigences contradictoires : Laisser émerger des pratiques intéressantes vs standardiser les pratiques Laisser le temps aux utilisateurs de s’approprier la technologie vs tenir les délais de mise en oeuvre

17 Plan du chapitre Mise en œuvre des technologies et avantage concurrentiel L’utilisation comme seule source d’avantage concurrentiel Le rôle du processus de mise en oeuvre Les difficultés Les freins au changement Des exigences contradictoires Quelques moyens d’y faire face Changement radical et progressif Convaincre et imposer

18 Changement brutal ou progressif ?
On oppose souvent changements incrémentaux et radicaux Les changements incrémentaux limitent les problèmes de désorganisation Les changements brutaux permettent (en principe) d’en recueillir tous les bénéfices plus rapidement Ils sont aussi plus adaptés aux cas où les effets de réseau sont importants Mais il est parfois possible de mettre en œuvre de manière progressive des changements radicaux

19 Groupes pilotes et généralisation
Il est possible de mettre en place un ou plusieurs « groupes pilotes » pour expérimenter les changements Cela permet : De tester la technologie en conditions réelles De faire émerger des pratiques intéressantes D’obtenir des succès intermédiaires Le processus est ensuite étendu puis généralisé Cela est toutefois plus difficile à mettre en œuvre pour les technologies à forts effets de réseau

20 Plan du chapitre Mise en œuvre des technologies et avantage concurrentiel L’utilisation comme seule source d’avantage concurrentiel Le rôle du processus de mise en oeuvre Les difficultés Les freins au changement Des exigences contradictoires Quelques moyens d’y faire face Changement radical et progressif Convaincre et imposer

21 Alterner les phases Pour conjuguer standardisation et appropriation, il est possible d’alterner : Des phases où l’accent est mis sur la liberté d’appropriation Des phases de décision et d’institutionnalisation des changements Cela peut se dérouler par itérations successives, seules certaines caractéristiques étant fixées à chaque fois Cela peut parfois permettre d’exploiter des « fenêtres d’opportunité » pour imposer des changements difficiles Cela permet surtout de ne pas « figer » le projet trop tôt Mais il est parfois difficile de faire revenir les utilisateurs sur des habitudes prises en cours de projet…

22 L’importance du schéma directeur
La gestion du dilemme est aussi facilitée si les grandes lignes directrices du projet sont claires pour les (principaux) acteurs On utilise parfois le terme de « schéma directeur » ou encore de « vision » Il s’agit de savoir de manière suffisamment claire où l’on souhaite arriver Il permet de faire évoluer un projet de manière assez souple, avec une forte décentralisation Mais avec un risque limité de dispersion des pratiques ou d’incompatibilité des options prises par certains groupes Notons néanmoins qu’un projet trop détaillé peut limiter les possibilités d’innovations « chemin faisant » Il s’agit donc avant tout de fixer clairement quelques lignes directrices

23 Conclusion Un responsable de projet doit donc :
Expliquer le projet suffisamment pour que ses objectifs soient clairs… … tout en laissant une zone plus floue pour permettre l’appropriation du projet et laisser des marges de liberté aux acteurs Conjuguer volontarisme et négociation Nouer des alliances pour augmenter le nombre des « agents du changement » Fixer des jalons tout en restant apte à exploiter des opportunités imprévues Les dosages entre tous ces éléments varient dans le temps et surtout d’un projet à l’autre Simple, non ?

24 Management des ressources technologiques et NTIC
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