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STRATEGIE ET POLITIQUE GENERALE DES ENTREPRISES Christophe BOISSEAU 2012/2013 NB : Toute reproduction est soumise à accord préalable de lauteur 1.

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1 STRATEGIE ET POLITIQUE GENERALE DES ENTREPRISES Christophe BOISSEAU 2012/2013 NB : Toute reproduction est soumise à accord préalable de lauteur 1

2 B IBLIOGRAPHIE « S TRATÉGIE ET M ANAGEMENT » Robbins and DeCenzo, Fundamentals of Management, Pearson, J.P.Helfer, M.Kalika & J.Orsoni, Management stratégique et organisation, Vuibert Gestion, M.E.Porter, Choix stratégiques et concurrence, Economica R.A.Thiétart, La stratégie dentreprise, Mc Graw-Hill, 2 ème édition, Strategor, Stratégie structure décision identité : politique générale dentreprise, Inter Edition, 4 ème édition. 2

3 S TRATÉGIE : E SSAI DE DÉFINITION Ensemble de décisions qui : Détermine les objectifs de lentreprise Engendre les principaux plans pour les atteindre Définit les domaines dactivité Induit les choix dorganisation 3

4 S TRATÉGIE : E SSAI DE DÉFINITION Cet ensemble de décisions est caractérisé par : Des effets à long terme Des effets relativement irréversibles La mise en œuvre dimportantes ressources humaines et financières 4

5 V OCABULAIRE DE BASE Vocation / Mission : Quaimons nous faire ? Que savons nous faire ? … Portefeuille dactivités : Nos produits / Nos marchés Synergies : Est-il possible denrichir nos activités les unes grâce aux autres Moyens : humains, financiers, … 5

6 Chapitre 1 : Les différents niveaux de segmentation 6

7 D E LA SEGMENTATION STRATÉGIQUE À LA SEGMENTATION COMMERCIALE Une vision objective externe issue de revues ou de syndicats professionnels Une vision plus subjective interne vision de ses activités par lentreprise elle-même 7

8 Vision objective externe Vision subjective interne Très long termeMétierVocation Long termeSegment stratégique DAS Moyen termeSegment marketingCible Court termeSegment commercial Portefeuille de clients 8 D E LA SEGMENTATION STRATÉGIQUE À LA SEGMENTATION COMMERCIALE

9 9 Trois niveaux de segmentation pour trois niveaux de décision Segmentation stratégique Segmentation marketing Segmentation commerciale Exemple : PSA

10 H IÉRARCHISATION ET S TRATÉGIE Stratégie de portefeuille plutôt le long terme Stratégie concurrentielle par DAS plutôt le moyen terme Action commerciale le court terme 10

11 L A SEGMENTATION STRATÉGIQUE D ÉFINITION Technique consistant à repérer les activités pour lesquelles une stratégie spécifique devra être développée afin de : Permettre une analyse concurrentielle pertinente Développer un avantage concurrentiel à partir de lidentification des F.C.S. propres au secteur Organiser lentreprise en unités stratégiques ayant un sens vis-à-vis des différents marchés. 11

12 1A/ METIER Ensemble de compétences et de savoir-faire, dont la maîtrise permet à lentreprise dêtre présente sur plusieurs segments stratégiques Ex pour un groupe chimique : Peintures / Colorants / Fibres 12 L A SEGMENTATION STRATÉGIQUE

13 1B/ VOCATION DE LENTREPRISE Quaimons nous faire ? Que savons nous faire ? Quel est notre cadre de référence ? 13 L A SEGMENTATION STRATÉGIQUE

14 le cadre de référence fondamental 1. Les principes daction, aussi nommés « éthique ». Cest le système de valeurs porté par les dirigeants qui régit les comportements vis-à-vis des acteurs internes et externes. 2. Les contraintes structurelles internes. Réputées intangibles, elles regroupent des caractéristiques voulues ou subies, y compris, le cas échéant, de nature à pénaliser lentreprise dans le jeu concurrentiel. 3. Les finalités. Elles caractérisent la raison dêtre de lentreprise. Liées à léthique, elles sont sensées traduire les engagements profond de ses dirigeants. 4. La vocation. Elle définit le positionnement voulu de lentreprise. La vocation est la variable dajustement du cadre de référence fondamental car cest à son niveau que se traduisent les décisions stratégiques issues de grandes ruptures dans lenvironnement ou de réorientations radicales de la structure dirigeante. La vocation se décline ensuite en précisant les grandes lignes en matière de technologies, de clients et, surtout, dactivités (la segmentation stratégique).

15 2A/ SEGMENT STRATEGIQUE : Ensemble de lignes de produits de même spécificité. Cest un couple homogène Produit (technologie, coût,…) / Marché (concurrence, clients, usage du produit,…) Ex pour un groupe chimique : Grand public / Bâtiment / Industrie 15 L A SEGMENTATION STRATÉGIQUE

16 2B/ DOMAINE DACTIVITE STRATEGIQUE Les DAS sont lobjet de la phase de segmentation stratégique : cest lentité homogène pour le stratège Il sagit des segments stratégiques sur lesquels lentreprise se positionne 16 L A SEGMENTATION STRATÉGIQUE

17 METHODE : La triade (Abell et Hammond, 1979) technologies / (ex.: stylo plume, bille, feutre, mine, …) applications / (ex.:objet publicitaire, objet cadeau, écriture simple,…) groupes dacheteurs / (ex.: grand public, entreprises, …) 17 L A SEGMENTATION STRATÉGIQUE

18 Exemple : ZODIAC 18

19 A XES DE SEGMENTATION 1 Groupes dacheteurs : Grand public / Professionnels de la mer / Militaires / Industrie / Organismes publics de recherche.

20 Applications : Loisirs (nautiques & aéronautiques) / Sécurité (nautiques & aéronautiques) / Applications industrielles & de recherche. A XES DE SEGMENTATION 2

21 Technologies : Élastomères / Plastomères / Injection plastique / Autres tissus. A XES DE SEGMENTATION 3

22 Zones géographiques : France / Marchés export. Taille des séries : Séries courtes / Séries longues. Position dans le processus : Équipementier / Accessoiriste. A UTRES AXES DE SEGMENTATION ?

23 S EGMENTATION PROPOSÉE Marchés ou groupes de clients X Applications ou fonctions dusage Laxe «technologie» sous-segmente le DAS «Loisirs nautiques - Grand public». Laxe «zones géographiques» sous-segmente le DAS «Militaire - Sécurité». Laxe «position dans le processus» sous-segmente le DAS «Industrie - Sécurité».

24 E XEMPLE : ZODIACUSAGESMARCHES GRAND PUBLICPRO. DE LA MER MILITAIRESINDUSTRIERECHERCHE LOISIRSNautiques 1/ZODIAC ELASTOM 2/ZED, Pisci. PLASTOM 3/Ski reflex INJECTE Aéro-nautique 4/Parachutes civils SECURITENautique Et Aéro-nautique 5/ Gilets gonflables & Radeaux de classe 2 6/Zodiac radeaux Cl1&2, vêtements spéciaux 7/Zodiac radeaux Cl1, Parachutes France 8/Idem Export 9/Équipement ier (SNIAS, Dassault) 10/Accessoiris te (Radeaux, gilets, flotab.) APPLICAT° SPECIFIQUES Industrielles 11/Réservoirs flexibles, Diodons Scientifiques 12/Contrats CNES,CEA, Tissus htes caractéristq. 24

25 CRITERES EMPIRIQUES Un regroupement pour : Un nombre limité de DAS (1 à 6 en général) Valorisant chacun un mix spécifique de facteurs clés de succès Permettant chacun un jugement homogène en termes de valeur ou dattrait de lactivité 25 L A SEGMENTATION STRATÉGIQUE

26 Technique consistant à séparer une population globale en plusieurs sous-ensembles homogènes au regard de certains critères que lon suppose capables dexpliquer des différences de comportement 26 L A SEGMENTATION MARKETING D ÉFINITION

27 E XEMPLE : QUARKIUM INDUSTRY 27 SEGMENTPRIORITERAISONSBENEFICE PPL DU PDT PERCU PAR LA CIBLE Club de sport professionnels 2 Sensibilité aux outils daide au diagnostic, lenteur du processus dû à la présence dun corps médical exigeant validation scientifique du procédé Suivi longitudinal Centres remise en forme non médicalisés ABANDON DE LA CIBLE Pas dexpérience médicale + coût de linvestissement Centres remise en forme médicalisés 3 Intérêt pour les outils daide au diagnostic, mais accès à des équipements hospitaliers + attente dune validation scientifique Diagnostic Établissements hospitaliers spécialisés 3 Intérêt pour les outils daide au diagnostic, mais accès à des équipements hospitaliers + attente dune validation scientifique Diagnostic Organismes de formation 1 Sensibilité à linnovation, rôle de vitrine pour les praticiens, pas de réticence aux effets Kirlian Aide au contrôle du diagnostic de létudiant

28 SEGMENT MARKETING Sous ensemble de la demande, homogène sur un certain nombre de critères (socio-démographiques / comportementaux : styles de vie,…) et qui réagira de manière spécifique à une offre du marché 28 L A SEGMENTATION MARKETING

29 CIBLE(S) Segment(s) marketing effectivement retenu(s) par lentreprise pour le(s) potentiel(s) quil(s) représente(nt) Une cible => Un mix spécifique Des cibles => Des mix différenciés 29 L A SEGMENTATION MARKETING

30 D ISTINCTION ENTRE SEGMENTATION STRATÉGIQUE ET MARKETING DomaineMoyenObjectifTerme Segmentat° stratégique Concerne lensemble des activités de lentreprise Diviser les métiers en groupes homogènes Choix du portefeuille dactivités Long terme Segmentat° marketing Concerne un secteur dactivité particulier regrouper les clients en segments homogènes Mettre un mix en face de chaque segment Moyen terme 30

31 31 Chapitre 2 : Les analyses stratégiques

32 A NALYSES STRATÉGIQUES INTRODUCTION Historique de lentreprise Segmentation stratégique du secteur DAS présumés de lentreprise Cadre de référence Problématique actuelle 32

33 1/ LES ANALYSES A - EXTERNES La demande (le client final) Loffre (les concurrents et leurs segmentations, les distributeurs) Les influences Notion de Valeur de lactivité Notion de Groupes stratégiques 33 A NALYSES STRATÉGIQUES

34 VALEUR DE LACTIVITE (Lanalyse concurrentielle de Michael Porter) La concurrence à lintérieur dun secteur est le résultat de la rivalité entre les entreprises existantes et des forces externes qui peuvent modifier la situation initiale : Fournisseurs / Clients / Entrants potentiels / Produits ou services substituables / … groupes de pression, Volonté des Etats, … Il sagit de rapports de pouvoir de négociation 34 A NALYSES STRATÉGIQUES

35 Analyse du champ concurrentiel CONCURRENCE INTRA SECTORIELLE FOURNISSEURS BIENS DEQUIPEMENT MATIERES PREMIERES TECHNOLOGIESSERVICES NOUVEAUX ENTRANTS SUBSTITUTS FORCES SOCIALES POUVOIRS PUBLICS CONSOMMATEURS DISTRIBUTION DIRECTE DISTRIBUTION SPECIALISEE DISTRIBUTION GENERALISTE Daprès Porter et Stratégor

36 GROUPES CONCURRENTIELS (Michael Porter) Il sagit de regrouper des concurrents qui utilisent les mêmes armes stratégiques pour se défendre Le choix des paramètres varie selon le secteur dactivité Ce choix nécessite une connaissance approfondie du secteur 36 A NALYSES STRATÉGIQUES

37 La notion de groupes concurrentiels Lorsquun marché est caractérisé par une offre atomisée, il est difficile (et peu efficace) de faire une analyse concurrentielle exhaustive. Il sagit alors de segmenter loffre pour constituer des groupes doffreurs homogènes. Les critères seront différents selon les secteurs dactivités, mais, comme tout critère de segmentation, ils doivent être discriminants. Ils peuvent être : la taille dans le DAS concerné, la puissance industrielle et/ou financière, le niveau du couple valeur–prix, le niveau de différenciation par la technologie ou par le service, le niveau dintégration amont ou aval dans la filière, etc. On peut combiner deux ou plusieurs critères pour obtenir des groupes pertinents. Létude concurrentielle se conduit ensuite sur les principes habituels

38 38 Exemple : RAYNAL & POTIER

39 S ECTEUR DES LÉGUMES APPERTISÉS EN F RANCE SAUPIQUET CASSEGRAIN BONDUELLECECAB DAUCY RAYNALPOTIER Part de marché en % <1 CA HT total En M Part des conserves de légume dans le CA total en % % CA vendu : Sous marque Remplissage Collectivités Export Autres produits POISSONS PLATS CUISINES SURGELES CHAMPIGNONS POISSONS FRUITS VIANDE PLATS CUISINES SURGELES SARDINES 39

40 A NALYSES STRATÉGIQUES SYNTHESE : HIERARCHISATION DES OPPORTUNITES ET MENACES DE LENVIRONNEMENT Opportunités : domaines daction dans lesquels il est possible despérer jouir dun avantage différentiel Menaces : problèmes posés par une tendance défavorable de lenvironnement Liste de Facteurs Clés de Succès (FCS) Détection dopportunités non satisfaites 40

41 B - ANALYSES INTERNES Des chiffres par DAS ( CA / CA / Contribution CA / idem pour marges) Lopérationnel : les mix (Forces et faiblesses) Lorganisationnel : organigramme // réalité observable 41 A NALYSES STRATÉGIQUES

42 Un outil danalyse interne : la Chaîne de valeur. Un ensemble déterminant la capacité dune organisation à obtenir un avantage concurrentiel Des étapes qui correspondent aux activités imbriquées qui constituent lorganisation Un arbitrage entre: Internalisation et externalisation de la production, Intégration ou désintégration spatiales 42 A NALYSES STRATÉGIQUES

43 Un outil danalyse interne : la Chaîne de valeur. Elle permet : danalyser comment chaque activité contribue à lobtention dun avantage compétitif Dévaluer les coûts quoccasionnent les différentes activités De travailler sur le management du lien entre ces activités =>Un modèle en 9 pôles : 5 activités de base + 4 activités de soutien. 43 A NALYSES STRATÉGIQUES

44 L A C HAÎNE DE VALEUR 44

45 L A C HAÎNE DE VALEUR La valeur : somme que les clients sont prêts à payer pour obtenir le produit ou service Elle résulte de la chaîne des activités réalisées à la suite par les fournisseurs, lentreprise, ses circuits de distribution Cette valeur peut reposer sur des coûts inférieurs à ceux des compétiteurs, ou sur des caractéristiques uniques des produits ou services proposés, ou sur une combinaison des deux. =>Un vrai outil doptimisation du rapport valeur/coût. =>Un outil qualitatif Exemple 5 : une entreprise de 80 salariés 45

46 SYNTHESE : HIERARCHISATION DES FORCES ET FAIBLESSES DE LENTREPRISE FORCES FAIBLESSES Au niveau opérationnel et organisationnel Liste de compétences distinctives (CD) Détection de CD insuffisamment valorisées 46 A NALYSES STRATÉGIQUES

47 C - ANALYSES STRATEGIQUES Portefeuille : Métiers et DAS, équilibre du portefeuille Stratégies concurrentielles : quelles propositions sont faites face à la concurrence pour chaque DAS FCS /CD : identifier les FCS et CD pour chaque DAS par croisement des synthèses des analyses internes et externes 47 A NALYSES STRATÉGIQUES

48 LES ANALYSES DE PORTEFEUILLE DACTIVITES Des matrices diverses pour visualiser le rôle des DAS à partir de deux dimensions : 1/ Valeur des activités du secteur 2/ Position concurrentielle de lentreprise Exs: Boston Consulting group Mc Kinsey Arthur de Little 48 A NALYSES STRATÉGIQUES

49 L E MODÈLE DU B OSTON C ONSULTING GROUP (BCG) 1/ Taux de croissance du marché 2/ Part de marché relative SRBR PART DE MARCHE RELATIVE BR ETOILES DILEMMES TAUX DE CROISSANCE Taux DU MARCHE moyen SR VACHES A CANARDS LAIT BOITEUX 49

50 1/ Taux de croissance du marché 2/ Part de marché relative SRBR PART DE MARCHE RELATIVE BR ETOILES DILEMMES TAUX DE CROISSANCE Taux DU MARCHE moyen SR VACHES A CANARDS LAIT BOITEUX L E MODÈLE DU B OSTON C ONSULTING GROUP (BCG) 50

51 COMMENTAIRE DUNE BCG EN TROIS TEMPS Aspect général de la matrice DAS par DAS aujourdhui Préconisation 51 L E MODÈLE DU B OSTON C ONSULTING GROUP (BCG)

52 52 Exemple : FLEURY MICHON Période 1

53 FLEURY MICHON : 5 D.A.S. DAS 1 : Charcuterie pré-emballée DAS 2 : Produits à la coupe : jambon et charcuterie traditionnelle DAS 3 : Charcuterie pâtissière et tartes salées DAS 4 : Saucisson sec DAS 5 : Plats cuisinés frais 53

54 A CTIVITÉ DE FLEURY MICHON PAR DAS MARCHEFLEURY MICHONCONCURRENCE Tonnes n-1 Tonnes n Tonnes n-1 Tonnes n Rang En n Poids de la famille en % Nom de société Rang en n Part de marché en n en % DAS ,8 HERTA OLIDA DAS ,25 MADRANG E 18 DAS (dont 0 en TS) 1700 (dont 0 en TS) 26,4 HERTA 118 DAS ,6 COCHONO U 110 DAS OLIDA

55 BCG DE FLEURY MICHON 1/ Taux de croissance du marché 2/ Part de marché relative SRBR PART DE MARCHE RELATIVE BR TAUX DE CROISSANCE Taux DU MARCHE moyen SR 55 DAS 1 DAS 2 DAS 3 DAS 4 DAS 5

56 C YCLE DE VIE DU PRODUIT 1.L ES PHASES : OBSERVATION Ventes par unité de temps 56 Temps Marché potentiel théorique lancement croissance maturité (saturation) déclin (survie)

57 I MPLICATIONS MARKETING 2-L E MIX 57

58 58 FIN DU CAS FLEURY MICHON Période 1

59 ANALYSE CRITIQUE DU MODELE BCG Corrélation part de marché rentabilité pas évidente : Le modèle ne fonctionne que si leffet dexpérience joue à plein Quid des marchés sur lesquels dautres facteurs sont au moins aussi importants que les coûts : qualité, image, technologie, service ? Seule les activités de « volume » sont de bons terrains dapplication de la BCG : le champ principal dapplication correspond aux activités mûres, à innovation technologique faible, avec des produits standardisés. 59 L E MODÈLE DU B OSTON C ONSULTING GROUP (BCG)

60 L E MODÈLE D A RTHUR D.L ITTLE (ADL) 1/ Degré de maturité de lactivité 2/ Position concurrentielle de lentreprise MATURITE DE LACTIVITE Démarrage Croissance Maturité Déclin Dominante Forte POSITION Favorable CONCURRENTIELLE Faible Marginale 60 ABANDON SELECTION DEVELOPPEMENT NATUREL

61 ANALYSE CRITIQUE DU MODELE ADL Absence de méthode pour évaluer la position concurrentielle : ADL propose une liste de FCS au sein de laquelle il faut choisir pour chaque activité les facteurs qui seront sources de réussite => subjectivité dans le choix des facteurs & de leur pondération Ce modèle est un bon outil pour les conglomérats gérant des intérêts répartis dans des sociétés et des secteurs disparates. 61 L E MODÈLE D A RTHUR D.L ITTLE (ADL)

62 L E MODÈLE M C K INSEY 1/ Liste des attraits de lactivité : taux de croissance comme le BCG, parts de marchés des leaders, niveau des prix, risques de substitution, stabilité technologique,… PONDERATION => NOTE MOYENNE DATTRAITS 2/ Liste des atouts de lentreprise : compétitivité prix, qualité, potentiel de R&D, distribution, … PONDERATION => NOTE MOYENNE DATOUTS 62

63 Atouts de lentreprise ++ = Attraits de Lactivité = -- A:Gagnantes / B1: Profitables / B2: Acceptables / B3: Dilemmes / C: Perdantes Daprès « Strategor, Stratégie structure décision identité : politique générale dentreprise », Inter Edition 63 AAB3 AB2C B1CC L E MODÈLE M C K INSEY

64 64 Exemple : FLEURY MICHON Période 2

65 . Période 1 (Jusquà la fin des années 90) Fleury Michon prend le leadership du segment stratégique « pré-emballé » en rachetant Olida : les jambons et autres charcuteries passent sous marque Fleury Michon Le Financement est assuré par la vente de lunité de production dIllkirch dOlida et la cession du pôle saucissons aux marques Cochonou et Calixte Endettement et Autofinancement sont les 2 sources de financement utilisées pour linvestissement industriel => Des activités industrielles de volume : Matrice B.C.G Période 2 (depuis 2000) Emergence dun pôle traiteur puis du pôle Restauration Hors Domicile (RHD) depuis 2004 : acquisition de lactivité plateau- repas de Fauchon et lancement de lactivité Catering ferroviaire et aérien sajoutent aux plats cuisinés (PC) => De nouvelles activités davantage en différenciation : Matrice Mc Kinsey Introduction en bourse dès février

66 M ATRICE M C KINSEY POLE RHD (8% DU CA DE FLEURY MICHON ) Pour chaque DAS : Une note dattrait du segment stratégique, moyenne pondérée des notes obtenues sur 13 facteurs Une note datout de Fleury Michon, moyenne pondéré des notes obtenues sur 6 facteurs 66

67 DAS 1D Attraits des PC en restauration collective CoeffNoteScore pond —taux de croissance 5 1,57,5 parts de marché des leader144 pression concurrentielle122 rentabilité potentielle 5 1,57,5 taille du marché stabilité des technologies155 risques de substituts12,5 rapport de force avec les clients 3 39 barrières à lentrée100 niveau des prix 100 gains de productivité potentiels144 sécurité des appro166 saisonnalité ,5 2,5 67 DAS 1D Atouts de Fleury Michon CoeffNoteScore pond —maîtrise des recettes et innovation144 largeur de gamme133 capacité de production166 maîtrise des coûts (MP et logistique) 5 2,512,5 qualités de la politique commerciale111 flexibilité du processus de pdt° et livraison ,5 3

68 A TTRAITS DU SEGMENT STRATEGIQUE RHD / ATOUTS DE FLEURY MICHON Activités RHD LibelléPoids dans le CA FM RHD (%) Attrait du segment* Atouts de FM* 1A PC grande distribution 92,53,1 1B PC Cash & Carry 53,53 1C PC en restau. commerciale 63,82,5 1D PC en restau. collective 12,53 2 SR déjeuners (entrée de gamme) 152,6 3 SR réunions 325,33,9 4 SR comités de direction (HG : Fauchon,…) 125,74,5 5 Catering Tableau de synth è se sur les activit é s du pôle RHD : (* : Notes entre 0 et 6 points)

69 M ATRICE M C K INSEY DU METIER RHD DE FLEURY MICHON A:G AGNANTES / B1: P ROFITABLES / B2: A CCEPTABLES / B3: D ILEMMES / C: P ERDANTES ATOUTS DE FLEURY-MICHON ATTRAITS DU SEGMENT STRATEGIQUE A 1B 1C 1D 2

70 70 FIN DU CAS FLEURY MICHON Période 2

71 ANALYSE CRITIQUE DU MODELE Mc Kinsey Des choix pour les critères Des pondérations Des moyennes =>Nécessite de très bien connaître le secteur Reste le modèle dapplication générale, bien adapté aux entreprises confrontées à des problèmes de choix dans leurs activités actuelles (élagages, recentrage, …) ou dans des activités nouvelles (diversification). 71 L E MODÈLE M C K INSEY

72 72 Chapitre 3 : Formulation de la problématique stratégique et du diagnostic

73 F ORMULATION DE LA PROBLÉMATIQUE STRATÉGIQUE 1. Cest lexpression dun problème vécu par lentreprise sous langle principalement symptomatique. A se stade, on se concentre sur les effets visibles du problème encore mal identifié 2. Cest ensuite, une formulation synthétique des résultats dun diagnostic qui touche cette fois à la cause profonde du problème Ces deux étapes chronologiques conduisent dans un nombre de cas important à la reformulation de la problématique telle quelle sexprimait au départ 73

74 D IAGNOSTIC Quest-ce quun diagnostic stratégique ? Cest lidentification dun syndrome (stade de la compréhension) par lobservation dun ensemble de symptômes (stade de « lobservation clinique ») Cest la compréhension de signaux, de dysfonctionnements, dalertes… puis de leur mise en perspective avec lenvironnement afin didentifier les causes profondes de leffet étudié Un bon diagnostic repose sur : 1. la connaissance préalable étendue et approfondie de situations types assimilables à leffet étudié 2. la capacité à poser les bonnes questions pour identifier le bon point dentrée dans leffet étudié Le diagnostic prépare ainsi la phase de hiérarchisation. 74

75 Cest la capacité à identifier le degré de gravité. Une bonne hiérarchisation repose sur une : vision globale de la situation analyse objective de chaque composante de la situation réflexion itérative sur tous les éléments du diagnostic recherche de réponse adaptée Elle est à la base de la riposte « thérapeutique » D IAGNOSTIC Quest-ce quune hiérarchisation ? 75

76 Dès dune entreprise met une offre sur le marché, ce dernier exerce contre cette offre un ensemble de forces visant à en limiter –plus ou moins vite et plus ou moins fortement– lefficacité. Ces forces peuvent être déclenchées par des origines externes : Un concurrent réagit par copiage immédiat de notre proposition. Un concurrent a su anticiper plus vite et/ou mieux que nous. Un facteur dinfluence modifie brutalement la demande ou loffre. Un nouvel entrant modifie rapidement les équilibres des forces. Un produit de substitution apparaît. Ces pressions externes peuvent être aggravées par des causes internes : Lentreprise a mal segmenté le marché. La mise en œuvre du plan daction nest pas efficace. D IAGNOSTIC Pourquoi doit-on réaliser régulièrement des diagnostics ? 76

77 Un attaque est portée par un concurrent, soit de manière volontaire parce quil a décidé de nous ravir des parts de marché, soit parce que notre insuffisance lui ouvre des portes. Cette attaque dun concurrent est caractérisée par une proposition quil fait au marché pour supplanter la nôtre. Autrement dit, cest un mix qui vient se mettre en concurrence avec le notre. Or, le mix est la première chose que lon voit du concurrent. Même une entreprise qui ne possède pas de culture marketing possède un ou plusieurs mix par défaut. Par conséquent, le point dentrée du diagnostic est le plus souvent lexamen comparatif des mix soumis à larbitrage des clients 5.2. D IAGNOSTIC Comment réaliser un diagnostic ? 77

78 Action commercialeAttractivité, mise en scèneComment ? Distribution Disponibilité (physique et psychologique) Où ? PrixAcceptabilitéCombien ? Produit/serviceFonctionnalités offertesQuoi ? Segmentation Attentes Comportements À qui ? Quand ? Pourquoi ? Pour définir la politiqueEn termes deRépondre aux questions Construction de loffre Transfert de loffre D IAGNOSTIC Le mix marketing : outil de diagnostic interne

79 Du plus visible… Action commerciale Distribution Prix Produit Segmentation Les concurrentsLentreprise Acteurs MIX …au moins visible… Avec une vision globale D IAGNOSTIC Le mix marketing : outil de diagnostic concurrentiel 79

80 1. Par la comparaison des mix proposés au marché, comprendre la (les) stratégie(s) concurrentielle(s) sous-jacente(s). 2. Mettre cette compréhension en perspective avec les attentes et évolution du marché. 3. Évaluer les conséquences en futur spontané et déterminer le degré de gravité. D IAGNOSTIC Les 3 clés de la pratique du diagnostic concurrentiel 80

81 5.2. D IAGNOSTIC ConstatCauses fréquentesRéponses 1. Une variable du transfert de loffre nest pas adaptée au marché Plan daction commercial (PAC) inadapté ou mal mise en œuvre. Reprendre lanalyse du plan marketing et corriger la variable du PAC déficitaire. Relève de la PLANIFICATION de LACTION COMMERCIALE 2. Une variable de la définition de loffre nest pas adaptée au marché Plan marketing inadapté.Reprendre lanalyse du segment attaqué, et corriger la variable déficitaire du plan marketing Relève de la REFLEXION MARKETING 3. Lensemble du mix nest pas adapté aux attentes du segment stratégique visé. Mauvaise segmentation marketing et mauvaise compréhension des stratégies concurrentielles. Reprendre la segmentation marketing, lanalyse des concurrents, redéfinir des Mix cohérents. Relève de la STRATEGIE CONCURRENTIELLE 4. La stratégie de portefeuille de lentreprise nest pas adaptée aux attentes de son environnement ou ne sécurise pas la pérennité de lentreprise (environnement). Mauvaise prise en compte de lévolution des facteurs clés de succès (FCS) et de lenvironnement. Portefeuille dactivités mal équilibré sur CT, MT, LT. Reprendre la définition des DAS de la vocation, des stratégies concurrentielles. Relève de la STRATEGIE de PORTEFEUILLE Hiérarchisation : les 4 niveaux de gravité dune problématique 81

82 82 Chapitre 4 : Les prescriptions stratégiques

83 F ORMULATION DES PRESCRIPTIONS STRATÉGIQUES 3/ LES RECOMMANDATIONS A – RECOMMANDATIONS STRATEGIQUES Evolution de la vocation ? Description de lévolution du portefeuille Inférences (ce à quoi cela conduit => scénario) et implications (quest ce que cela nécessite) Mise en œuvre et timing 83

84 Quest ce quune stratégie de portefeuille ? Cest la manière de mettre lentreprise en ordre de marche pour répondre aux besoins de ses marchés en définissant ses métiers ou domaines dactivités stratégiques (DAS). Une stratégie de portefeuille se formalise par un plan stratégique qui présente : Le positionnement et les objectifs de lentreprise (la vocation), Les synthèses des analyses externes et internes et la mise en évidence des facteurs clés de succès, Le diagnostic stratégique comprenant les résultats de la confrontation FCS/compétences distinctives, Le portefeuille dactivité avec les objectifs de chaque DAS, les ressources allouées, les indicateurs de suivi et de contrôle, Le système de pilotage stratégique. Un portefeuille peut se diversifier, se recentrer ou se spécialiser, se rééquilibrer.

85 B - RECOMMANDATIONS POUR LES STRATEGIES CONCURRENTIELLES Pour chaque DAS : Evolutions des mix Inférences Implications 85 F ORMULATION DES PRESCRIPTIONS STRATÉGIQUES

86 Quest ce quune stratégie concurrentielle ? Cest la manière de répondre aux besoins dun segment stratégique (ou marché dun DAS) en réalisant une segmentation marketing et construisant des propositions face à nos concurrents. Une stratégie concurrentielle se formalise par un Plan marketing qui présente : la synthèse des analyses externes et internes, un diagnostic, un choix de la stratégie concurrentielle, des objectifs qualitatifs et quantitatifs, une proposition concrète et son plan de mise en œuvre (le mix), un plan danimation, de contrôle et de suivi. Une stratégie concurrentielle se situe soit en différenciation, soit en domination par les coûts, soit en combinaison entre les deux.

87 Chapitre 5 : STRATEGIES GENERIQUES : Comment assurer à lentreprise un avantage compétitif durable ? Stratégies de coût Stratégies de différenciation Le retrait 87

88 L ES STRATÉGIES DE COÛT 88 Minimiser les Coûts complets Vendre moins cher tout en conservant une marge Obtenir des volumes Bénéficier des effets positifs des volumes sur les coûts

89 Orientent toutes les efforts de lentreprise vers la minimisation de ses coûts complets (Coûts administratifs et financiers / fabrication / R&D / marketing / distribution …) La notion deffet dexpérience : Le coût unitaire total dun produit décroît dun pourcentage constant chaque fois que la production cumulée de ce produit par lentreprise est multipliée par deux. Ce phénomène est lié à trois principales causes : Les économies déchelle & leffet de taille Leffet dapprentissage Linnovation & la substitution capital/travail Les effets : poursuite du volume + contrôle des coûts 89 L ES STRATÉGIES DE COÛT

90 5 stratégies de prix : Dumping Domination Ombrelle Rattrapage Abandon Les principaux dangers des stratégies de coût : Lincapacité à suivre le rythme de croissance Lexpérience copiée La guerre des prix Lexpérience confisquée par des produits de substitution 90 L ES STRATÉGIES DE COÛT

91 91 Etre perçu comme unique sur le marché Vendre plus cher tout En devenant irremplaçable Dégager des marges plus fortes Investir fortement en R&D, design, marketing, communication, … L ES STRATÉGIES DE DIFFÉRENCIATION

92 Fondent lavantage concurrentiel de lentreprise sur la spécificité de son offre => si cette spécificité est perçue par le consommateur, lentreprise échappe à la concurrence directe par les prix. (Cest alors une stratégie dévitement). Trois formes dans les modèles économiques : Pseudo différenciation, Différenciation spatiale, Différenciation par la « qualité », au sens économique du terme. 92 L ES STRATÉGIES DE DIFFÉRENCIATION

93 93 Stratégies damélioration Stratégies de limitation Stratégies de spécialisation Stratégies dépuration Différenciation par le haut Différenciation par le bas Diminution du couple « valeur prix » Accroissement du couple « valeur prix » par rapport à loffre de référence La spécificité de loffre différenciée nest perçue et valorisée que par un segment Particulier du marché La spécificité de loffre différenciée est perçue et valorisée par lensemble du marché Segmentation a posteriori provoquée par loffre différencié Segmentation a priori Déterminant le caractère Spécifique de loffre différencié T YPOLOGIE DES STRATÉGIES DE DIFFÉRENCIATION Daprès « Strategor, Stratégie structure décision identité : politique générale dentreprise », Inter Edition

94 C ONDITIONS DE RÉUSSITE DES STRATÉGIES DE DIFFÉRENCIATION Une différenciation significative, perçue par les acheteurs. Une différenciation économiquement viable. Une différenciation défendable sur le long terme. 94

95 S YNTHÈSE : L ESPACE DES STRATÉGIES CONCURRENTIELLES 95 Offre de référence Frontière efficiente Zone Économiquement Non viable Zone de progrès Stratégies de différenciation par le bas Stratégies de différenciation par le haut Stratégies De coût Zone des ruptures stratégiques Prix Valeur attribuée à loffre par le marché ++ Daprès « Strategor, Stratégie structure décision identité : politique générale dentreprise », Inter Edition Zone 1 Zone 3Zone 2

96 Chapitre 6 : VOIES DE DEVELOPPEMENT La spécialisation La diversification 96 Daprès « Strategor, Stratégie structure décision identité : politique générale dentreprise », Inter Edition

97 S PÉCIALISATION OU D IVERSIFICATION Concentrer son développement sur un seul domaine dactivité (BOEING et laéronautique) OU Se lancer dans plusieurs nouveaux domaines dactivité ( LAGARDERE - Groupe français, leader dans les Médias et les Hautes Technologies) … « le mariage réussi entre deux univers complémentaires. Deux activités alliant créativité et modernité, deux domaines de souveraineté pour notre pays». 97

98 S PÉCIALISATION Spécialisation : une stratégie propre à certaines phases du cycle de vie du DAS. Spécialisation : une stratégie parfois nécessaire dans le contexte concurrentiel : Le recentrage : garder une activité, abandonner la ou les autres (RENAULT à partir de 1985) La resegmentation : se retrancher sur une niche de clientèle pour se refaire une santé (BURROUGHS informatique du secteur bancaire) Les deux voies de la spécialisation : Expansion ou retranchement géographique Expansion ou retranchement marketing 98

99 D IVERSIFICATION Impose le développement ou lacquisition dun nouvel ensemble de savoir-faire requis par le nouvel univers concurrentiel visé. Se concrétise par la prise en compte dun nouvel ensemble de FCS propre à un ou des nouveau(x) DAS. Elle exploite plus ou moins des synergies avec lactivité principale (technologies, marchés, …). 99

100 LES VOIES DE LA DIVERSIFICATION Dimension géographique : lentreprise sort de son marché pertinent. Dimension filière (intégration / diversification verticale) : vers lamont ou laval. Dimension activité (diversification horizontale) : des domaines dactivités nouveaux. 100 D IVERSIFICATION

101 DEUX AXES DINVESTIGATION Attractivité du segment stratégique de lactivité principale. Position concurrentielle sur lactivité principale. Déterminent lopportunité réelle dune diversification et son type : 4 types de diversification selon les cas. 101 D IVERSIFICATION

102 T YPES DE DIVERSIFICATION 102 Position concurrentielle sur le segment stratégique de départ Attrait du segment stratégiquede départ ++ = Diversification de placement Diversification de redéploiement Diversification de confortement Diversification de survie

103 L ES MODES DE DÉVELOPPEMENT Le développement interne Voie à privilégier dans le cadre dune stratégie de spécialisation en phase de croissance du DAS : lentreprise concentre son énergie Approprié aussi dans le cadre dune stratégie de diversification si lentreprise innove par ses propres moyens et possède les compétences dapprentissage de nouveaux métiers La croissance externe : racheter ou sallier à dautres entreprises Entreprises concurrentes si stratégie de spécialisation Entreprises dautres domaines dactivité si diversification liées 103

104 Développement interne ou croissance externe ? Critères de choix : Urgence du mouvement stratégique Importance et nature des barrières à lentrée du secteur Capacités financières, humaines et technologiques Identité de lentreprise Personnalité des dirigeants 104 L ES MODES DE DÉVELOPPEMENT

105 C ROISSANCE EXTERNE Motivations des fusions et acquisitions ? Cas des acquisitions horizontales (rapprochement dentreprises concurrentes ) : économies déchelle + pouvoir de marché (réduction de la concurrence, hausse du pouvoir de négociation avec les partenaires : fournisseurs, clients, tiers tels que banquiers …) Cas des acquisitions verticales (rachat dentreprises au sein de la filière) : internalisation dopération pouvant générer des économies sur le plan technique (suppression détapes de production ou logistiques) Cas des acquisitions de diversification liée (regroupement dentreprises de secteurs différents mais sur des activités liées au niveau technique ou commercial) : Partage de coûts et dexpérience +pouvoir de marché Cas des acquisitions conglomérales : complémentarités financières (logique de portefeuille dactivités) + pouvoir de marché 105

106 Chapitre 7 : Stratégie et Management : Le lien Stratégie Structure 106

107 S TRATÉGIE & S TRUCTURE Lorganisation actuelle de lentreprise peut constituer un handicap majeur à la mise en œuvre de la nouvelle stratégie … et / ou … La stratégie choisie a été dictée par lorganisation « Mise en œuvre de la stratégie » & « remodelage de lorganisation » doivent progresser au même rythme 107

108 S TRATÉGIE ET … M ANAGEMENT DU CHANGEMENT Au-delà du choix du scenario …projeter les potentiels humains clés actuels … Pour diagnostiquer le jeu des acteurs & adapter la structure à la stratégie … Exemple doutil simple : INTERET PERSONNEL POUR LE SCENARIO RETENU FaibleFort Fort MARGINALISERASSOCIER POUVOIR DINFLUENCE NEGLIGERPROMOUVOIR Faible 108

109 SYNTHESE : La logique de trois plans imbriqués Plan Stratégique Plan Marketing Plan dAction Commerciale 109

110 E N SYNTHÈSE (1) : D E LA STRATÉGIE AUX PLANS Préambule stratégique : Approche Marché et diagnostic : Orientations marketing et validation : Cadre de Référence : ¤ Vocation ¤ Finalités ¤ Règles du jeu ¤ Contraintes D.A.S. : Analyses et options stratégiques : Monographie environnement : ¤ Demande ¤ Offre ¤ Influences Segmentation Diagnostic du DAS MenacesOpport. ForcesFaibl. Stratégie Marketing : Ajustements du MIX Segment 1 ActuelFutur MIX Faisabilité : ¤ économique ¤ humaine ¤ structurelle ¤ … F.C.S.

111 E N SYNTHÈSE (2) : D E LA STRATÉGIE AUX PLANS Bases marketing du plan daction : Objectifs, programmes et moyens : Structures procédures et budgets : Organisation : Moyens nécessaires : ¤ 1 plaquette ¤ 1 argumentaire ¤ 1 qualif. Fichier ¤ etc… Objectifs et MIX / sgt SegmentEnjeux ObjectifsMIX Synthèse objectifs : SegmentsObjectifs MT S1 S2 Synthèse efforts : ValoriserCorriger Objectifs à 1 an : SegmentsObjectifs CT Activité Résultats Programme dactions : mois jfmamj Action 1 Action 2 Action 3 Procédures et suivi : ¤ 1 réunion France/an ¤ 1 réunion région/ mois ¤ 1 point téléph. Hebdo. ¤ etc… Budget : temps Action 1 Action 2 Action 3

112 L E PLAN MARKETING Découpage dans le temps (sur 3 ans) de la stratégie marketing dune entreprise. Il comporte à plus court terme (sur 1 an) une partie qui précise les actions prévues Contenu : Rappel des objectifs stratégiques Pour chaque DAS, les segments et cibles marketing retenus Sur ces cibles : Tactiques concernant les produits et services associés, le prix, la distribution, la promotion Canaux de commercialisation (points de vente, modes de vente, …) Actions de vente ou de promotion (publicité, démarchage,…) Objectifs (quantités, CA, Parts de marché, Marges, …) Budgets accordés (Financiers, humains) Pilotage : suivi rapproché de la mise en place des actions et de leurs résultats sur la base dindicateurs et tableaux de bords. Intégration au sein dun CRM 112

113 L E P LAN D ACTION COMMERCIALE Rappel des objectifs marketing à 3 ans Définition des actions concrètes qui seront engagées sur lexercice et de leurs objectifs quantitatifs et qualitatifs : il peut sagir daction pérennes ou spécifiques (plan de lancement dun nouveau produit, …) Ressources allouées à chaque action Définition des responsabilités Indicateurs et tableaux de bords 113

114 B IBLIOGRAPHIE Burlaud A. (2012), Finance, SupFoucher. Cohen E. (2006), Analyse financière, Economica. Haranger-Gautier M., Helou M. (2008), Diagnostic financier, Hachette. Vernimmen P. (2012), Finance dentreprise, Dalloz. RAPPELS EN FINANCE POUR LE COURS DE STRATÉGIE

115 RAPPELS SUR LES DOCUMENTS COMPTABLES DE SYNTHESE C OMPTE DE R ÉSULTAT B ILAN SIG

116 Le compte de résultat présente pour une année : Lensemble des produits liés à lactivité de lentreprise (produits dexploitation, produits financiers, produits exceptionnels) et Lensemble des charges générées par cette activité (Charges dexploitation, charges financières et charges exceptionnelles) La différence entre les produits et les charges donne le Résultat Compte de résultat


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