Les RencontresTrajectives

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1 Les RencontresTrajectives
La complexité, tout simplement Les RencontresTrajectives Quelles nouvelles stratégies de coaching ? Les coachings à enjeux relationnels 8 novembre 2013

2 Le cadre des Rencontres
Découvrir nos approches : S’initier par l’expérimentation Connaître d’autres façons de faire Echanger, partager : Réfléchir ensemble Transmettre et partager son expérience S’enrichir : Partir avec une idée nouvelle, une question à explorer Partir avec un lien, un contact pour oser innover One of A Kind One of A Kind (OAK) situations are unique moments of truth that demand outstanding capacities of reaction. First Of A Kind The First Of A Kind (FOAK) is the founding element of a management project, an economic model, or of a leader’s evolution project. It announces the control of a new situation and the mastery of what was previously perceived as complex. Organizations An organization is a system made of interlaced sub-systems that react in a simultaneous manner. (Structural, relational) Individuals It is people that are the carriers of performance by their energy. Their actions are going to have a positive impact on the system if that system gives them the opportunity to express their singularity through intelligent interaction.

3 L’agenda d’aujourd’hui
Etat des lieux sur le coaching individuel aujourd’hui Demandes initiales de coaching Format classique d’accompagnement avec ses forces et limites Symptômes et enjeux dans le coaching Repérage des différents symptômes amenant au coaching Différenciation des enjeux potentiels Pourquoi et comment accompagner la spécificité des enjeux relationnels ? Focus sur 5 enjeux relationnels Nouvelles formes de coaching et leur protocole One of A Kind One of A Kind (OAK) situations are unique moments of truth that demand outstanding capacities of reaction. First Of A Kind The First Of A Kind (FOAK) is the founding element of a management project, an economic model, or of a leader’s evolution project. It announces the control of a new situation and the mastery of what was previously perceived as complex. Organizations An organization is a system made of interlaced sub-systems that react in a simultaneous manner. (Structural, relational) Individuals It is people that are the carriers of performance by their energy. Their actions are going to have a positive impact on the system if that system gives them the opportunity to express their singularity through intelligent interaction.

4 Eléments d’un coaching individuel classique
Demande du coaché Prise en compte de tous les facteurs : organisationnels, relationnels, comportementaux … Définition d’objectifs Adaptation du coach à la personne, à la culture de l’entreprise Tripartites Confidentialité Coach facilitateur Autonomisation du coaché 4

5 Coaching stratégique individuel : les spécificités
Définition de l’enjeu en lieu et place des objectifs Création d’un protocole ajusté à l’enjeu Implication potentielle d’autres acteurs Une thématique par séance 5

6 Cinq enjeux relationnels
L’enjeu de confiance Se sentir en confiance, inspirer confiance, donner sa confiance L’enjeu d’autorité Exercer pleinement toutes les facettes de son autorité, qui fait qu’elle lui est accordée et reconnue. L’enjeu de Co-Direction Affirmer et exprimer son style de leadership distinctif. L’enjeu d’une situation Traverser une à une les phases de la crise, vivre de crise constructivement la dimension émotionnelle, faciliter l’émergence de nouveaux projets. L’enjeu de l’épuisement Retrouver une conscience et une acception de soi professionnel pour rebondir

7 Coaching sur un enjeu de confiance
Construire ou reconstruire une dynamique de confiance La dynamique de la confiance repose sur deux polarités, l'Audace et la vulnérabilité. Elle se construit à travers 5 étapes. Lorsque le mouvement se grippe, la confiance en soi, en l’autre, se perd. Ces étapes deviennent les jalons de l’accompagnement stratégique individuel.

8 Coaching sur un enjeu de confiance
Comportements indicateurs d'un enjeu de confiance Relations à l’autre difficile, inconfort ou recherche de la proximité à l’autre Gérer seul les situations plutôt que de rechercher du soutien. Niveau d’expression émotionnelle inadapté   Crainte, agressivité, voire jalousie et préoccupation exacerbée des relations. Grande irritabilité, passages à l’acte Comportements visés à l'issue du coaching sur l’enjeu de confiance Dire ce qui est important pour soi, et assumer son absence  Oser vivre ses valeurs et pouvoir tenir son intégrité face à l’autre sans peur du jugement S’engager en croyant aux résultats et en prenant aussi soin de ses fragilités  Tenir sa place et pouvoir aussi céder sa place  Apprendre d’une expérience et savoir accueillir ou émettre des critiques.

9 Coaching sur un enjeu de confiance
Entretien Tripartite Situation professionnelle à fort enjeu Sessions individuelles Session individuelle Protocole d’accompagnement Un cadre rassurant et libérateur est posé pour que le coaché travaille à la construction de sa propre confiance. Une session au moins est dédiée à chaque étape de la dynamique. Le coaché se prépare à traiter une situation professionnelle à fort enjeu. Entre chaque séance, il expérimente son intention dans la situation. Ses expériences fournissent les matériaux de reconnaissance, d’ apprentissage d’intégration.

10 Coaching sur un enjeu d’autorité
Développer la capacité à utiliser trois types d’autorité L’autorité monarchique du « Père » : Passé, conservation des normes et principes qui garantissent la stabilité. Continuité pour protéger l’existant. L’autorité démocratique du « Chef » : Prévision, guide, Ouverture au futur, développement, prise de risques L’autorité autocratique du « Maître » : Ajustement. Trancher dans le présent entre le passé et le futur. Légitimité de la continuité et du besoin de changer. Stabilité Maintenir certaines pratiques et croyances Père Explorer l’avenir pour s’adapter au changement Chef Nouveauté Décider dans le présent entre stabilité et nouveauté Maître Engagement

11 Coaching sur un enjeu d’autorité
Comportements indicateurs d'un enjeu d’autorité Excès de certitudes en sa capacité à créer seul Rapports tendus, conflictuels Evitement de toute confrontation  Perte de l’objectif et du sens de l’action, les moyens deviennent la fin  Perte du sens des priorités, exiger tout tout de suite. Management défiant, sur-contrôle et absence de délégation Comportements visés à l'issue du coaching sur l’enjeu d’autorité Créer une saine tension entre l’ambition et les valeurs pour : Elargir sa palette en incluant les trois types d’autorité, ajustés à la situation S’affirmer, aller à la rencontre, faire face à l’adversité avec persévérance Conjuguer la capacité à penser, arbitrer seul avec la capacité à créer des liens, à construire une dynamique collective Savoir reconnaître et valoriser les accomplissements

12 Coaching sur un enjeu d’autorité
Session en situation  Entretien tripartite Session individuelle Coach / Coaché Equipe Protocole d’accompagnement La thématique est traitée dès le tripartite. Le coaché y est déjà en situation d’autorité avec son hiérarchique. Un tripartite intermédiaire peut être prévu. Des temps de coaching individuel entrecoupés de sessions de coaching en situation avec son équipe. Les sessions individuelles préparent le dirigeant aux sessions de coaching en situation avec son équipe. Les sessions en situation comprennent un temps d’observation du dirigeant avec son équipe et un temps de coaching avec l’équipe

13 Coaching sur un enjeu de Co-Direction
Développer les 6 facteurs de performance d’une équipe de direction Mesurer, dès le début de sa prise de poste, ce qui est singulier et spécifique. Vision : Donner une direction claire et stimulante  Structure : Créer une structure appropriée, prendre conscience de sa place dans le système et des liens entre son rôle et ceux des autres   Engagement : Gérer l’engagement de chacun  Energie : Manager le niveau d’énergie, des moyens et ressources mis à disposition  Valeurs : Construire sur des valeurs structurantes  Développement : Permettre et s’appuyer sur le développement des équipes. Engagement Energie Valeurs Structure Développement Vision

14 Coaching sur un enjeu de Co-Direction
Comportements indicateurs d'un enjeu de Co-Direction Réunions centrées sur l’échange d’informations opérationnelles   Chaque membre de l’équipe fonctionne indépendamment des autres Peu de projets transversaux ou collectifs L’interdépendance est mal vécue et source de tensions et conflits. Comportements visés à l'issue du coaching sur l’enjeu de Co-direction Chaque membre de l’équipe (et de l’organisation) porte la vision  Le dirigeant prend des décisions courageuses, l’équipe peut arbitrer et prendre des risques mesurés dans la sécurité  Cercle vertueux de gratification et d’énergie positive : feedback, droit à l’erreur et apprentissage dans les bonnes et mauvaises expériences  L’expression et la confrontation de points de vue différents sont soutenues  Chacun se vit au service de la performance individuelle et collective.

15 Coaching sur un enjeu de Co-Direction
Protocole d’accompagnement : 3 x 100 jours Engager l’équipe vers la performance : 5 sessions de coaching didactique de 3h autour des 6 facteurs de performance. Le dirigeant analyse sa pratique en amont de chaque session. Enraciner la confiance en soi : Coaching de soutien ponctuel sous forme d’entretiens téléphoniques. Le dirigeant expérimente, reconnaît ses forces et limites et apporte de nouvelles réponses. Intégrer sa posture dirigeante : 5 sessions de coaching intégratif de 2h à partir des situations apportées pour revisiter les apports didactiques, développer l’autonomie et la responsabilisation Entretien Tripartite Sessions individuelles Préparation des sessions Entretiens téléphoniques Expérimentation Sessions individuelles Approfondissement sur les situations Entretien Tripartite

16 Coaching sur un enjeu de situation de crise
Faciliter la traversée du cycle de la crise Face à une rupture, le dirigeant traverse différentes étapes, chacune avec son lot de réactions, émotions et résistances. Le coaching en situation de crise répond souvent à une demande de soutien ponctuel, pour faire face à un passage, un moment difficile. L’accompagnement dans ces situations de « rupture » représente souvent un travail plus long et plus profond. Impensable Impossible Acceptation Création Crise Mobilisation Bonne voie Nouveaux projets Révolte Marchandage Déni Colère

17 Coaching sur un enjeu de situation de crise
Comportements indicateurs d'un enjeu de situation de crise Prendre ses convictions pour des faits. Aller à la solution, sans diagnostic Imposer ses idées, empêcher la diversité de s’exprimer Repousser les décisions. Perte d'intérêt pour l'entourage, la vie sociale Fuir dans l’action et l’agitation, ne plus voir ses limites Écarter l’équipe et imposer son projet. Nier la crise passée ou culpabiliser Comportements visés à l'issue du coaching sur l’enjeu de situation de crise Engagement dans l’action plus efficace Gain de temps et d’efficacité dans la façon de travailler Prise de risque et d’initiatives retrouvée avec une meilleure adhésion aux projets de l’entreprise et la création ses propres nouveaux projets Motivation et envies renforcées. Oser se faire plaisir, s'écouter pour mieux écouter  Travail collaboratif

18 Coaching sur un enjeu de situation de crise
Protocole d’accompagnement : Le coaching consiste à travailler sur les « leviers » de l’étape à laquelle le dirigeant est bloqué. Un levier est composé de deux polarités, par ex : Refus // Acceptation. Chacune a un versant positif et négatif. Identification de la phase de blocage dans le cycle de la crise : Vivre la dimension émotionnelle rattachée et nommer le processus 2. Identification du levier lié au blocage : Repérer et explorer le(s) levier(s) dans ses deux polarités, avec chacune des bénéfices et des inconvénients. 3. Accompagnement du nouveau projet : Coacher la naissance du projet et identifier les ressources nécessaires pour s’y engager.

19 Coaching sur un enjeu de burnout
Retrouver le cercle vertueux de la performance L’épuisement professionnel découle de la rencontre passionnée ou passionnelle entre un dirigeant de talent et un projet qui inspire le dépassement. Potentiel vertueux des candidats à l’épuisement professionnel : AILES Ambitieux Intelligents Légitimes Energiques Surs d’eux   Légitimité Energie Sureté de soi Ambition Intelligence

20 Coaching sur un enjeu de burnout
Comportements indicateurs d'un enjeu de confiance Alarmes : Somatisations diverses plus ou moins graves. Irritation : Agacement vis-à-vis des autres et de soi-même. Isolement. Limites : Tendance à tout prendre et ne plus voir leurs limites. Epuisement : Apathie. Motivation en berne, découragement. Saturation : Sensation de ne plus satisfaire aux attentes. Manque d'assurance, pessimisme, prestations diminuées. Comportements visés à l'issue du coaching sur l’enjeu d’épuisement La confiance en son intuition vient compléter l’intelligence rationnelle  Faculté d’accueil développée : valeurs revisitées, reconnaissance de son potentiel, appréciation de ses limites  Sérénité de soi renforcée : prise de recul, objectivation des expériences  L’écologie retrouve sa place : équilibre émotionnel, mental et physique  Liens recréés et entretenus, rôles plus clairs

21 Coaching sur un enjeu de burnout
Protocole d’accompagnement : Le coaching consiste à travailler sur les « leviers » des 5 points de la dynamique. 1. Identification des points impactés dans la dynamique de l’épuisement : Alors que le dirigeant cherche à aller plus vite, à retrouver la spirale du succès, le coach tient la pression sert de surface de projection des émotions présentes. 2. Travail sur les leviers concernés : Oser regarder sa vulnérabilité, y reconnaître à la fois son manque de défense et sa force, se défaire de sa carapace pour appréhender son environnement. 3. Apprentissage de nouveaux comportement : Retrouver une conscience et acceptation de soi pour faire de nouveaux apprentissages. Par ex : poser ses congés sans culpabiliser, déléguer… Ambition Accueil Intelligence Intuition Légitimité Liens Energie Ecologie Sûreté de soi Sérénité