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16èmes journées nationales des IAE Paris, sept 2002 - © C. Chatelin 2002 1 Quels enjeux théoriques et méthodologiques de la théorie de la gouvernance partenariale.

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1 16èmes journées nationales des IAE Paris, sept © C. Chatelin Quels enjeux théoriques et méthodologiques de la théorie de la gouvernance partenariale ? la privatisation comme illustration Céline Chatelin (II) IAE dOrléans – LOG Site :

2 © Céline Chatelin, sept Privatisation et TGP, Quelle problématique ? 1 er papier : relecture globale Liens Privatisation – Performance par la TGP 1 er papier : relecture globale Liens Privatisation – Performance par la TGP => Résultats empiriques : effets progressifs sur lAO et sur le niveau valeur appropriable par chaque partenaire 2 ème papier : Retour sur la grille théorique 2 ème papier : Retour sur la grille théorique => Quels apports de la TGP ? (dévelop.modèle) => Quelles perspectives pour la TGP ? à partir du contexte symbolique de la privatisation

3 © Céline Chatelin, sept Traditionnellement la privatisation relève dune comparaison des caractéristiques intrinsèques de la propriété publique / privée Propriété publique Propriété publique Droits non exclusifs, non cessibles (incitation moindre) Droits non exclusifs, non cessibles (incitation moindre) Fonction objectif complexe et potentiellement contradictoire (conflits => coûts ++) Fonction objectif complexe et potentiellement contradictoire (conflits => coûts ++) Privatisation = atténuation des coûts organisationnels spécifiques à la propriété publique Privatisation = atténuation des coûts organisationnels spécifiques à la propriété publique Hypothèse : Hausse de la performance (rentabilité et marge) Hypothèse : Hausse de la performance (rentabilité et marge) Résultats hétérogènes Résultats hétérogènes Privatisation Ouv. C al hausse significative de performance / ou Hausse non significative hausse de performance 2-3 ans avt Quels mécanismes (variables) organisationnels ?

4 © Céline Chatelin, sept TGP : une analyse du comportement organisationnel en matière de performance Contrats incomplets (Hart, 1990…) - Mécanismes de minimisation des coûts dagence Contrats incomplets (Hart, 1990…) - Mécanismes de minimisation des coûts dagence Adaptation organisationnelle Adaptation organisationnelle => équilibre de 2 ème (externe) et 3 ème degré (interne) Fonctionnement basé sur la co-location droits décisionnels et information spécifique… … étendue aux partenaires « créanciers résiduels » assumant tout ou partie des conséquences des décisions Fonctionnement basé sur la co-location droits décisionnels et information spécifique… … étendue aux partenaires « créanciers résiduels » assumant tout ou partie des conséquences des décisions Management decision rights Management decision rights Contrôle decision rights Contrôle decision rights Gouvernance = ensemble de mécanismes qui encadrent le processus décisionnel Gouvernance = ensemble de mécanismes qui encadrent le processus décisionnel = réponse endogène du processus décisionnel Performance = niveau de satisfaction retirée de la coopération ou niveau de valeur appropriable (VAP) Performance = niveau de satisfaction retirée de la coopération ou niveau de valeur appropriable (VAP)

5 © Céline Chatelin, sept La privatisation est un processus dadaptation organisationnelle si la privatisation améliore la performance => processus de ré- allocation des droits décisionnels au profit d'agents privés en fonction de la localisation de l'information spécifique et du risque résiduel. si la privatisation améliore la performance => processus de ré- allocation des droits décisionnels au profit d'agents privés en fonction de la localisation de l'information spécifique et du risque résiduel. En ce sens, la privatisation = processus qui peut, En ce sens, la privatisation = processus qui peut, au minimum conduire à un transfert de tout ou partie de la fonction de gestion à des agents privés (degrés de privatisation) au minimum conduire à un transfert de tout ou partie de la fonction de gestion à des agents privés (degrés de privatisation) et au maximum, transférer intégralement les fonctions de gestion et de contrôle à différents acteurs non publics, en privilégiant une séparation fonctionnelle plus nette comparativement au contexte public. et au maximum, transférer intégralement les fonctions de gestion et de contrôle à différents acteurs non publics, en privilégiant une séparation fonctionnelle plus nette comparativement au contexte public. A fortiori en cas de dérégulation couplée A fortiori en cas de dérégulation couplée

6 © Céline Chatelin, sept … processus dadaptation organisationnelle au niveau du processus décisionnel et de sa gouvernance Séparation fonctionnelle plus nette entre actionnaire et dirigeant * décentralisation interne des décisions de gestion et de contrôle en fonction du type de décision (opérationnel/stratégique) Séparation fonctionnelle plus nette entre actionnaire et dirigeant * décentralisation interne des décisions de gestion et de contrôle en fonction du type de décision (opérationnel/stratégique) Adaptation du SGO Adaptation du SGO Renforcement du rôle de contrôle du CA + marché fi… comparativement au contexte décisionnel public Renforcement du rôle de contrôle du CA + marché fi… comparativement au contexte décisionnel public Orientation du contrôle hiérarchique vers performance comptable/boursière donc + incitatif Orientation du contrôle hiérarchique vers performance comptable/boursière donc + incitatif => vers un SG mixte => vers un SG mixte Modification de la « capacité daction » des partenaires sur le PCRVP donc sur niveau de VAP Modification de la « capacité daction » des partenaires sur le PCRVP donc sur niveau de VAP

7 © Céline Chatelin, sept … une évolution de lArchitecture Organisationnelle susceptible de modifier la création/répartition de valeur entre partenaires « Équation organisationnelle » « Équation organisationnelle » AO = PD*SGO => CRVP => performance … plus favorable à la création de valeur actionnariale par le dirigeant (combinaison des modes de contrôle M é Fi, CA, comités, rémunération indexée) … plus favorable à la création de valeur actionnariale par le dirigeant (combinaison des modes de contrôle M é Fi, CA, comités, rémunération indexée) … favorable aux salariés actionnaires dautant plus si leur capital humain est spécifique (participation au PD) … favorable aux salariés actionnaires dautant plus si leur capital humain est spécifique (participation au PD) … mieux adaptée aux exigences du marché donc positive pour les clients (qualité totale) et plus dure pour les fournisseurs … mieux adaptée aux exigences du marché donc positive pour les clients (qualité totale) et plus dure pour les fournisseurs

8 © Céline Chatelin, sept Privatisation et performance les réponses apportées par la TGP Un transfert de « droits de propriété » décisionnelle Un transfert de « droits de propriété » décisionnelle => Louverture du capital est une étape dun processus organisationnel plus global Évolution graduelle des composantes organisationnelles de la performance Évolution graduelle des composantes organisationnelles de la performance => Performance dépend du degré « davancement » de la transformation organisationnelle et de ses spécificités (institutionnelles) doù lhétérogénéité des résultats empiriques (hausse de performance avant louverture C al ) EP sont hétérogènes => certaines ont une AO « privatisée », nécessité pour dautres de se transformer EP sont hétérogènes => certaines ont une AO « privatisée », nécessité pour dautres de se transformer Élargissement de la performance aux différents partenaires Élargissement de la performance aux différents partenaires => Pertinence de la privatisation par rapport à la nature des transactions et de leur mode de gouvernance (Williamson, 99) / « créanciers résiduels dominants »

9 © Céline Chatelin, sept Engagement méthodologique de la TGP Dynamique organisationnelle renvoie à des conjectures essentiellement qualitatives, fondées sur des observations difficilement quantifiables Dynamique organisationnelle renvoie à des conjectures essentiellement qualitatives, fondées sur des observations difficilement quantifiables => Démarche qualitative pour capter les processus organisationnels, interactions entre variables qualitatives Développement de la théorie par Etude de cas Développement de la théorie par Etude de cas => « Absence relative de canons, règles de décision… » (Miles et Huberman (91) Statut de la TGP Statut de la TGP => La « généralisabilité » exige des réplications donc construction doutils méthodologiques rigoureux

10 © Céline Chatelin, sept Engagement méthodologique de la TGP ouvertures Problématiques de la dynamique organisationnelle et des composantes de lAO (PD & SGO) Problématiques de la dynamique organisationnelle et des composantes de lAO (PD & SGO) => processus de changement, combinaison des variables de performance Construction base de données « réplicable » Construction base de données « réplicable » Codes centraux Contexte public de lAO Réf. Contexte privatisé de lAO Réf. Extraits de passages émargés par les codes correspondants et par les relations observées (entretiens, revue presse, doc entreprise…) PD SGO Lat-M VA i VAA VAS VAC…


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