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UNIVERSITÉ DE SHERBROOKE FACULTÉ DADMINISTRATION Automne 2004 Cours : Mondialisation et design organisationnel (ADM 804) Professeur : Nicolas FRESNE Programme.

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1 UNIVERSITÉ DE SHERBROOKE FACULTÉ DADMINISTRATION Automne 2004 Cours : Mondialisation et design organisationnel (ADM 804) Professeur : Nicolas FRESNE Programme Maîtrise en gestion internationale

2 Séance 11 Les différents types organisationnels

3 Objectifs Connaitre les principaux types organisationnels Distinguer les organisation mécannistes et les organisations organiques Sinitier au management organisationnel Faire la différence entre structure et culture organisationnelle

4 PLAN DU COURS Introduction Définition Les différents types organisationnels Principes de management organisationnels Culture Structure Coordination

5 L'ORGANISATION EST UN OUTIL Organisation : du grec organon qui signifie outil Outil : pour accomplir une tâche (objectif) spécifique Organisation : pour accomplir un objectif spécifique

6 Les métaphore de lorganisations

7 Définition et principe Métaphore : représentation mentale permettant dimaginer, de comprendre et de saisir concrètement une idée, un concept abstrait ou complexe en la résumant en une image. Principe : Se servir des méthaphores pour engendrer une gamme didées complémentaires et concurrentes sur la nature des organisations et sur la façon de les gérer.

8 Organisation Machine Être vivant Prison Culture Cerveau Domination Les images de lorganisation

9 ORGANISATIONS MÉCANISTES

10 CAS McDONALD'S

11 UNE MACHINE Conception originale et historique de lorganisation (outil) –Une machine cest : Réseau de pièces dépendantes Organisation en séquences Ancrage par des points de résistance –Une organisation (bureaucratique) : Ensemble de postes bien définis Organisation hiérarchique Voies de communication

12 RESTAURATION RAPIDE L'employé sourit au client Il le regarde dans les yeux La quantité de glace est suffisante Les verres sont couverts On place des napperons dans le plateau La monnaie est comptée à haute voix L'employé remercie le client, etc..

13 CONDITIONS D'EXISTENCE APPROCHE MÉCANISTE tâche simple environnement stable longue durée précision importante main-d'œuvre accepte

14 PRINCIPES Unité de commandement Hiérarchie Nombre d'employés sous le contrôle d'une même personne (span of control) Gestionnaires conseils et gestionnaires d'exploitation (staff & line) Division du travail Discipline Employés interchangeables (formation appropriée)

15 GESTION SCIENTIFIQUE Frederick Taylor Faire passer du travailleur au dirigeant toute la responsabilité de lorganisation du travail : les dirigeants doivent assumer toute la réflexion concernant la planification et la conception du travail et ne laisser au travailleur que lexécution du travail. Avoir recours à des méthodes scientifiques pour déterminer la méthode la plus efficace pour effectuer le travail, transmettre à louvrier la méthode exacte pour laccomplir. Choisir louvrier le mieux qualifié pour accomplir la tâche ainsi conçue Former louvrier à travailler de façon efficace Surveiller la performance du travailleur pour sassurer quil utilise les méthodes appropriés et que les résultats souhaités sensuivent.

16 Limites Difficultés à sadapter aux imprévus Engendre une bureaucratie bornée et rigide Climat organisationnel tendu Effet déshumanisant Approche normative Séparation de la pensée et de laction Vision parcellaire

17 Contributions Forte influence sur notre manière de percevoir lorganisation efficace. Résultats remarquables Intégration rapide des employés Capacité à faire des prévisions et à planifier Forte centralisation des décisions

18 ORGANISATIONS ORGANIQUES (flexibles)

19 CAS ACME & OMEGA

20 ORGANISATION : UN ORGANISME Les organisations sont des êtres vivants, plus elles seront adaptées à leur environnement (plus elles sauront sen satisfaire) plus elles seront performantes.

21 Organisation organique : principes Système ouvert Homéostasie (autorégulation) Entropie négative (toujours en mouvement) Variété requise (plus il y a de différences plus il y a dopportunités) Équifinalité plusieurs solutions sont possibles Capacité du système à évoluer Importance de la structure, des fonctions, de la différenciation et de lintégration Pérennité

22 La théorie de la contingence Principe : Il nexiste pas une seule manière dorganiser le travail, tout dépend du type de tâche et du type denvironnement. Entre lorganisation strictement mécanique et lorganisation strictement organique, il existe un continuum de formes organisationnelles possibles. Une organisation ne peut être efficace que si elle parvient à rendre compatible la stratégie, la structure, les techniques, les engagements et les besoins de ses membres et lenvironnement.

23 ORGANISATION MÉCANISTE - ORGANIQUE Conditions favorisant les organisations mécanistes : Stabilité Tâches répétitives Précision Conditions favorisant les organisations organiques : Dynamisme (changements brusques et fréquents) Sur mesure Projet unique

24 Organisations agiles Plus de technologie moins de personnel «Dowsizing» (rightsizing) : moins d ouvrier pour faire le travail dans une organisation avec un nouveau design «Outsourcing» : Élimination des emplois périphériques (embaucher des firmes externes pour faire ces tâches – sous-traiter) Main-d œuvre contingente (sous-traitants, professionnels, etc.)

25 Lécologie des organisations Principes : Les organisations comme les organismes vivants dans la nature ne peuvent survivre que si elles disposent des ressources nécessaires à leur existence et ce en quantité suffisante. La pérennité de lorganisation dépend donc directement des quantités de ressources disponibles, du niveau de concurrence entre les organisations dune même espèce et entre les différentes espèces et de la capacité des organisations à les acquérir. Les changements environnementaux (mutations) viennent changer régulièrement la distribution des ressources au profit des organisations les mieux adaptées ou les plus agiles. Les autres disparaissent.

26 Limites Vision déterministe Le fonctionnement harmonieux est plus lexception que la règle Lharmonie nest peut être pas la meilleure manière de travailler Légitimation des « lois naturelles »

27 Contributions Façon moderne de concevoir lorganisation. Insiste sur les relations entre lorganisation et son environnement Organisation centrée sur les besoins Large gamme doptions (pas de modèle) Approche écologique des relations inter- organisationnelles.

28 Organisation Machine Être vivant Une prison Culture Cerveau Domination Les images de lorganisation

29 Principes du management organisationnel

30 Définitions STRUCTURE ORGANISATIONNELLE –Pour contrôler la coordination des actions dans la poursuite des objectifs organisationnels CULTURE ORGANISATIONNELLE –Valeurs partagées qui contrôlent l'interaction des membres entre eux et avec les clients, etc. DESIGN ORGANISATIONNEL –Choix et gestion de la CULTURE et de la STRUCTURE

31 La culture organisationnelle

32 Culture organisationnelle : définition. Autant de définitions que dauteurs… Croyances et valeurs partagées par des individus dune même organisation Un concept polysémite et demprut Un concept non usuel (paradigme fonctionnaliste) Des composantes trop floues

33 Culture organisationnelle : caractéristiques. La culture est par nature collective dans le sens ou elle naît des interactions entre les employés et des réponses quils ont su trouver ensemble aux problématiques auxquelles ils ont du faire face. La culture est dépositaire des consensus sur lesquels les employés se sont accordés au grès de lévolution de lorganisation. Lappréhension dune culture organisationnelle est un exercice qui porte sur linterprétation de perception, et qui est donc doublement subjectif.

34 Culture organisationnelle : structuration. Symboles Processus Formes Comportements Sentiments Croyance Valeurs Postulats de base

35 Culture organisationnelle : structuration. Les symboles : logos, slogans, rituels, cérémonies, anecdotes, distribution du pouvoir, critères dostracisme, de rémunération de récompense, langage et normes. Artéfacts les plus étudiés et connus Processus : conception des postes de travail, mécanisme dintégration et de différenciation, stratégie de prise de décisions, procédures de mise en oeuvre, évaluation de la performance, canaux de communication officiels. pratiques. Formes (éléments physiques) : occupation de lespace, bâtiment, façade, mobilier publications, discours, papeterie… Les comportements : attention ils ne relèvent pas tous de la seule culture… Les sentiments croyances et valeurs : ne sont pas observables directement. Les postulats de base : les principes fondateurs qui articulent les croyances, valeurs et sentiments. Généralement très enfouis et non formalisés. Des postulats différents peuvent cependant partager des artéfacts identiques (rite initiatique par exemple).

36 Chapter 1636 Dimensions de la culture organisationnelle Innovativité et prise de risque Attention portée aux détails Attention portée aux résultats Attention portée aux individus Importance du travail déquipe Agressivité Stabilité

37 Chapter 17: Organizational Culture 37 Exemple de typologie Priorité donnée aux facteurs Flexible Stable InternesExternes Type de contrôle Clan Entrepreneuriale Bureaucratie Culture de marché

38 La culture organisationnelle nest pas uniforme La culture dominante est lexpression des valeurs, croyances et sentiments de la majorité des individus. Des souscultures se développent également en réponse aux problèmes, situations et expériences particulière vécus par certains groupe (division, direction, équipe, syndicat…) Certaines valeurs (proches des postulats de base) simposent à lensemble de lorganisation

39 Le rôle de la culture organisationnelle La culture est le ciment social qui permet aux employés daligner leurs actions en proposant des normes de comportement acceptable et souhaité. La culture délimite les rôles de chacun. La culture définie lidentité de chacun à lintérieur et à lextérieur. La culture donne du sens aux activités, aux mécanismes de contrôle, guide et coordonne le comportement des employés.

40 Culture et formalisation Plus une culture est forte plus elle est un substitut à la formalisation Culture et changement Plus une culture est forte plus il est difficile de la changer notamment si les nouvelles valeurs ne sont pas compatibles avec les anciennes. La culture : une arme à double trachant

41 Comment accéder à la culture dune organisation Observation –Analyse des communications Rapports annuels Publicités Comment sont agencés les locaux Tenues vestimentaires –Analyse des pratiques daffaires Comment les individus interagissent (langage) Quelles sont les réactions habituelles des gestionnaires Quelles est la répartition du temps –Études dimages et dopinions Perception des employés Perceptions des fournisseurs et des clients –Analyses historique

42 Décoder une culture organisationnelle est un exercice qui porte sur des interprétation, et qui est donc subjectif. Sa validité repose sur la diversité des sources dinformation. Comment accéder à la culture dune organisation

43 Culture et performance Culture forte et culture faible –Accord des gestionnaires sur les valeurs de lentreprise –La culture organisationnelle est clairement gérée et diffusée. – Logique dominante –Cohérence des croyances autours: Des facteurs critiques Le role de la technologie dans lavantage concurrentiel Les clients Les compétences centrales

44 Les facteurs influençant limpact de la culture organisationnelle Plus la culture est partagée par les individus plus elle risque dinfluencer leurs comportements. Plus il y a dindividu qui partagent la culture, plus elle aura dinfluence sur lorganisation. Plus la culture est claire, plus les croyance sont cohérentes et logiquement articulées plus la culture en mesure dinfluencer les comportements.

45 Chapter 1645 Comment naît la culture organisationnelle Philosophie des fondateurs Philosophie CultureorganisationnelleCultureorganisationnelle SelectionSelection TopManagementTopManagement Sociali^sation

46 Développer la culture existante Changer La culture Enseigner la culture Savoir gérer la culture organisationnelle

47 Chapter 1647 Techniques de gestion de la culture organisationnelle Socialisation Comportement exemplaire des dirigeants Gestion des entrées et sorties

48 Plus les employés ont été bien socialisés plus: –Ils intégrent et relayent la culture organisationnelle –Appuient les initiatives –Sont disposés à faire des sacrifices –Et veulent rester membres de lorganisation La socialisation : importance.

49 Les modèles dentreprise En combinant les différentes dimensions culturelles il est possible de mettre en évidence 4 modèles dentreprise différents. Management Le pragmatismeLes objectifs La tâcheLes responsables Les donnéesLe marché

50 Les modèles dentreprise Organisation La précisionLes règles La structure L expert La théorie La machine

51 Les modèles dentreprise Direction La hiérarchieL autorité Le concept Les directives Le chef La pyramide

52 Les modèles dentreprise Famille La loyautéLes règles Les relations Lexpert La traditionLe père Le clan

53 La structure organisationnelle

54 COMPOSANTES DE L'ORGANISATION Sommet stratégique Centre opérationnel Achats - Fabrication - Distribution Ligne hiérarchique Techno-structure Support logistique

55 Technostructure Exemples R & D Analyse de marché Analyse de méthodes Caractéristiques –Orienter, planifier et contrôler le travail des autres –Pour réduire l'incertitude –Pour servir directement la mission de base COMPOSANTES DE L'ORGANISATION

56 Support logistique Exemples –Conseil juridique –Relations publiques –Paie –Restaurant –(L'entreprise pourrait se procurer la plupart de ces services à l'extérieur) Caractéristiques –Petites organisations autonomes –Pour réduire l'incertitude –Pour servir de support à la mission de base (service interne) COMPOSANTES DE L'ORGANISATION

57 Autres composantes SOMMET STRATÉGIQUE –Vision & stratégies –Liaison avec l'environnement –Supervision directe –Traitement des exceptions LIGNE HIÉRARCHIQUE –Coordination –Gestion des frontières CENTRE OPÉRATIONNEL –Production de biens & services –Achats, fabrication & distribution Les composantes de lorganisation

58 MÉCANISMES DE COORDINATION

59 AJUSTEMENT MUTUEL Communication informelle Tâches simples & complexes SUPERVISION DIRECTE Donne des ordres (autorités) Contrôle STANDARDISATION DES PROCESSUS Travail programmé Chaînes de production STANDARDISATION DES QUALIFICATIONS Formation de l'employé Standardisation de l'employé STANDARDISATION DES RÉSULTATS Spécifie à l'avance le résultat L'employé décide des moyens Les mécanismes de coordination des différentes composantes

60 COORDINATION DES PALIERS ORGANISATIONNELS Sommet stratégique : ajustement mutuel Ligne hiérarchique : supervision directe Centre opérationnel : standardisation Technostructure : ajustement mutuel Support logistique : selon la situation -

61 Les organisation en général utilisent 1 ou plus des 5 mécanismes suivants pour coordonner leurs activités : Ajustement mutuel (des personnes au travers d'une communication informelle) Marché villageois des pays anglo-saxon. Supervision directe (par le supérieur hiérarchique) organisation Chinoise. Standardisation des procédures de travail (spécifiant le contenu du travail) correspond au concept Français de la bureaucratie. La standardisation des résultats (spécifiant les résultats désirés) USA. La standardisation des qualifications (en spécifiant la formation exigée pour exécuter le travail) La particularité des pays comme l'Allemagne et la Suisse (apprentissage et qualification des travailleurs). Coordination et culture


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