UNIVERSITÉ DE SHERBROOKE FACULTÉ D’ADMINISTRATION Automne 2004

Présentation au sujet: "UNIVERSITÉ DE SHERBROOKE FACULTÉ D’ADMINISTRATION Automne 2004"— Transcription de la présentation:

1 UNIVERSITÉ DE SHERBROOKE FACULTÉ D’ADMINISTRATION Automne 2004
Cours : Mondialisation et design organisationnel (ADM 804) Professeur : Nicolas FRESNE Programme Maîtrise en gestion internationale

2 Les différents types organisationnels
Séance 11 Les différents types organisationnels

3 Objectifs Connaitre les principaux types organisationnels
Distinguer les organisation mécannistes et les organisations organiques S’initier au management organisationnel Faire la différence entre structure et culture organisationnelle

4 PLAN DU COURS Introduction Définition
Les différents types organisationnels Principes de management organisationnels Culture Structure Coordination

5 L'ORGANISATION EST UN OUTIL
Organisation : du grec organon qui signifie outil Outil : pour accomplir une tâche (objectif) spécifique Organisation : pour accomplir un objectif spécifique

6 Les métaphore de l’organisations

7 Définition et principe
Métaphore : représentation mentale permettant d’imaginer, de comprendre et de saisir concrètement une idée, un concept abstrait ou complexe en la résumant en une image. Principe : Se servir des méthaphores pour engendrer une gamme d’idées complémentaires et concurrentes sur la nature des organisations et sur la façon de les gérer.

8 Les images de l’organisation
Cerveau Machine Être vivant Organisation Prison Domination Culture

9 ORGANISATIONS MÉCANISTES

10 CAS McDONALD'S

11 UNE MACHINE Conception originale et historique de l’organisation (outil) Une machine c’est : Réseau de pièces dépendantes Organisation en séquences Ancrage par des points de résistance Une organisation (bureaucratique) : Ensemble de postes bien définis Organisation hiérarchique Voies de communication

12 RESTAURATION RAPIDE L'employé sourit au client
Il le regarde dans les yeux La quantité de glace est suffisante Les verres sont couverts On place des napperons dans le plateau La monnaie est comptée à haute voix L'employé remercie le client, etc..

13 CONDITIONS D'EXISTENCE
main-d'œuvre tâche accepte longue simple durée APPROCHE MÉCANISTE environnement précision stable importante

14 PRINCIPES Unité de commandement Hiérarchie
Nombre d'employés sous le contrôle d'une même personne (span of control) Gestionnaires conseils et gestionnaires d'exploitation (staff & line) Division du travail Discipline Employés interchangeables (formation appropriée)

15 GESTION SCIENTIFIQUE Frederick Taylor
Faire passer du travailleur au dirigeant toute la responsabilité de l’organisation du travail : les dirigeants doivent assumer toute la réflexion concernant la planification et la conception du travail et ne laisser au travailleur que l’exécution du travail. Avoir recours à des méthodes scientifiques pour déterminer la méthode la plus efficace pour effectuer le travail, transmettre à l’ouvrier la méthode exacte pour l’accomplir. Choisir l’ouvrier le mieux qualifié pour accomplir la tâche ainsi conçue Former l’ouvrier à travailler de façon efficace Surveiller la performance du travailleur pour s’assurer qu’il utilise les méthodes appropriés et que les résultats souhaités s’ensuivent.

16 Limites Difficultés à s’adapter aux imprévus
Engendre une bureaucratie bornée et rigide Climat organisationnel tendu Effet déshumanisant Approche normative Séparation de la pensée et de l’action Vision parcellaire

17 Contributions Forte influence sur notre manière de percevoir l’organisation efficace. Résultats remarquables Intégration rapide des employés Capacité à faire des prévisions et à planifier Forte centralisation des décisions

18 ORGANISATIONS ORGANIQUES (flexibles)

19 CAS ACME & OMEGA

20 ORGANISATION : UN ORGANISME
Les organisations sont des êtres vivants, plus elles seront adaptées à leur environnement (plus elles sauront s’en satisfaire) plus elles seront performantes.

21 Organisation organique : principes
Système ouvert Homéostasie (autorégulation) Entropie négative (toujours en mouvement) Variété requise (plus il y a de différences plus il y a d’opportunités) Équifinalité plusieurs solutions sont possibles Capacité du système à évoluer Importance de la structure, des fonctions, de la différenciation et de l’intégration Pérennité

22 La théorie de la contingence
Principe : Il n’existe pas une seule manière d’organiser le travail, tout dépend du type de tâche et du type d’environnement. Entre l’organisation strictement mécanique et l’organisation strictement organique, il existe un continuum de formes organisationnelles possibles. Une organisation ne peut être efficace que si elle parvient à rendre compatible la stratégie, la structure, les techniques, les engagements et les besoins de ses membres et l’environnement.

23 ORGANISATION MÉCANISTE - ORGANIQUE
Conditions favorisant les organisations mécanistes : Stabilité Tâches répétitives Précision Conditions favorisant les organisations organiques : Dynamisme (changements brusques et fréquents) Sur mesure Projet unique

24 Organisations agiles Plus de technologie moins de personnel
«Dowsizing» (rightsizing) : moins d ’ouvrier pour faire le travail dans une organisation avec un nouveau design «Outsourcing» : Élimination des emplois périphériques (embaucher des firmes externes pour faire ces tâches – sous-traiter) Main-d ’œuvre contingente (sous-traitants, professionnels, etc.)

25 L’écologie des organisations
Principes : Les organisations comme les organismes vivants dans la nature ne peuvent survivre que si elles disposent des ressources nécessaires à leur existence et ce en quantité suffisante. La pérennité de l’organisation dépend donc directement des quantités de ressources disponibles, du niveau de concurrence entre les organisations d’une même espèce et entre les différentes espèces et de la capacité des organisations à les acquérir. Les changements environnementaux (mutations) viennent changer régulièrement la distribution des ressources au profit des organisations les mieux adaptées ou les plus agiles. Les autres disparaissent.

26 Limites Vision déterministe
Le fonctionnement harmonieux est plus l’exception que la règle L’harmonie n’est peut être pas la meilleure manière de travailler Légitimation des « lois naturelles »

27 Contributions Façon moderne de concevoir l’organisation.
Insiste sur les relations entre l’organisation et son environnement Organisation centrée sur les besoins Large gamme d’options (pas de modèle) Approche écologique des relations inter-organisationnelles.

28 Les images de l’organisation
Cerveau Machine Être vivant Organisation Une prison Domination Culture

29 Principes du management organisationnel

30 Définitions STRUCTURE ORGANISATIONNELLE
Pour contrôler la coordination des actions dans la poursuite des objectifs organisationnels CULTURE ORGANISATIONNELLE Valeurs partagées qui contrôlent l'interaction des membres entre eux et avec les clients, etc. DESIGN ORGANISATIONNEL Choix et gestion de la CULTURE et de la STRUCTURE

31 La culture organisationnelle

32 Culture organisationnelle : définition.
Autant de définitions que d’auteurs… “Croyances et valeurs partagées par des individus d’une même organisation” Un concept polysémite et d’emprut Un concept non usuel (paradigme fonctionnaliste) Des composantes trop floues

33 Culture organisationnelle : caractéristiques.
La culture est par nature collective dans le sens ou elle naît des interactions entre les employés et des réponses qu’ils ont su trouver ensemble aux problématiques auxquelles ils ont du faire face. La culture est dépositaire des consensus sur lesquels les employés se sont accordés au grès de l’évolution de l’organisation. L’appréhension d’une culture organisationnelle est un exercice qui porte sur l’interprétation de perception, et qui est donc doublement subjectif.

34 Culture organisationnelle : structuration.
Formes Processus Comportements Symboles Sentiments Croyance Valeurs Postulats de base

35 Culture organisationnelle : structuration.
Les symboles : logos, slogans, rituels, cérémonies, anecdotes, distribution du pouvoir, critères d’ostracisme, de rémunération de récompense, langage et normes. Artéfacts les plus étudiés et connus Processus : conception des postes de travail, mécanisme d’intégration et de différenciation, stratégie de prise de décisions, procédures de mise en oeuvre, évaluation de la performance, canaux de communication officiels. pratiques. Formes (éléments physiques) : occupation de l’espace, bâtiment, façade, mobilier publications, discours, papeterie… Les comportements : attention ils ne relèvent pas tous de la seule culture… Les sentiments croyances et valeurs : ne sont pas observables directement. Les postulats de base : les principes fondateurs qui articulent les croyances, valeurs et sentiments. Généralement très enfouis et non formalisés. Des postulats différents peuvent cependant partager des artéfacts identiques (rite initiatique par exemple).

36 Dimensions de la culture organisationnelle
Innovativité et prise de risque Attention portée aux détails Attention portée aux résultats Attention portée aux individus Importance du travail d’équipe Agressivité Stabilité Seven characteristics exist on a continuum (high to low) and capture the essence of an organization’s culture. 1. Strong Risk-Taking Personalities. Microsoft wants to hire people who have taken chances and failed. CEO Bill Gates notes: “The way people deal with things that go wrong is an indicator of how they deal with change.” 2. Strong Attention-to-Detail Personalities. Firms that have made quality their theme have attention-to-detail personalities. Motorola’s “Six Sigma” program has fostered a dramatic improvement in quality. 3. Strong Outcome-Orientation Personalities. Nordstrom has succeed by focusing on outcomes such as customer service. 4. Strong People-Orientation Personalities. Hewlett-Packard recognizes and respects the personal worth of employees and allows them to share in the success of the company. 5. Strong Team-Orientation Personalities. Many smaller organizations and divisions of larger corporations are defining their cultures around teams. All employees at Colgate- Palmolive’s Cambridge, Ohio, liquid detergent plant are members of self-managed or cross-functional teams. 6. Strong Aggressiveness Personalities. Microsoft is aggressive, and fights competitors, protects copyrights, and uses the court system against rivals. Such tactics have created a long list of adversaries. 7. Strong Nonstability Personalities. Some organizations define culture by emphasizing growth. In the Samsung Human Resources Center, lecture halls are draped with banners proclaiming the company’s commitment to become “The Leader for the 21st Century the World Will Notice.” Chapter 16

37 Priorité donnée aux facteurs
Exemple de typologie Flexible Clan Entrepreneuriale Type de contrôle Culture de marché Bureaucratie A bureaucratic culture Long-term concerns are predictability, efficiency, and stability. Tasks, responsibilities, authority, rules, and processes are clearly defined. A clan culture emphasizes tradition, loyalty, personal commitment, extensive socialization, teamwork, self-management, and social influence. Members understand that contributions to the organization exceed any contractual agreements. Peer pressure to adhere to important norms is strong. An entrepreneurial culture is characterized by high levels of risk taking, dynamism, and creativity. There is a commitment to experimentation, innovation, and being on the leading edge. Individual initiative, flexibility, and freedom foster growth and are encouraged and well-rewarded. Entrepreneurial cultures usually are associated with small to mid-sized companies that are still run by a founder. A market culture is characterized by the achievement of measurable and demanding goals, especially those that are financial and market-based . The relationship between individual and organization is contractual. There is a weak socialization process. In a culturally homogeneous organization, one of these basic or pure types of culture will be predominant. In culturally fragmented organizations, multiple cultures are likely to exist as well as to compete for superiority. Stable Internes Externes Priorité donnée aux facteurs Chapter 17: Organizational Culture

38 La culture organisationnelle n’est pas uniforme
La culture dominante est l’expression des valeurs, croyances et sentiments de la majorité des individus. Des souscultures se développent également en réponse aux problèmes, situations et expériences particulière vécus par certains groupe (division, direction, équipe, syndicat…) Certaines valeurs (proches des postulats de base) s’imposent à l’ensemble de l’organisation

39 Le rôle de la culture organisationnelle
La culture est le ciment social qui permet aux employés d’aligner leurs actions en proposant des normes de comportement acceptable et souhaité. La culture délimite les rôles de chacun. La culture définie l’identité de chacun à l’intérieur et à l’extérieur. La culture donne du sens aux activités, aux mécanismes de contrôle, guide et coordonne le comportement des employés.

40 La culture : une arme à double trachant
Culture et formalisation Plus une culture est forte plus elle est un substitut à la formalisation Culture et changement Plus une culture est forte plus il est difficile de la changer notamment si les nouvelles valeurs ne sont pas compatibles avec les anciennes.

41 Comment accéder à la culture d’une organisation
Observation Analyse des communications Rapports annuels Publicités Comment sont agencés les locaux Tenues vestimentaires Analyse des pratiques d’affaires Comment les individus interagissent (langage) Quelles sont les réactions habituelles des gestionnaires Quelles est la répartition du temps Études d’images et d’opinions Perception des employés Perceptions des fournisseurs et des clients Analyses historique

42 Comment accéder à la culture d’une organisation
Décoder une culture organisationnelle est un exercice qui porte sur des interprétation, et qui est donc subjectif. Sa validité repose sur la diversité des sources d’information.

43 Culture et performance
Culture forte et culture faible Accord des gestionnaires sur les valeurs de l’entreprise La culture organisationnelle est clairement gérée et diffusée. Logique dominante Cohérence des croyances autours: Des facteurs critiques Le role de la technologie dans l’avantage concurrentiel Les clients Les compétences centrales

44 Les facteurs influençant l’impact de la culture organisationnelle
Plus la culture est partagée par les individus plus elle risque d’influencer leurs comportements. Plus il y a d’individu qui partagent la culture, plus elle aura d’influence sur l’organisation. Plus la culture est claire, plus les croyance sont cohérentes et logiquement articulées plus la culture en mesure d’influencer les comportements.

45 Comment naît la culture organisationnelle
Top Management Philosophie des fondateurs Culture organisationnelle Selection This slide summarizes how an organization’s culture is established and sustained. The original culture is derived from the founder’s philosophy. This strongly influences the criteria used in hiring. The actions of current top management set the general climate of what is and is not acceptable behavior. How employees are to be socialized will depend on the degree of success achieved in matching the values of new employees to those of the organization in the selection process and on the socialization methods that are preferred by top management. Sociali^sation Chapter 16

46 Savoir gérer la culture organisationnelle
Développer la culture existante Enseigner la culture Changer La culture

47 Techniques de gestion de la culture organisationnelle
Comportement exemplaire des dirigeants Socialisation Gestion des entrées et sorties Management can use three forces to sustain an appropriate culture. The goal of the selection process is to identify and hire individuals who have the knowledge, skills, and abilities to succeed on-the-job. But, the decision maker’s opinion of the candidate’s “fit” with the organization will also influence the hiring decision. The selection process also provides the candidate with information about the company. Therefore, the selection process sustains the organization’s culture by selecting out individuals who may undermine its core values. The behavior of top management and what they say will establish norms that filter down through the organization. The adaptation process that helps new employees adapt to an organization’s culture is called socialization. While the most critical socialization stage is when a new employee enters the organization, the process continues throughout his or her career. Socialization occurs in three stages: prearrival, encounter, and metamorphosis. The prearrival stage encompasses all the learning that occurs before a new member joins the organization. In the encounter stage, the employee sees what the organization is really like and confronts the possibility that expectations and reality may diverge. In the metamorphosis stage, the employee masters the skills required for the job, successfully performs his or her new roles, and adjusts to the norms and values of the work group. Chapter 16

48 La socialisation : importance.
Plus les employés ont été bien socialisés plus: Ils intégrent et relayent la culture organisationnelle Appuient les initiatives Sont disposés à faire des sacrifices Et veulent rester membres de l’organisation

49 Les modèles d’entreprise
En combinant les différentes dimensions culturelles il est possible de mettre en évidence 4 modèles d’entreprise différents. Management Le pragmatisme Les objectifs La tâche Les responsables Les données Le marché

50 Les modèles d’entreprise
Organisation La précision Les règles La structure L ’expert La théorie La machine

51 Les modèles d’entreprise
Direction La hiérarchie L ’autorité Le concept Les directives Le chef La pyramide

52 Les modèles d’entreprise
Famille La loyauté Les règles Les relations L’expert La tradition Le père Le clan

53 La structure organisationnelle

54 COMPOSANTES DE L'ORGANISATION
Sommet stratégique Support logistique Techno-structure Ligne hiérarchique Centre opérationnel Achats - Fabrication - Distribution

55 COMPOSANTES DE L'ORGANISATION
Technostructure Exemples R & D Analyse de marché Analyse de méthodes Caractéristiques Orienter, planifier et contrôler le travail des autres Pour réduire l'incertitude Pour servir directement la mission de base

56 COMPOSANTES DE L'ORGANISATION
Support logistique Exemples Conseil juridique Relations publiques Paie Restaurant (L'entreprise pourrait se procurer la plupart de ces services à l'extérieur) Caractéristiques Petites organisations autonomes Pour réduire l'incertitude Pour servir de support à la mission de base (service interne)

57 Les composantes de l’organisation
Autres composantes SOMMET STRATÉGIQUE Vision & stratégies Liaison avec l'environnement Supervision directe Traitement des exceptions LIGNE HIÉRARCHIQUE Coordination Gestion des frontières CENTRE OPÉRATIONNEL Production de biens & services Achats, fabrication & distribution

58 MÉCANISMES DE COORDINATION

59 Les mécanismes de coordination des différentes composantes
AJUSTEMENT MUTUEL Communication informelle Tâches simples & complexes SUPERVISION DIRECTE Donne des ordres (autorités) Contrôle STANDARDISATION DES PROCESSUS Travail programmé Chaînes de production STANDARDISATION DES QUALIFICATIONS Formation de l'employé Standardisation de l'employé STANDARDISATION DES RÉSULTATS Spécifie à l'avance le résultat L'employé décide des moyens

60 COORDINATION DES PALIERS ORGANISATIONNELS
Sommet stratégique : ajustement mutuel Ligne hiérarchique : supervision directe Centre opérationnel : standardisation Technostructure : ajustement mutuel Support logistique : selon la situation -

61 Coordination et culture
Les organisation en général utilisent 1 ou plus des 5 mécanismes suivants pour coordonner leurs activités : Ajustement mutuel (des personnes au travers d'une communication informelle) Marché villageois des pays anglo-saxon. Supervision directe (par le supérieur hiérarchique) organisation Chinoise. Standardisation des procédures de travail (spécifiant le contenu du travail) correspond au concept Français de la bureaucratie. La standardisation des résultats (spécifiant les résultats désirés) USA. La standardisation des qualifications (en spécifiant la formation exigée pour exécuter le travail) La particularité des pays comme l'Allemagne et la Suisse (apprentissage et qualification des travailleurs).