PILOTAGE.

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1 PILOTAGE

2 Le projet est finalisé Il est décliné en lots, phases ou étapes, tâches, sous-tâches… Les risques sont identifiés, des plans sont prévus Les marges sont identifiées Les ressources sont affectées On pilote….

3 Les diagrammes de Gantt
Récapitulative Jalon Gantt : En 1917, Henry Gantt, ingénieur américain assistant de Frédérick Taylor, doit organiser la production d'atelier. Dans ce but, il développe un système de représentation graphique des activités sur une échelle de temps : le diagramme à barre est né. Montre l’échelle du temps Montre la marge

4 Les marges Si les tâches liées à cette tâche récapitulative ne sont pas réalisées avant le 09/08, alors le projet sera en retard… 1

5 Piloter c’est: anticiper !
ESTIMATION À L'ACHEVEMENT REEL LE RESTE À FAIRE Plan Projet V2 ff’ Plan Projet V1 t’ ff Souvent, on pose la question au pilote ou à une ressource: « qu’est que tu as fait? »: cela ne sert à rien! il faut lui demander « qu’est-ce qu’il te reste à faire? » car le réalisé nous intéresse peu, c’est du constaté.. C’est le reste à faire qui doit nous intéresser car c’est l’avenir et un chef de projet peut agir dessus…. En questionnant une ressource sur son RAF, on lui fait prendre conscience de l’effort à fournir et elle peut corriger son action si nécessaire… Autre règle, on ne doit pas culpabiliser une ressource sur le constaté, mais l’engager sur le reste à faire!!! En règle générale, pour rattraper du retard, il vaut mieux anticiper sur les tâches suivantes en renforçant les ressources que d’augmenter les moyens d’une tâche déjà commencée, cela demande trop d’efforts d’adaptation donc, de temps… t A B B’

6 Éléments constitutifs du Management d’un Projet
PRESENTATION DU PROJET PLAN STRATEGIQUE FINANCE, MARGE, TRESORERIE GESTION DES HOMMES QUALITE DOCUMENTATION CONTRACTUELLE MAITRISE DES RISQUES PLANNING COMMUNICATION, APPROBATION, DIFFUSION PILOTAGE PRESENTATION DU PROJET MISSION OBJECTIFS CLIENT CONTRAT GARANTIE, SURETE POINTS PENALISABLES PLAN STRATEGIQUE TECHNIQUE APPROVISIONNEMENT STRUCTURE ET ORGANISATION FINANCE, MARGE, TRESORERIE GESTION DES HOMMES QUALITE PROCEDURES INTERNES APPLICABLES PROCEDURES SPECIFIQUES PROJET DOCUMENTATION CONTRACTUELLE MODIFICATION, ACCEPTATION MAITRISE DES RISQUES PLANNING COMMUNICATION, APPROBATION, DIFFUSION EXTERNE INTERNE PILOTAGE AVANCEMENT TABLEAU DE BORD REUNIONS et REVUES GESTION DES DOCUMENTS, PLAN DE CLASSEMENT

7 Synoptique de la conduite de projet
Organisation entreprise 7 - Plateau 4 - Tâches Matériels Documents SERVICES: - Mise en service - Maintenance - Garantie - Transfert de technologie 6 - Fournitures Echéances Contractuelles 1 - CLIENT Contrat Cahier des charges 2 - Définition du Produit Etude Industrialisation Production Arborescence Produit Essais Responsable Etc ... Planning du projet XX XXXX XXXXX XX XX XXX X XX XXX X 5 - Logique de Déroulement Fiche de tâche Gestion des Coûts Coûts 9 - Résultat Données Contractuelles + - 8 Facturation Assurance Qualité

8 Le pilotage et vous… Suivi Pilotage 1 Projet Projet
Gérer un projet, c’est le piloter, le constaté est une activité de suiveur, et on ne peut plus rien faire…. Suivre un projet, c’est épuisant, c’est en plus du constaté… Piloter est plus facile, c’est faire de la prévision 1

9 Le chef de projet 9 TRACE LA ROUTE ENCOURAGE ET MOTIVE L'EQUIPAGE
DEFINIT LE POSTE DE CHACUN FAIT REGULIEREMENT UN TOUR DE PONT NE PERD PAS LE CAP REGLE LES VOILES TIENT LA BARRE FERME RECOUD LE SPINNAKER VERIFIE QUE RIEN NE BRULE SUR LE GAZ 9

10 Principes de pilotage Mécanisme formels de comptes-rendus
Points stratégiques de contrôle Critères spécifiques de succès Processus internes : Définis Acceptés Contrôlés Ne pas confondre rapports et contrôle

11 Chacun pour les responsabilités qui sont les siennes
Le Reporting Chacun pour les responsabilités qui sont les siennes de l'Opérationnel du Chargé de Lot du Chef de Projet du Maître d'Oeuvre de tous le Stratégique le Chef de Projet le Commanditaire le Maître d'ouvrage le Hiérarchique vers Aspect formel Devoir d'alerte AFIN QUE TOUTE DECISION SOIT PRISE EN CONNAISSANCE DE CAUSE

12 Les différentes revues
Revue de Projet Revue de Management Revue technique Revue de changements Maître d'ouvrage Chef de Projet Responsable de lot Comité de Pilotage Equipe Projet Collaborateurs Comité de changement

13 Contenu type d’un rapport d’avancement
CONTRAT INITIAL, MISSION - OBJECTIF EVOLUTIONS, AVENANTS EQUIPE DE PROJET, VIE DE L ’EQUIPE FAITS MARQUANTS SATISFACTION CLIENT DONNEES D ’AVANCEMENT EVOLUTION DES RISQUES ET PARADES POINTS OUVERTS ET DEMANDE DE DECISIONS DONNEES FINANCIERES CONTRAT INITIAL, MISSION - OBJECTIF EVOLUTIONS, AVENANTS EQUIPE DE PROJET, VIE DE L ’EQUIPE FAITS MARQUANTS CLIENT FOURNISSEURS INTERNE ENTREPRISE SATISFACTION CLIENT DONNEES D ’AVANCEMENT REALISE/PREVU/RAF ANALYSE DES RETARDS ET PROPOSITIONS DE MESURES CORRECTIVES NOUVEAU PLANNING EVOLUTION DES RISQUES ET PARADES DONNEES FINANCIERES POINTS OUVERTS ET DEMANDE DE DECISIONS

14 Le rêve et la réalité % de la réalisation Manière dont chaque chef de projet s’imagine l’avancement du travail Pour en savoir plus, lire « Project Management as if People Mattered » de R.J Graham L'avancement réel du travail Temps

15 Attitude face aux erreurs
Le chef de projet doit être rapidement mis au courant de chaque retard, de chaque problème Mais: si un collaborateur est vertement réprimandé pour une erreur, un retard, alors chacun essayera de cacher ce qui ne va pas. Chaque projet possède sa mini-culture d'entreprise: A cette fin, il doit surtout être un exemple Le chef de projet crée une culture de projet différente de la culture de l'entreprise. 4

16 La position du chef de projet
Management Client Chef de projet INFO INFO Vente MKG Bureau technique Production Montage INFO

17 Admettre l’erreur • Faire une erreur est normal
Chercher l’erreur, et non le coupable ! • Une erreur se fait une fois et une seule • Définir des processus d'apprentissage Ne pas sanctionner celui qui fait une erreur Les ressources ont le droit à l’erreur et le devoir de se corriger… Devons nous sanctionner celui qui dissimule des erreurs?

18 Quid du chef de projet Imposer Solitaire Sociable Convaincre
WANTED € Imposer Solitaire Sociable Convaincre

19 MATIERE LA PLUS PRECIEUSE
Les dilemmes du chef de projet OBJECTIFS PERSONNELS PROFESSIONNELS TEMPS MATIERE LA PLUS PRECIEUSE

20 ? Son rôle : Regarder Vers l'extérieur Vers le haut Vers l'avant
Vers l'arrière Vers l'intérieur Vers le bas

21 Les actions et vous? "Etablir le contact" avec les parties prenantes
Obtenir l'accord des parties prenantes Clarifier les critères individuels de réussite Etre exigeant Promouvoir le projet "Etablir le contact" avec les parties prenantes (regarder vers le haut et l’extérieur) Créer un esprit d'entraide « Se concentrer sur les résultats » (regarder vers l’intérieur et vers le bas) Se construire une crédibilité Anticiper Réfléchir Présenter mission, objectifs et orientations Obtenir un retour d'informations Se constituer un réseau de relations "Garder la balle dans son camp«  (Regarder vers l’avant et vers l’arrière) Savoir fêter les réussites Sortir cette diapo en grand format Je sais faire, je note de 0 à 10 J’ai envie de faire, de 0 à 10 Planifier et réviser en permanence Maintenir toute l'équipe informée

22 Pilotage des coûts Coûts 100% Coûts engagés 80% 75% Coûts décaissés
Coût du programme 100% Coûts engagés 80% 75% Coûts décaissés Économies possibles 15% Temps Etudes Production Il ne faut pas confondre la maîtrise des coûts (qui agira sur le point essentiel, c’est à dire l’organisation de la conception) et la réduction des coûts (qui fera la chasse aux gaspillages au cours de la fabrication d’un produit). Il importe de suivre séparément les coûts engagés et les coûts décaissés. Les coûts déjà engagés peuvent représenter 80% du coût total alors que le projet n'en est qu'au tiers de sa durée => diminution des possibilités d'influencer les coûts.

23 Courbe en S Analyse et proportions
Ecart prévisionnel de fin de projet Coût prévisionnel réestimé à la date t Travail prévu (ou budget) pessimiste Prévision pessimiste définie à la date td Écart positif de productivité à la date t Travail (ou Budget) à date Réalisation à la date t Ecart négatif de la productivité à la date t Travail Prévu (ou budget prévu) optimiste Prévision optimiste définie à la date td Retard final prévisionnel défini à la date t Date tfi initiale de fin prévisionnelle de projet, pessimiste Les courbes en S sont universellement connues. Elles font apparaître très clairement au décideur l’avancement actuel et prévisionnel, jusqu’à la fin du projet, en détail et en coût. Ce sont deux aspects qui intéressent le plus, qualité mise à part… A la fin du premier tiers de la courbe, je fais une règle de trois pour avoir une meilleure appréciation de la tendance… td t: date courante tfio tr tfip Date td de début de projet Date tfio initiale de fin prévisionnelle du projet optimiste Date tr réestimée de fin prévisionnelle du projet

24 La matrice d'Eisenhower
Secondaire Important Importance Urgence Tâches C à planifier éventuellement pour soi-même ou à déléguer Téléphone meeting Tâches A à planifier court terme pour soi-même Crise - pompier - stress Urgent A ne pas planifier Courrier - détente - jeux Tâches B à planifier moyen terme ou éventuellement à déléguer Planif - Organis. Rechercher des sources… Non-urgent

25 Les dix facteurs clés du management de projet
COMMUNICATION La mission du projet Le soutien de la DG La planification et la programmation L’écoute des clients Le personnel Les tâches techniques L’approbation du client Le pilotage et la rétroaction La communication: mesure la qualité du réseau d’information entre tous les participants… La mission du projet: mesure la clarté et la définition des buts et objectifs du projet; il est essentiel de clarifier les objectifs et les orientations générales dés le début du projet. Cela doit servir de guide pour tous les membres de l’équipe. Le soutien de la DG: montre le soutien donné au projet par la DG; sans appui concret, le projet apparaîtra comme sans importance. Cet appui se matérialise par la volonté de la DG de fournir les ressources et l’autorité nécessaire au succès du projet. La planification et la programmation: mesurent l’effort apporté à ces deux éléments, souvent seul mécanisme de rétroaction ‘feedback » pour plusieurs membres de l’équipe. L’écoute des clients: mesure le niveau de communication, d’écoute « active » de toutes les parties impliquées dans le projet. La communication doit être continuelle dans les deux sens. Le personnel: montre comment on effectue le recrutement, sélection, formation, adéquation aux tâches. Les tâches techniques: mesure comme facteur, la disponibilité des techniques nécessaires, des technologies requises ou des expertises nécessaires dans le projet. L’approbation du client: montre comment s’effectue la « vente » du projet du futur usager; sa satisfaction est déterminante pour le succès du projet. Le pilotage et la rétroaction: montre la qualité de la circulation de l’information et de la qualité du contrôle de chaque phase de réalisation du projet. La gestion des problèmes: mesure l’habileté à gérer les crises et les écarts indissociables de la gestion de projet. La gestion des problèmes D’après Randall I. Schultz et Dennis P. Slevin, 1994

26 VOUS ET LE PILOTAGE DES PROJETS… 10 points pour « gagner »

27 Entrer dans une équipe Projet demande: (1)
D'être intransigeants sur le respect des critères de réussite mais inventifs et flexibles dans la manière d'y parvenir.  D'exiger beaucoup de nous-mêmes et des autres en ce qui concerne l'engagement, l'énergie, les compétences et l'esprit d'entraide.  De manifester son respect, son admiration et une réelle reconnaissance des qualités et aptitudes de tous ceux qui participent  De signaler très tôt toute difficulté potentielle et de ne pas dissimuler ses erreurs ou passer sous silence un problème.  4

28 Entrer dans une équipe Projet demande: (2)
 De fournir un effort important pour se tenir les uns les autres au courant et pour introduire les nouveaux venus ou les personnes extérieures.  De se demander comment résoudre un problème au lieu d'accuser les autres.  De représenter l'équipe de manière positive dans l'entreprise comme à l'extérieur. 2

29 Entrer dans une équipe Projet demande: (3)
D'apprécier, de faire participer les membres de l'équipe invisible et d'être ouverts à eux, car ils sont essentiels à notre réussite.  De comprendre la place de nos rôles respectifs par rapport à celui des autres et à l'ensemble du projet et ainsi, de nous sentir capables d'enrichir d'idées et de questions la réflexion des autres.  D'être franc mais respectueux les uns envers les autres lorsque nos résultats ne sont pas à la hauteur des aspirations, d'être fermes et de tout faire pour trouver une solution.  2

30 De la théorie à la pratique… si il reste un peu de temps !
Du BOOST A L’OUTIL

31 D’un Project BOOST à Project 2000
But Objectifs Stratégie Tactique Le projet Des jalons Des lots Des tâches Plan Projet Vn Plan Projet V2 Plan Projet V1 Un projet doit: rendre compte d’une transformation, d’un progrès Fournir une explication du projet, donner sa raison d’être Quelques règles de pilotage…. Tout changement demandé par « le client » est pris en compte mais ne sera déclenché qu’au prochain jalon. On laisse les ressources terminer leurs tâches même si l’on doit refuser le travail. Mais l’exception peut exister… Le pilote étudie toute demande de changement et et propose un nouveau scénario au comité de pilotage. Le « tango » est à éviter Le mode panique également Il faut fixer les règles de fonctionnement sur les changements futurs, avant le début du projet…. Donner du sens à un projet: exprime une intention pour chacune des initiatives Attribue une valeur à leur mise en oeuvre ? ? A B 1

32 Vocabulaire Projet Tâche WBS - Mode plan Ressources Gantt
Chemin critique Les réseaux Plan de charge Travail Charge Travail planifié Prévu Référentiel Travail réel Consommé Travail réalisé Constaté Travail restant Reste à faire (RAF)

33 Types de tâches Tâche Tâche récapitulative Jalon Répétitive
Hiérarchisées sous le mode Work Breakdown Structure (WBS) ou autre, personnalisé…

34 Les tâches sont caractérisées par :
Durée Affectations Contraintes Hiérarchie Calendrier Liens

35 Types de champs Champs entrés Champs à valeurs pré définies
Nom de la tâche Champs à valeurs pré définies Unité de temps pour la durée Champs calculés Marge libre Champs entrés ou calculés Coût d ’une ressource Travail restant Champs chronologiques Coûts Travail Champs d ’informations Champs libres Numérique, texte, etc. Listes liées Formules de calcul

36 Base de données projets
Ressources Internes Sous-projet 0001 Sous-projet 0002 Sous-projet 0003 Sous-projet 0004 Ressources Externes … Projet Sp001 Projet Sp002 Programme AXXX

37 Dans le système d’information
FI Entrées directes Base de données du projet Moteur de planification Base MPD FE Bases de données projets Format Exportation

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41 L’outil et vous Tous les outils du monde ne pallieront pas à une carence humaine ou organisationnelle… L’outil vous oblige à structurer vos projets L’outil ne pourra vous « rendre » que ce que vous lui aurez « donné »… L’outil ne pilote pas le projet !!! /… 4

42 Et la suite……………….. Vous appartient….

43 Merci….