Cf. Crozier Partie I + Phénomène bureaucratique

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1 Cf. Crozier Partie I + Phénomène bureaucratique
ACTEUR Cf. Crozier Partie I + Phénomène bureaucratique

2 Plan Introduction Un cas : le phénomène bureaucratique
« une sorte de roman policier à rebours qui part du coupable pour découvrir le milieu et la situation » (PB, p 8) Un cas : le phénomène bureaucratique Une analyse : stratégique et systémique Conclusion

3 Introduction 1963 : Le phénomène bureaucratique
Deux cas Une analyse (stratégique) Un environnement (culturaliste) 1977 : L’acteur et le système L’acteur (partie I) La rationalité des décisions (partie IV) Le système (partie III)

4 Un cas : le phénomène bureaucratique
Le monopole industriel : Dans les ateliers (contremaître, ouvriers de production, ouvriers d’entretien) Au sein du groupe de direction (directeur d’usine, adjoint technique, adjoint comptable, jeune ingénieur)

5 Monopole industriel : ateliers
ORGANIGRAMME (FORMEL) Chef d’atelier Ouvriers de production Ouvriers d’ entretien

6 Monopole industriel : ateliers
On s’attend à : un chef d’atelier qui commande La production qui suit régulièrement L’entretien qui intervient par intermittence Éventuellement, une solidarité ouvrière ?

7 Monopole industriel : ateliers
SOCIOGRAMME (INFORMEL) conflits Ouvriers de production Ouvriers d’ entretien

8 Monopole industriel : ateliers
On observe : Des conflits entre ouvriers de production et d’entretien Une démission du chef d’atelier

9 Monopole industriel : ateliers
LOGIQUE (SOUS JACENTE) Ouvriers d’ entretien Chef d’atelier Ouvriers de production

10 Monopole industriel : atelier
Il apparaît que : Les ouvriers d’entretien sont les seuls à savoir réparer les machines en panne Ils régulent de ce fait la production et les congés de l’atelier entier

11 Monopole industriel : direction
ORGANIGRAMME (FORMEL) Directeur Adjoint technique Adjoint comptable Jeune ingénieur

12 Monopole industriel : direction
On s’attend à : Un directeur qui traduit le but de l’usine en objectifs techniques et financiers Un adjoint technique qui décline la partie production Un adjoint comptable qui décline la partie financière Un jeune ingénieur qui seconde la technique

13 Monopole industriel : direction
SOCIOGRAMME (INFORMEL) Directeur Jeune ingénieur complicité conflits Adjoint comptable Adjoint technique

14 Monopole industriel : direction
On observe : Une complicité entre le directeur et le jeune ingénieur Un conflit entre l’adjoint technique et le jeune ingénieur Un isolement de l’adjoint comptable

15 Monopole industriel : direction
LOGIQUE (SOUS JACENTE) Directeur Jeune ingénieur Adjoint technique Adjoint comptable

16 Monopole industriel : direction
Il apparaît que : Le directeur forme le jeune ingénieur à devenir directeur Les deux s’appuient sur l’adjoint technique qui plafonne à ce poste L’adjoint comptable se contente d’enregistrer les résultats

17 Une analyse : stratégique et systémique
La clé : Celui qui contrôle une « zone d’incertitude » (information, compétence, maîtrise des règles, lien avec l’environnement) Détient de ce fait du pouvoir.

18 Une analyse : stratégique et systémique
Dans le cas des directions : Le jeune ingénieur est : jeune (contrairement au directeur) ingénieur (contrairement à l’adjoint technique) dans la filière « noble » (contrairement à l’adjoint comptable)

19 Une analyse : stratégique et systémique
Dans le cas des ateliers : Les ouvriers d’entretien savent réparer les machines (contrairement aux ouvriers de production et au contremaître)

20 Une analyse : stratégique et systémique
Dans les ateliers A la même époque, en Angleterre, dans le même secteur (avec le même organigramme et les mêmes machines) Les chefs d’atelier se font obéir Une direction par objectif leur donne le pouvoir de sanction s’il y a trop de pannes!

21 Une analyse : stratégique et systémique
Dans les ateliers : (SOLUTION ?) Nommer chef d’atelier… d’anciens ouvriers d’entretien Rendre polyvalents les ouvriers… avec des compétences en production et entretien Acheter des machines… qui ne posent pas de problèmes de panne!

22 Une analyse : stratégique et systémique
Dans tous les cas, tout est POUVOIR JEU ENJEUX Basé sur le contrôle d’une « ZONE D’INCERTITUDE »

23 Conclusion Méthodologique Terrain : induction / vécu
Données : attitudes, objectifs, occasions Interprétation : sentiments, jeux (règles), structures (de pouvoir)

24 Conclusion Théorique STRATEGIES : capacités et opportunités dans le contexte JEU : marge de liberté, avec les règles et vu les enjeux SYSTEME D’ACTION CONCRET : structure le jeu ; conditionne (et résulte aussi) des stratégies