LES CLES DE LA GESTION DE PROJET

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1 LES CLES DE LA GESTION DE PROJET

2 DEFINITIONS GENERALES D’ UN PROJET
Un projet est un moyen pour réaliser un objectif Un ensemble d’activités interdépendantes menant à la livraison d’un produit ou d’un service clairement identifié et généralement dans un contexte de temps et de ressources limités Cet ensemble est un processus constitué de phases et d’étapes dont le contenu varient d’un projet à un autre mais dont la forme est semblable d’un projet un autre C’est un mécanisme ( moyen d’organisation) pour maximiser l’apport des divers spécialistes de la façon la plus efficace et la plus efficiente

3 CARACTERISTIQUES D’ UN PROJET
Relation Demandeur - Réalisateur Demandeur: acquéreur, utilisateur du produit/service, client, supérieur hiérarchique, soi même Réalisateur: mandataire responsable de réaliser le projet, entrepreneur, gérant de projet , chef de projet Acteurs/Intervenants variés Intérêts différents, disciplines différents , organisations différentes) équipes de projets , bailleurs de fonds, fournisseurs, administrations , organismes de contrôle Nouveauté: Unicité du produit, du contexte, du processus Durée limitée: temporaire par nature, dates de début et de fin prédéterminés Contraintes rigoureuses: de performance du produit, de qualité( normes), de délais(échéance de livraisons), de coûts

4 CARACTERISTIQUES (suite)
Contexte d’incertitude Tout projet est par définition est soumis à n contexte d’incertitude qui le transforme en une aventure risquée qui inquiète et attire à la fois et ce en fonction de la taille, de la nouveauté, de la technologie, de la rigueur des contraintes …etc.

5 DEFINITION DE LA GESTION DU PROJET
La gestion d’un projet se définit comme: L’art de diriger et de coordonner les ressources humaines et matérielles tout au long du cycle de vie d’un projet en utilisant les techniques de gestion modernes et( appropriés pour atteindre les objectifs prédéterminés D’envergure du projet ou du produit De coût De délais De qualité De satisfaction du client et des participants

6 Efficacité: Atteinte des objectifs
TEMPS COUTS PRODUIT PERFORMANCE Coût/Bénéfices Utilisation des ressources Efficacité: Atteinte des objectifs Efficience:Respect des contraintes et spécification relatives à la qualité, le budget et l’échéancier Satisfaction: des intervenants: promoteurs, clients , bailleurs de fonds…

7 6 fonctions de base du management de projet
Qui, où, quand, quoi, comment ? (avant le début de la réalisation) Définition et Planification Orchestration des ressources par rapport au plan Organisation Suivi et vérification de l’atteinte des objectifs fixés Contrôle et Terminaison Leadership Motivation de l’équipe

8 Les différentes visions du projet
4 APPROCHES

9 Première approche : le résultat...
Une vision très ciblée Début Fin Actions Moyens Résultat concret

10 Seconde approche : le programme de réalisation...
Le problème de la date de fin Réalisation Début Fin Début Fin ? Zone à risque

11 Troisième approche : une vision plus étendue...
Intégrant le management... Début d'exploitation Fin d'exploitation Etudes/réalisation Exploitation Désinvestissement Avec la préoccupation globale de toutes les phases Avec des acteurs différents

12 Une vision étendue, néanmoins fine
Début d'exploitation Fin d'exploitation Etudes réalisation Exploitation Désinvestissement Mûrissement Idée Pré étude Etude Structuration Planification Réalisation des travaux

13 Bref... La vision dépend de la finalité recherchée... Cependant aucune approche ne peut être négligée...

14 Les autres formes de fonctionnement

15 Des projets, mais aussi... Quels attributs donneriez vous à ces trois notions ? 1. Borné dans le temps 2. Permanent 3. Transverse 4. Résultat recherché : amélioration progressive 5. Résultat recherché : saut qualitatif 6. Enjeu financier important 7. Enjeux locaux 8. Produits ou Services Fournis ... Projet Processus Plan d'action

16 Des projets, mais aussi... Voir corrigé (Q2)

17 Les positionnements respectifs
Projet Il relève d'une dimension stratégique Il présente un aspect innovant Processus Activité permanente, quotidienne Pérennisation de l'organisation, des compétences et des méthodes (savoir-faire) Plan d'action La logique peut se rapprocher de celle du projet, mais ne poursuit pas le même but Il vise à corriger un dysfonctionnement relevant généralement du quotidien

18 Projet et processus % Charge 100 % ? Activités projets Activités permanentes Temps Permet l'évolution des organisations et des techniques Garantit le quotidien, le service rendu au client à l'instant T Cette analyse doit être faite pour tout responsable d'entité afin de conduire une démarche de progrès pour libérer du temps permanent et disposer ainsi de temps projet.

19 DUALITE PROCESSUS & PROJET
Structure métier Structure projet Equipes temporaires Organisation fonctionnelle Logique de rupture et de mouvance Logique de « reste à faire » Les objectifs ne sont souvent que des hypothèses Les objectifs varient en fonction des phases du projet Equipes permanentes Organisation hiérarchique Logique de continuité et de stabilité Logique de « toujours plus » Les objectifs sont concrets et explicites Les objectifs sont stables

20 Projet et plan d'action D.O.S.A.M.E. Diagnostic
Objectif Scénarios Arbitrage Mise en oeuvre Evaluation Etude opportunité et de faisabilité Planification et étude des variantes selon priorités Décision de lancement et affectation de ressources Déroulement du projet Bilan du projet

21 Le cycle stratégique Définition Orientations Stratégiques Normes
Mise en oeuvre du budget Suivi et animation de gestion Définition Orientations Stratégiques Répartition par Domaines d'action Identification des leviers d'action Enoncé des résultats escomptés Définition des actions à mener : - Fonctionnement -Investissement Sélection des P.A. au regard des résultats escomptés Formalisation du Plan opérationnel Partition des plans d'action et élaboration du budget annuel Objectifs globaux priorisés et quantifiés Normes Contraintes financières globales Autorisation d'investissement Budget annuel d'investissement Plan d'investissement Arbitrage Investissements Propositions d'investissements Bilans

22 Récapitulons... Un exemple d'enchaînement logique Idée Projet
Processus Plan d'action

23 Le processus de résolution de problème
actions Décrire situation actuelle Décrire situation souhaitée Ecart Problèmes identifies Besoins ressentis Besoins réels Projets identifies Analyse

24 Le découragement a gagné les familles
Dans une commune rurale du centre du pays, la population est aux bois. Depuis quelques mois déjà, on enregistre un nombre inhabituel de mortalité infantile. Beaucoup d’enfant en bas d’âge sont malades. Un médecin et venu à quelques occasions examinés les enfants. Toutefois, il a rapidement été débordé par la situation . Le manque de médicaments ainsi que l’éloignement d’un dispensaire ou d’un hôpital ne lui ont pas permis de satisfaire, même momentanément, les besoins de la population. Alerté parles responsables locaux, le ministère de la santé a dépêché sur place une équipe d’agents avec pour mandat de faire l’état de la situation. Une visite des lieux et quelques rencontres avec la population et les familles concernées ont permis à ces derniers de faire les quelques observations suivantes: Le découragement a gagné les familles On se plaint du coût élevé des médicaments et de leurs accessibilités Les champs sont de plus en plus laissés à l’abandon du fait que l’on doive s’occuper des enfants malades On remarque une augmentation alarmante de la mortalité infantile L’eau nécessaire aux besoins des habitants est souillée puisque recueillie dans un ruisseau qui sert à l’hygiène des animaux domestiques Il n’existe pas de pharmacie locale ni de dépôt de médicament à proximité La population souhaite avoir accès à des médicaments et à prix abordable L’absentéisme est élevé à l’école

25 Le positionnement du projet
Projet, stratégie et temps de cycle Le projet rentre dans le cadre d'une stratégie Choix entre plusieurs projets Environnement évolutif Réactivité, flexibilité Entreprise Japonaise Projet 2 Projet 1 Projet 3 Temps Entreprise Classique Projet 1

26 Le management

27 LES PERIODES PRINCIPALES D’UN PROJET
En général, on distingue deux périodes dans un projet: La 1ére période s’étale de l’idée initiatrice du projet à la décision formelle de le réaliser La 2éme étape va de cette décision de réaliser le projet jusqu’à sa mise en service IDEE DECISION de réaliser Fin du projet Etude préliminaire Cohérence Opportunité Faisabilité CPS Réalisation et Mise e service 1ére étape 2éme étape Développement Réalisation

28 LES PERIODES PRINCIPALES D’UN PROJET
La 1ére étape est analogue à tous les types de projet La 2éme est assez différente selon que l’on se situe dans un projet dans un projet ouvrage ou dans un projet produit Dans le cas du projet type ouvrage ou type produit Le management de projet comporte 5 processus: Processus stratégiques qui permettent de décider du projet et de le piloter Processus de management des objectifs pour maintenir le projet dans le cadre coût, contenu, délai, qualité) pour répondre aux besoins qui les ont suscités. Processus de management des moyens humains, financiers et techniques. Processus d’intégration qui donne une cohérence au processus opérant Processus de management des risques

29 Début Planification Comparer Prévision de l’état Final des objectifs Décision: Tout va bien Modifier l’action Modifier la référence Arrêter le projet Vérifier la possibilité Action Résultat

30 Le management de projet
Les composantes du management d'un projet Projet Produit, programme Logique "Transfonctionnel" Hiérarchique Logique "Métier" Fonction de soutien, logistique ex. : Logique "Qualité" Garantie Coûts, Délais Qualité globale Garantie qualité intrinsèque du produit

31 Mise en œuvre du processus
NOTION DE PROCESSUS Processus de pilotage Mise en œuvre du processus Outils et méthodes Entrées(In put) Produits (Out put) Contraintes De Temps De Lieu Moyens (ressources) Humains Matériels Financiers -Environnement

32 PROCESSUS STRATEGIQUE
Comprend trois étapes: L’analyse stratégique L’étude de faisabilité La définition de l’ouvrage 1-Analyse stratégique Tout projet naît d’une idée L’idée ne devient projet qu’après examen et étude de sa cohérence et sa conformité avec : Les objectifs stratégiques de l’entreprise Les moyens actuels L’environnement et la concurrence avec d’autres projets Le marché L’extrant principal de cette Étape est d’approfondir l’idée Ou de la rejeter

33 2- Etudes de faisabilité
-Faisabilité technique -Acceptabilité sociale -Accessibilité des ressources -Evaluation économique -Espérance versus les risques Abandon du projet Décision de réaliser le projet

34 3-Définition de l’ouvrage
A cette étape on procède: Des études économiques Comparaison de plusieurs variantes L’analyse des fonctions nécessaires ou optionnelles de l’ouvrage Le choix du mode de réalisation : Faire ou faire faire et comment L’examen des contraintes qui pèsent sur le projet Choix du responsable du projet Choix du réalisateur: maître d’œuvre La rédaction du CPS définissant les objectifs

35 II - PROCESSUS DE MANAGEMENT DES OBJECTIFS
Les objectifs d’un projet sont de quatre types: Contenu: périmètre du projet Coût Permettent de respecter les critères de faisabilité Délais Niveau de qualité répondant au besoin à satisfaire

36 Pertinence Consistance Cohérence Financement Analyse Stratégique
Environnement Financement Hypothèse et contraintes Pré études techniques Etudes marchés/besoins Stratégie de l’e/se Cahier des charges Analyse Stratégique Conformité avec les objectifs internes Présélection des projet Opportunité du marché Objectifs généraux Etudes de faisabilité Faisabilité technique Espérance versus les risque Ressources accessibles Evaluation économique Définition de l’ouvrage Analyse fonctionnelle Analyse de la valeur Choix organisationnelles Critères de sélection Liens juridiques I D E Designer le responsable du projet Besoin validée Décision de réalisation Pertinence Consistance Cohérence

37 II - PROCESSUS DE MANAGEMENT DES OBJECTIFS
1- Objectifs de contenu Le développement du concept La définition du contenu du projet La vérification du contenu des tâches La maîtrise de l’évolution du contenu

38 II - PROCESSUS DE MANAGEMENT DES OBJECTIFS
1- Objectifs de contenu Développement du concept Analyse finement les besoins pour définir le produit ou l’ouvrage Duels sont les limites physiques? Qu’est ce qui est inclus ou exclus Quels services corrélatifs doivent être fournis( formations, maintenance…. Etat de contenu: liste des éléments dé livrables dont la combinaison constitue l’ouvrage

39 Organigramme des tâches
II - PROCESSUS DE MANAGEMENT DES OBJECTIFS Définition du contenu du projet Consiste à dresser la liste des tâches à accomplir pour obtenir l’ouvrage Cette liste est présentée sous forme d’une arborescence d’opérations découpées à chaque niveau en tâches de plus en plus élémentaires WBS (Work Break down structure) Organigramme des tâches

40 II - PROCESSUS DE MANAGEMENT DES OBJECTIFS
Définition des activités L’organigramme des tâches est utilisé pour établir pour chaque tâche ou lots de travaux un état ou document appelé fiche de tâche précisant: La définition Le responsable désigné Les intrants nécessaires à sa mise en oeuvre Le coût et la durée en fonction des ressources accessibles Fiches des tâches

41 II - PROCESSUS DE MANAGEMENT DES OBJECTIFS
Vérification du contenu des tâches Vérification délivrable par délivrable Vérification de la conformité des composantes de l’ouvrage élaborés progressivement Approbations Mesures correctives

42 Ordres de modifications
II - PROCESSUS DE MANAGEMENT DES OBJECTIFS Maîtrise des évolutions du contenu Procédures de modifications Procédures d’approbation Dérogations , écart… Ordres de modifications

43 1-Développement du concept
Caractéristiques du produit Besoins réels du clients Contenu du projet Découpage de l’ouvrage Directeur du projet C.G Analyse des besoins 2-Définition su contenu Du projet Elaboration des interventions Processus de réalisation De soutien, d’accompagnement Etat de contenu 3-Définition des activités Liste des activités Définition des in/extrant Approche des moyens responsabilités Plan de management des processus Organigramme des tâches Organisation du projet Consultations des intervenants Fiches des tâches Exécution du plan de management du projet 5-Vérification du contenu des tâches Inspections des éléments Documentation exigible Conformité et réserves 4-Maîtrise des évolutions du contenu Procédures de modifications Procédures d’approbations Dérogations/écarts Ordre des modifications Etat d’avancement Fin du projet Processus de management des modifications

44 II - PROCESSUS DE MANAGEMENT DES OBJECTIFS
2- Objectifs de coût Estimation des coûts des activités Budgétisation Coûtenance A partir du: Organigramme des tâches Compilation des coûts élémentaire Dépenses réalisés Fiches des tâches Charges afférentes à la réalisation du projet Dépenses engagées Planning Valeur budgétaire des travaux réalisés Méthodes d’estimation de coût Provision budgétaires liée à l’évaluation du risque Analogique: de projet précédents Extrapoler le coût Prévisionnel Final le plus probable du projet Analytiques:calcul des quantités et ressources utilisés et pondération par le coût individuels Budget du projet

45 1- Estimation du coût des activités
Méthodes analogiques Méthodes analytiques Evaluation du risque Productivité des ressources Fiche des tâches Organigramme des tâches Coût estimé des activités 2-Budgétisation Cohérence estimation /organigramme des tâches Evaluation des recettes Provision budgétaires Prévision des dépenses 3-Coûtenance Procédures d’informations coût Règles de modifications de budget Analyse des dépenses Proposition de redressement Budget du projet Exécution du plan de management du projet Avancement physique Coût réel des activités Processus de gestion des modifications Processus de management des risques Provisions budgétaires Ordre des modifications Mesures correctives Durées estimées Gantt Bilan final Prévision/real

46 II - PROCESSUS DE MANAGEMENT DES OBJECTIFS
3- Objectif de délai Estimation des durées des tâches Elaboration du planning Liaisons entre les tâches Tableau d’ordonnancement des tâches Relation entre les tâches(DD, DF, FD, FF) Productivité des intervenants Provision pour risques Histogramme de charge pour la gestion des ressources Retour d’expérience Consultation d’experts et fournisseurs Chemin critique Planning d’exécution Durée prévisionnel De la tâche

47 1-Liaison entre les activités
Interrelations / contraintes Liaison logique nécessaire, optionnelle, alternatives Tableau d’antécédences 2-Estimation de la durée des activités Retour d’expérience Consultation d’expert Calculs théoriques 3-Elaboration du planning Calcul direct progressif Calcul à rebours Détermination du chemin critique et la durée totale Nivellement lissage Fractionnement des tâches Recalage à délai constant et à ressources constantes Ordonnancement (GANTT) Marges totale libre 4-Maîtrise des délais Prévisions des retards Analyse des écarts Utilisation des marges Coûts des rattrapages Fiche des tâches Réseau logique Planning du projet Exécution du plan de management du projet Avanc phy Retards prévus Histogramme des charges Fin du projet Organigramme des tâches Productivité des intervenants Provisions pour risques Durées estimées des activités Analyse des ordres Calendrier civil Retards anticipés

48 II - PROCESSUS DE MANAGEMENT DES OBJECTIFS
4- Objectif qualité La maîtrise de la qualité L’assurance de la qualité La planification de la qualité Porte sur la qualité de l’ouvrage et celle de l’exécution des tâches qui y mènent Formalisation des procédures Maintenir au niveau défini Imposer les modifications permettant d’obtenir la qualité Audits de la qualité Mesures prises pour apporter au client confiance dans le processus employé Contrôle, échantillonnage, analyse des tendances Les contrôles doivent être en concordance avec celles en vigueur dans l’organisme Définition des modes opératoires Mesures correctives Audit de la qualité

49 1- Planification de la qualité
Analyse coûts/avantages Analyse de la valeur Respect des contraintes Benchmarking 2- Maîtrise de la qualité Contrôle en réalisation Echantillonnage Modélisation Analyse des tendances 3-Assurance de la qualité Contrôle des procédures Audit de la qualité Enquête de satisfaction des parties prenantes C.G Contraintes obligatoires Politique de la qualité du maître d’oeuvre Normes et standards Accéptabilité Satisfaction des parties prenantes Processus de réalisation du projet Résultats des mesures en réalisation Mesures sur travaux réalisés Mesures correctives Amélioration de la qualité Définition des modes opératoires Demande de modification des procédures Listes de contrôles

50 III - PROCESSUS DE MANAGEMENT DES MOYENS
Les moyens utilisés par le chef de projet et son équipe sont: Des moyens de communication Des ressources financières et matérielles Des relations humaines Des moyens de communication Planification efficace de la communication: Traitement de l’information Utilisation de l’information Repérer t analyser toute les sources d’informations disponibles procédures de mise en oeuvre Analyses rationnelles Synthèse et hiérarchisation Dresser un plan de ressources et besoins Traitement subjectifs Documents d’informations:RJ, PV de réunions, rapports d’analyses, Etats d’avancement , contacts personnels Traitement /archivage Application pour action, supervision, position Diffusion

51 III - PROCESSUS DE MANAGEMENT DES MOYENS
Des ressources financières et matérielles 1 Planification des ressources Affectation des ressources et échelonnement des dépenses (financières, matérielles, et personnels) Harmonisation et lissage Procédures d’imputation 2-Gestion des ressources Allocation des ressources Analyse des besoins Justification des demandes Arbitrages Recherche de ressources supplémentaires Fiches des tâches Organigramme des tâches Ressources humaines et matérielles budget Plan de management des ressources Échéancier des besoins du projet Processus de planification du projet Demande des ressources supplémentaires Mise à disposition de ressources Processus de réalisation du projet Bilan des perte et profits

52 III - PROCESSUS DE MANAGEMENT DES MOYENS Des relations humaines
ORGANISATION Une évolution logique Organisations actuelles Artisan Produit ? 1 Produit Intégration de la demande client et de la production du résultat Croissance de la demande Multiplicité de l'offre Augmentation de la concurrence Réduction du temps de développement, ...

53 Organisations divisionnelle et par produits
... Produit 1 Produit i D. financière D. Technique D. commerciale Vente MKG ADV Avantages des métiers forts une compétence reconnue Inconvénients cloisonnement perte de la vision produit client Avantages vision client au plus haut niveau prééminence du produit Inconvénients disparition des métiers perte d'identité

54 Organisation en " task force"
Direction générale Projet Marketing Production Finances R et D Intervenant Marketing Intervenant Production Intervenant Finances Intervenant R et D Pouvoir du Chef de Projet : - identique à celui d'un chef d'entreprise - supervise hiérarchiquement l'ensemble des ressources/projet Convient si : - projet important et à fort challenge - projet de grande complexité - projet mobilise de nombreux spécialistes à plein temps

55 Organisation matricielle
Direction Générale Projets Marketing Production Finances R et D Chef de Projet A Chef de Projet B Intervenant projet A Intervenant projet B Intervenant A Intervenant B

56 Organisation matricielle
Pouvoir du chef de projet Responsable de l'utilisation des ressources pour son projet, mais le personnel reste hiérarchiquement dépendant de son unité d'origine Convient à : Des structures qui doivent traiter en parallèle un nombre important de projets différents mais faisant appel à un même ensemble de spécialistes et pour lesquels la réussite des projets représente un enjeu fondamental

57 Organisation avec facilitateurs
Direction générale Marketing Faciliteur Production Intervenant Finances R et D Informations suggestions Rapport Décision

58 Organisation avec facilitateurs
Pouvoir du facilitateur : Jouer le rôle de "courroie de transmission" pour "mettre de l'huile dans les rouages" et faire circuler l'information Aucun contrôle sur l'utilisation des ressources Convient si : La division du travail entre cellules est bien définie Les lignes de communication sont bien établies, fixes et en bon fonctionnement Importance et enjeux du projet réduits

59 Pour s'y retrouver... Critères de choix entre différents types d'organisation

60 III - PROCESSUS DE MANAGEMENT DES MOYENS AFFECTATION DU PERSONNEL
Le sous dimensionnement de l’équipe de projet est aussi nuisible que le sur effectif Négociations internes Tenir compte des expériences antérieures Affinités entre le personnel Leadership du chef du projet Recrutement externe Règle de gestion des RH: Management par objectif

61 l’organisation matricielle oui mais…
Les acteurs projet sont soumis à double autorité au sein de leur entreprises Celle du manager fonctionnel qui est responsable du développement et du déploiement des ressources technique Celle du directeur du projet responsable de la réalisation du projet en terme de coût, délais, qualité La structure matricielle viole donc le principe de l’autorité unique recommandé par FAYOL en 1976 La structure matricielle est également source de tensions de rôles Les rôles ne sont pas clairement définis Les relations d’autorité sont obscures Les lignes de communications sont lâches et désorganisés

62 La difficile évaluation des performances
L’évaluation et la gestion des carrières des acteurs projet est généralement faite selon des critères de performances « métier » qui sont différents voire opposés aux critères de performance « projet » Dans les projets les objectifs ne sont que des hypothèses et l’horizon temporel est marqué par une échéance Dans les métiers les hypothèses sont explicites et concrets, l’horizon temporel est homogène et non borné Le passé constitue l’ennemi des projet car les solutions doivent être novatrices tandis que dans les métiers les plans doivent être exécutés fidèlement Expérience généralement mal Reconnue Les personnes affectées à un projet craignent que leur poste ne soit occupé par quelqu’un d’autre A l’approche de la fin du projet, l’anxiété des acteurs projet est d’autant plus grande qu’ils risquent d’attende longtemps avant de retrouver un poste responsabilisant

63 QUELLES SOLUTIONS ALORS…
Construire un référentiel de compétence Recruter le personnel dont le profil est le mieux adapté au fonctionnement en projet Etablir un cahier des charges des compétences et des qualités requises pour travailler en projet Traits de personnalité Profil socioprofessionnel Ouverture d’esprit Capacité de faire des propositions concrètes Curiosité du terrain Esprit d’initiative Qualités d’animation Identité personnel forte Capacité de gérer les contradictions Capacité créatives Capacité de gestion rigoureuses Entre deux âges Ancienneté minimale au sein de l’entreprise Bonne expérience en tant que responsable opérationnel Bonne maîtrise de la logique de déroulement du projet Maîtrise d’un large réseau de connaissances

64 III - PROCESSUS DE MANAGEMENT DES MOYENS
Qualité du chef de projet

65 Le management de projet
Une démarche opérationnelle -Nécessité de trouver une méthode qui rende possible l'atteinte des objectifs des projets en tenant compte des ressources et des compétences Priorités, stratégie Gestion de portefeuille -Comment manager un projet ? Savoir passer de l'idée au projet Concrétiser une idée en actions à réaliser -Sur quoi se baser, s'appuyer pour le faire ? Sur les métiers existants Sur le temps

66 Le management multi projet
Une démarche opérationnelle La somme des RI est en général supérieure aux ressources disponibles Que faire, comment gérer une multitude de projets en parallèle et les ressources nécessaires ?...

67 Management opérationnel des Ressources
Le management multi-projet intègre nécessairement le management des ressources Un constat universel : " Toute entreprise possède des ressources limitées" Une préoccupation constante des Responsables d'une entité : " Où disparaissent mes ressources " ? Une observation : " Une ressource n'est pas obligatoirement égale à une autre ressource"

68 Le management par projet
Une démarche stratégique Concept de management et d'organisation s'appuyant sur la mise en oeuvre, au sein de l'entité considérée, des principes de management de chaque projet et des méthodes qui rendent possible l'atteinte des objectifs négociés de chacun d'eux : Gestion des ressources et des compétences Clarification de la stratégie de l'entité Identification des priorités entre projets Ce mode de management n`est pas neutre en termes d`organisation, de structure, de décisions stratégiques...

69 Le management par projet : la cible
La culture projet, une condition incontournable Management de projet Management des ressources Management Stratégique (PSDR, PMT...) Gestion d'un portefeuille Culture projet, développement des compétences

70 Management par projet Management d'un portefeuille de projets
Veille stratégique Idées nouveaux projets Compatibilité des projets P1 Pi Multi-projets Terrain DUO Emergence terrain Stratégique Opérationnel

71 Management stratégique des Ressources
Le Management des ressources est l'art de l'affectation et de la gestion des ressources avec le maximum d'efficacité. L'efficacité est ici jugée selon les deux dimensions : stratégique afin de garantir la pérennité de l'entité à long terme. Opérationnelle Afin d'assurer le fonctionnement quotidien Service Client Exploitation Dans le cas des ressources humaines, le développement du Management des ressources s'appuie sur une gestion fine et prévisionnelle des compétences

72 L`organisation

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76 Annesxes

77 Qu'est-ce qu'un processus ?
Définition DG/DLQ Un processus est un ensemble ordonné d'activités, qui délivre un produit ou un service à un même client interne ou externe lui apporte de la valeur ajoutée répond à des besoins exprimés ou implicites nécessite d'être piloté Un processus a un caractère récurrent DLQ : délégation à la qualité

78 Qu'est-ce qu'un plan d'action ?
Définition DG/DPF Un plan d'action est une méthode concrète de conduite de l'action un plan d'action est un ensemble ordonné, planifié, budgété, des actions à entreprendre pour atteindre un objectif maîtrisable . Les plans d'action visent à l'amélioration continue de la performance des processus DPF : Direction des programmes et des finances