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LA GPEC /PAR LA GOUVERNANCE DES SAVOIRS De lanalyse des risques a la cartographie des savoirs experts PILOTER AUTREMENT LINTEGRATION DES POTENTIELS. LES.

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1 LA GPEC /PAR LA GOUVERNANCE DES SAVOIRS De lanalyse des risques a la cartographie des savoirs experts PILOTER AUTREMENT LINTEGRATION DES POTENTIELS. LES MOBILITES. LES ECHANGES,PARTAGES,TRANSMISSIONS DE SAVOIRS. LA SECURISATION DES PARCOURS DE PROFESSIONNALISATION. LA MOTIVATION/LENACTION

2 Analyser les risques autour des compétences clés Cartographier les postes à partir des savoirs agir Déployer une cellule de veille interne « cellule vigilance compétences » Partager, échanger, transmettre les savoirs sensibles et/ou stratégiques Contractualiser « des parcours de professionnalisation » Renforcer les parcours dintégration Former des pilote compétences : managers, RH, formation Les enjeux RH de demain autour de la Gouvernance des savoirs

3 LA CLARIFICATION DES MISSIONS ET DES ACTIVITES Rôle Confie Rôle Confie Rôle Perçu Rôle Perçu Rôle Accepte Rôle Accepte Rôle Tenu Rôle Tenu Écart de communication Écart dadhésion Écart lié : - Aux savoirs agir - Aux ressources mobilisées La démarche compétences minimise cet écart Les situations significatives de travail Le cœur de la GPEC ( La gouvernance des savoirs)

4 LES SAVOIRS EXPERTS NE PEUVENT SÉCHANGER QU AVEC LEXPERT QUI LES DETIENT 20 à 40% 60 à 80 % Savoirs tacites Savoirs explicites Savoirs agir transmissibles dexpert à expert

5 70 % de mise en situation 20 % de retour dexpérience 10 % de formation formelle La compétence

6 Savoirs de représentativité Meta savoir Savoir-faire relationnels Savoirs spécifiques à lenvironnement Savoir-faire opérationnels Savoirs procéduraux Connaissances générales & techniques DEUX MODES DACQUISITION DES SAVOIRS Gouvernance Prospective des Savoirs FormelInformel

7 Une combinatoire de savoirs appropriés à la situation Indissociable des activités par lesquelles elle se manifeste Des ressources incorporées (connaissances, savoirs opérationnels, savoir-faire, expérientiel, habilités…). Lindividu considéré comme lentrepreneur de ses compétences Remet le sujet au centre de la compétence. Compétences : quelques définitions …

8 Le savoir agir : Un potentiel actionnable Il saura gérer une situation significative, situation problème en contexte normal, mais devra aussi savoir la gérer en contexte dégradé, de crise, de blocage Savoir agir avec pertinence suppose « savoir juger » Le savoir agir est la représentation la plus élaborée de la compétence active Le savoir agir cest, quelque soit la situation, le « savoir quoi faire » Le savoir agir est porté par lexpert, cest « lhomme de la situation »

9 La compétence : une combinatoire de savoirs appropriés

10 Compétence : les conditions de sa mise en œuvre Une enveloppe culturelle commune Système de valeurs Langage Modes de communication opérationnelle Expériences partagées (communautés de pratique) Appartenance à la communauté Motivation Enaction (motivation à agir).. Une organisation facilitante Management et gouvernance du savoir Mission déclinée en savoirs agir Communication opérationnelle Vision partagée Ressources environnementales Les conditions dapprenance Représentation de la finalité de laction Capacité à analyser les situations significatives et /ou à problème Capacité à mobiliser les ressources, les savoirs adaptés, à construire les combinatoires. Aptitude métacognitive Organisation apprenante Organisation apprenante vouloir agir pouvoir agir savoir agir

11 Recrutement Intégration Gestion des carrières Formation apprenance Rémunération Relations sociales Recrutement ciblé sur des besoins de compétences spécifiques Identifier les savoirs agir par mission, par poste Établir une cartographie des risques autour des savoirs Renforcer les parcours dintégration Garantir lemployabilité des parcours professionnels Initier et manager les parcours de professionnalisation Une gouvernance des savoirs est à envisager tant pour la définition des savoirs agir par poste, que pour laccompagnement des intégrations, la transmission des combinatoires de savoirs mobilisés, la gestion des réseaux externes et internes, lanimation managériale des savoirs, lanimation de linformel, lanimation de communauté de pratiques, le management des partages et de collaborations transversales. Politique de rémunération des seniors, fidélisation, attractivité des jeunes talents Mettre en place des pilotes métiers Animer du dialogue social au plus prêt des terrains daction DES CHANGEMENTS SUR TOUTES LES MISSIONS RH

12 SAUVEGARDER LES SAVOIRS EXPERTS / PERMETTRE LECHANGE,LE PARTAGE ET LA TRANSMISSION DES SAVOIRS METHODE GPS 12

13 13 MÉTHODOLOGIE GPS - DÉCOUPAGE PAR PHASES Management du Projet & Communication Phase 1Phase 2Phase 3Phase 4 Phase transversale Lancement Analyse Risques Activités Analyse Criticité Savoirs Ingénierie Partage Savoirs Critiques Déploiement

14 14 Lancement Fixer les Enjeux Désigner le Comité de Pilotage (Copil) Déterminer le Panel Pilote (Acteurs-clés, Activités à risques, postes à risques) A nalyse Risques Activités Identifier les Activités Clés Etablir une Cartographie des Risques Activités Identifier des Acteurs Clés complémentaires Identifier les Situations Significatives Caractériser le Premier niveau de typologie des savoirs critiques Analyse Criticité Savoirs Ingénierie Partage Savoirs Critiques Etablir la Cartographie des savoirs critiques et des ressources mobilisées Etablir la Cartographie des combinatoires de savoirs Co-construire une ingénierie de partage et de transmission des Savoirs Critiques Concevoir des Parcours dintégration et de professionnalisation Déploiement Former les managers de proximité Accompagner les nouvelles modalités de recrutement, dintégration, de professionnalisation, dapprenance, de pilotage des compétences Accompagner les échanges, partages et transmissions Animer une gouvernance des savoirs Lancement Analyse Risques Activités Analyse Criticité Savoirs Ingénierie Partage Savoirs Critiques Déploiement MÉTHODOLOGIE GPS - DÉTAIL PAR PHASES (1/2) Phase transversale

15 NIVEAUSIGNIFICATION Normal Savoirs détenus par de nombreuses personnes Savoirs pouvant sacquérir seuls Savoirs dépassés et vieillissants Préoccupant Savoirs détenus seulement par quelques personnes Savoirs nécessitant un laps de temps dapprentissage assez court Savoirs connus et explicites Savoirs simples sans « tour de main » Critique Savoirs néanmoins détenus par dautres Savoirs nécessitant un laps de temps dapprentissage assez long Savoirs connus mais peu explicites voire en grande partie informels Savoirs complexes Savoirs stratégiques pour lactivité Savoir agir importants pour le respect de la sûreté de fonctionnement Très Critique Savoirs détenus uniquement par une seule personne Savoirs nécessitant un laps de temps dapprentissage très long autour de démarches de transmission terrain et de situations multiples et complexes Savoirs multiples sexprimant autour de situations complexes Savoirs sexprimant autour de combinatoires tacites et non formalisables Savoir agir importants pour le respect de la sûreté de fonctionnement Savoir agir majeurs activés autour dactivités clés pour lentreprise Savoirs dits critiques par leurs aspects informels, tacites, complexes, ne pouvant se pérenniser que par transmission vivante, ne pouvant se capitaliser ni sur papier, ni sur informatique Savoirs stratégiques pour lactivité Niveau de criticité opérationnel 15

16 16 Lancement Analyse Risques Activités Analyse Criticité Savoirs Ingénierie Partage Savoirs Critiques Déploiement Lancement Fixer les Enjeux Désigner le Comité de Pilotage (Copil) Déterminer le Panel Pilote (Acteurs-clés, Activités à risques, postes à risques) A nalyse Risques Activités Identifier les Activités Clés Etablir une Cartographie des Risques Activités Identifier des Acteurs Clés complémentaires Identifier les Situations Significatives Caractériser le Premier niveau de typologie des savoirs critiques Analyse Criticité Savoirs Ingénierie Partage Savoirs Critiques Etablir la Cartographie des savoirs critiques et des ressources mobilisées Etablir la Cartographie des combinatoires de savoirs Co-construire une ingénierie de partage et de transmission des Savoirs Critiques Concevoir des Parcours dintégration et de professionnalisation Déploiement Former les managers de proximité Accompagner les nouvelles modalités de recrutement, dintégration, de professionnalisation, dapprenance, de pilotage des compétences Accompagner les échanges, partages et transmissions Animer une gouvernance des savoirs Lentreprise a porté son regard sur son organisation et ses enjeux, ses activités, ses ressources critiques et/ou stratégiques CELLULE VIGILANCE COMPETENCE

17 17 Lancement Fixer les Enjeux Désigner le Comité de Pilotage (Copil) Déterminer le Panel Pilote (Acteurs-clés, Activités à risques, postes à risques) A nalyse Risques Activités Identifier les Activités Clés Etablir une Cartographie des Risques Activités Identifier des Acteurs Clés complémentaires Identifier les Situations Significatives Caractériser le Premier niveau de typologie des savoirs critiques Analyse Criticité Savoirs Ingénierie Partage Savoirs Critiques Etablir la Cartographie des savoirs critiques et des ressources mobilisées Etablir la Cartographie des combinatoires de savoirs Co-construire une ingénierie de partage et de transmission des Savoirs Critiques Concevoir des Parcours dintégration et de professionnalisation Déploiement Former les managers de proximité Accompagner les nouvelles modalités de recrutement, dintégration, de professionnalisation, dapprenance, de pilotage des compétences Accompagner les échanges, partages et transmissions Animer une gouvernance des savoirs Lancement Analyse Risques Activités Analyse Criticité Savoirs Ingénierie Partage Savoirs Critiques Déploiement Chacun porte son regard sur le détail de ses activités, les risques associés, ses savoirs, ses ressources et identifie des situations significatives PREMIERS ENTRETIENS DES EXPERTS

18 Lancement Fixer les Enjeux Désigner le Comité de Pilotage (Copil) Déterminer le Panel Pilote (Acteurs-clés, Activités à risques, postes à risques) A nalyse Risques Activités Identifier les Activités Clés Etablir une Cartographie des Risques Activités Identifier des Acteurs Clés complémentaires Identifier les Situations Significatives Caractériser le Premier niveau de typologie des savoirs critiques Analyse Criticité Savoirs Ingénierie Partage Savoirs Critiques Etablir la Cartographie des savoirs critiques et des ressources mobilisées Etablir la Cartographie des combinatoires de savoirs Co-construire une ingénierie de partage et de transmission des Savoirs Critiques Concevoir des Parcours dintégration et de professionnalisation Déploiement Former les managers de proximité Accompagner les nouvelles modalités de recrutement, dintégration, de professionnalisation, dapprenance, de pilotage des compétences Accompagner les échanges, partages et transmissions Animer une gouvernance des savoirs Lancement Analyse Risques Activités Analyse Criticité Savoirs Ingénierie Partage Savoirs Critiques Déploiement 18 Chacun affine son regard sur les savoirs mis en œuvre dans les situations significatives sélectionnées DEUXIEME PHASE DENTRETIEN DES EXPERTS

19 Identification les activités à risque 1 Identifier les porteurs des missions clés 2 Identifier les porteurs experts sur des missions sensibles et/ou critiques 3 Identifier la typologie des risques 4 Identification des situations significatives à transférer 5 Une vision systémique des savoirs mobilisés Processus de cartographie des compétences

20 Identification des situations significatives 1 Identifier les ressources et savoirs mobilisés 2 Identifier les combinatoires mobilisées 3 Réaliser le parcours de transmission 4 Réaliser les parcours de professionnalisation 5 Cartographie des savoirs mobilisés par mission Processus de cartographie des savoirs experts

21 POUR CHAQUE SITUATION SIGNIFICATIVE : Faire le recueil du contexte spécifique à laction Recueil des données mobilisées lors du cours din-formation Cartographier tous les savoirs mobilisés (typologie) Identifier les ressources mobilisées « pour agir » Nommer tous les contacts ( arbre des contacts) Faire linventaire des difficultés, des freins et des leviers Processus didentification des savoirs experts

22 « Méthode 5GC « La GPEC et ses cinq piliers » Une cellule Vigilance compétence Des pilotes compétences Des référents experts Une carte missions/activités/interactions Un contrat Vigilance compétence Analyse des risques et opportunités compétences

23 DÉFINIR LA CARTOGRAPHIE DES POSTES SENSIBLES ET/OU CRITIQUES CARTOGRAPHIE DES POSTES PAR LES SAVOIRS AGIR ANALYSE DES RISQUES COMPETENCES FORMER DES PILOTES COMPETENCES Une cellule vigilance compétences PLAN DACTION ANNUEL PLAN DACTION ANNUEL UNE CELLULE DE VEILLE INTERNE (VIGILANCE COMPETENCE)

24 Gestion des parcours Intégration Piloter et contractualiser les mobilités Permettre et anticiper les transmissions Réaliser et tenir à jour la carte Missions/activités/interactions Réaliser et tenir à jour la carte Missions/activités/interactions Les pilotes compétences Préparer les changements techno, organisationnels

25 Cartographier toutes les missions cœur de métier, les activités à prendre en charge. Qui fait quoi ? La carte missions/activités/interactions Mettre à jour toutes les interactions entre les divers acteurs intervenant sur une même mission. Qui fait quoi, avec qui ? Quest ce que je dois, à qui, quand et comment ? Mettre à jour toutes les interactions entre les divers acteurs intervenant sur une même mission. Qui fait quoi, avec qui ? Quest ce que je dois, à qui, quand et comment ?

26 UN CONTRAT VIGILANCE COMPETENCES DÉFINIR LA CARTOGRAPHIE DES POSTES SENSIBLES ET/OU CRITIQUES CARTOGRAPHIE DES RISQUES COMPETENCES /ORGANISATIONNELS/MOTIVATIONNELS CARTOGRAPHIE DES RISQUES COMPETENCES /ORGANISATIONNELS/MOTIVATIONNELS DES PRECONNISATIONS/ LES POTENTIELS/ LES OPPORTUNITES UN OUTIL DE DECISION Un contrat vigilance compétences LES ACTIONS POSSIBLES ?

27 Intégration les potentiels Accompagner les mobilités Accompagner les transmissions Optimiser les interactions Missions/activités/interactions Optimiser les interactions Missions/activités/interactions Les référents experts Accompagner les changements techno, organisationnels

28 UN ELOIGNEMENT DES MANAGERS DU TRAVAIL REEL

29 Le savoir et sa criticité

30 « La GPEC et les modalités de mise en œuvre (Carte mission/ compétence, interaction mission/activités, pilote compétence, référents métier, optimisation des ressources) Devenir pilote compétences


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