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STRATEGIES et PROJETS dans le domaine de LEVENEMENTIEL SPORTIF Présentation FSSEP Nice Master 1 Management Le 05 Avril 2006 P.Béchade 06/07/16/70/24 06/07/16/70/24.

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1 STRATEGIES et PROJETS dans le domaine de LEVENEMENTIEL SPORTIF Présentation FSSEP Nice Master 1 Management Le 05 Avril 2006 P.Béchade 06/07/16/70/24 06/07/16/70/24 Enseignant F.S.S.E.P. Lille2 Enseignant F.S.S.E.P. Lille2

2 LA STRATEGIE Bibliographie Allaire Y. et Firsirotu M.E., Lentreprise stratégique, éd Gaetan Morin, Québec (P ; ) Magakian J.L., 100 fiches pour comprendre la stratégie dentreprise, éd Bréal, Paris, 2005 Mintzberg H., Safari en pays de la stratégie, éd Village Mondial, Paris 1999 Porter M., Lavantage concurrentiel, éd Dunod, Paris,1986

3 LEVENEMENT SPORTIF Bibliographie Bibliographie Delecourt N., Comment organiser un événement, 237 pages, Édition du Puits Fleuri, Paris, Desbordes M., Falcoux J., Organiser un événement sportif, 258 pages, Éditions dOrganisation, Paris, Gresser B., Bessy O., « Le management dun événement sportif » in G.Lacroix et A.M. Waser, Le management du sport: 15 études de cas corrigées, Éditions dOrganisation, Paris, 1999.

4 LA STRATEGIE: DEFINITION La stratégie se donne comme objectif de formaliser et conceptualiser les conditions dacquisition et de maintien dun AVANTAGE CONCURRENTIEL (AC) pour en tirer des PROFITS ( image, notoriété, financier etc…)

5 LE PROJET: DEFINITION Expression dun DESIR, dune VOLONTE, dune INTENTION, dune AMBITION. Expression dun BESOIN dune SITUATION FUTURE vivement SOUHAITEE.

6 Définitions dun événement Dictionnaires Ce qui arrive et qui a une certaine importance pour les hommes qui le vivent et/ou qui en qui en sont témoins (ici il y a la notion dexception, par rapport aux autres activités vécues habituellement par les individus) Ce qui arrive et qui a une certaine importance pour les hommes qui le vivent et/ou qui en qui en sont témoins (ici il y a la notion dexception, par rapport aux autres activités vécues habituellement par les individus) Manifestation organisée par un groupe de personnes à lintention dun groupe plus important (ici il y a la notion dêtre vu, dintérêt que les individus auront pour lévénement) Manifestation organisée par un groupe de personnes à lintention dun groupe plus important (ici il y a la notion dêtre vu, dintérêt que les individus auront pour lévénement) Lévénement sportif: données sociologiques Lune des spécificités du sport étant légalité des chances et lincertitude du résultat implique un engagement émotionnel extraordinaire. Chaque rencontre sportive devient alors, obligatoirement, « un fait social unique dont limpact est lié à lincertitude du résultat de laction des différents acteurs placés dans une situation dexploit, de performance ou de compétition » (Ferrand A.,1995) Lune des spécificités du sport étant légalité des chances et lincertitude du résultat implique un engagement émotionnel extraordinaire. Chaque rencontre sportive devient alors, obligatoirement, « un fait social unique dont limpact est lié à lincertitude du résultat de laction des différents acteurs placés dans une situation dexploit, de performance ou de compétition » (Ferrand A.,1995)

7 BUT de la STRATEGIE Elle se propose daccompagner les DECIDEURS au moyen doutils PRESCRIPTIFS et/ou EXPLICATIFS. Elle doit permettre aux décideurs de réaliser le MOINS MAUVAIS choix possible, lors de toute prise de décision ou les INCONNUES et les INCERTITUDES sont toujours présentes, et ou la PRISE de RISQUES est obligatoirement nécessaire

8 LES FONDAMENTAUX Être capable de SADAPTER: Être capable de SADAPTER: Il nexiste jamais de CONDITIONS PERMANENTES, le stratège est celui qui pourra déceler le moindre changement dans un RAPPORT de FORCE Il nexiste jamais de CONDITIONS PERMANENTES, le stratège est celui qui pourra déceler le moindre changement dans un RAPPORT de FORCE Être capable dimposer sa VOLONTE Être capable dimposer sa VOLONTE La stratégie gagnante est celle qui entraîne lautre dans des décisions qui dépassent sa volonté La stratégie gagnante est celle qui entraîne lautre dans des décisions qui dépassent sa volonté

9 LES FONDEMENTS issus les STRATEGIES MILITAIRES Toute stratégie est une intention relative: Toute stratégie est une intention relative: Aux conditions de terrain, à lenvironnement (Sun Tse, 500 ans av/JC) Aux conditions de terrain, à lenvironnement (Sun Tse, 500 ans av/JC) Toute stratégie est une intention relative: Toute stratégie est une intention relative: A lintersubjectivité des volontés en présence, dans le but dimposer la sienne (Clausewitz,1889) A lintersubjectivité des volontés en présence, dans le but dimposer la sienne (Clausewitz,1889)

10 LES 5 ETAPES 1- La recherche des processus qui peuvent amener un « AC » « AC » 2- Les prises de décisions, les choix les plus judicieux à un instant « T » 3- Les actions, ladaptation du Management par rapport à lorientation décidée 4- Les ajustements, les remédiations, les ajustements permanents pour tenir compte des moindres changements observés lors de la mise en œuvre de la stratégie 5- Le bilan par rapport aux « AC » obtenus et ceux escomptés

11 LES 5 P de la Stratégie selon MINTZBERG 1- Plan: Concevoir à lavance les actions en relation avec lenvironnement 2- Play: Les manœuvres dévitement, les relations inter subjectives, les stratagèmes 3- Pattern: Un modèle, un guide, un cadrage des actions 4- Position: Sa place dans lenvironnement 5- Perspective: La façon dont les décideurs se voient et voient le monde Conclusion Bâtir un véritable Projet

12 LES OUTILS STRATEGIQUES Le modèle SWOT (Srength-Weaknesss/Opportunity-Threat cest-à-dire Force-Faiblesse/Opportunité/Menace) Outils plus STATISTIQUE que DYNAMIQUE, plus d EVALUATION que de PROJECTION Outils plus STATISTIQUE que DYNAMIQUE, plus d EVALUATION que de PROJECTION Le concept d AVANTAGE CONCURRENTIEL Relation entre les parts de marché DETENUES et celles que la firme devrait SAPPROPRIER « peu importe aux dépens de qui » (B.Henderson) Relation entre les parts de marché DETENUES et celles que la firme devrait SAPPROPRIER « peu importe aux dépens de qui » (B.Henderson) La Matrice BCG1 (Boston Consulting Group) Cette matrice ne bénéficie plus dune solide réputation, car issue des périodes de forte croissance. Elle répertorie 3 facteurs: Les effets déchelle, lapprentissage et la productivité, linnovation Cette matrice ne bénéficie plus dune solide réputation, car issue des périodes de forte croissance. Elle répertorie 3 facteurs: Les effets déchelle, lapprentissage et la productivité, linnovation La Matrice BCG2 (Boston Consulting Group) Complète la 1 en introduisant les facteurs de croissance et de maturité de lentreprise Complète la 1 en introduisant les facteurs de croissance et de maturité de lentreprise

13 LE MODELE CLASSIQUE Il considère les OPPORTUNITES de lenvironnement comme étant à lorigine des sources de profit en EVALUANT les possibilités daction par rapport à celles des concurrents

14 La DEMARCHE CLASSIQUE (selon les enseignants de Harvard) Lenvironnement: analyse SWOT Loffre et la demande: segmentation (BCG2) Formulation dune stratégie: identification avantage concurrentiel (BCG1) Atouts et compétences nécessaires (matrice MCKinsey) Planification (management stratégique) Évaluation de lavantage espéré

15 LE MODELE R.B.V. (Ressource-Based-View) De la compétitivité du secteur à la compétitivité de la firme Dune simple analyse de lenvironnement, on tente de produire des MODELES qui prennent en compte: La notion de TEMPS La notion de TEMPS La notion de PROCEDURE La notion de PROCEDURE La notion de RESSOURCE La notion de RESSOURCE

16 LES FONDEMENTS du MODELE RBV Il est basé sur les LIENS existant entre lenvironnement et lentreprise. Il est basé sur les LIENS existant entre lenvironnement et lentreprise. Dans cette nouvelle approche la coordination, lapprentissage, la collaboration entre les individus de la firme impliquent une réalité SOCIOLOGIQUE de lentreprise Dans cette nouvelle approche la coordination, lapprentissage, la collaboration entre les individus de la firme impliquent une réalité SOCIOLOGIQUE de lentreprise La stratégie comporte alors des facteurs PSYCHOLOGIQUES et PEDAGOGIQUES La stratégie comporte alors des facteurs PSYCHOLOGIQUES et PEDAGOGIQUES IL peut être Psychologiquement et Socialement Long et donc BEAUCOUP plus COUTEUX à mettre en œuvre que le modèle classique IL peut être Psychologiquement et Socialement Long et donc BEAUCOUP plus COUTEUX à mettre en œuvre que le modèle classique

17 LA DEMARCHE du modèle RBV Identification des Ressources nécessaires Les barrières dues à ces ressources Capacités à les Intégrer Capacités à les Intégrer Compétences clés nouvellement exploitables Évaluation des ressources manquantes Mise en place dun plan en vu de les acquérir Évaluation du nouveau système Activation de ce nouvel ensemble: ressources anciennes et nouvelles

18 AVANTAGES du modèle RBV Il contribue à une meilleure compréhension et à une opportunité plus importante de projection des mécanismes de détention, de durabilité et de spécificité de lavantage concurrentiel: FINALITE de toute STRATEGIE

19 LA DYNAMIQUE CONCURRENTIELLE Identification des mouvements des concurrents Les signaux du marché fournis par les observations et les médias véhiculent fréquemment les SIGNAUX et les MANŒUVRES stratégiques à venir Les signaux du marché fournis par les observations et les médias véhiculent fréquemment les SIGNAUX et les MANŒUVRES stratégiques à venir Choisir ses concurrents La qualité est toujours COMPARATIVE et non ABSOLUE La qualité est toujours COMPARATIVE et non ABSOLUE Il est nécessaire de bien identifier ses concurrents pour pouvoir faire la DIFFERENCE et la MONTRER Il est nécessaire de bien identifier ses concurrents pour pouvoir faire la DIFFERENCE et la MONTRER Préciser ses INTENTIONS concurrentielles La « guerre », laffrontement systématique ce sont les étapes ultimes dun rapport de force, cest quelque part le constat de léchec dune stratégie La « guerre », laffrontement systématique ce sont les étapes ultimes dun rapport de force, cest quelque part le constat de léchec dune stratégie Identification des évolutions De secteur, dorganisation, de mission, de groupes stratégiques pour profiter dalliances, de coopération De secteur, dorganisation, de mission, de groupes stratégiques pour profiter dalliances, de coopération

20 LES STRATEGIES GAGNANTES Elles sont basées sur: La ruse, pour faire face à une position dominante La ruse, pour faire face à une position dominante Lévitement, cest lart de la stratégie du petit poucet pour déséquilibrer les plus puissants Lévitement, cest lart de la stratégie du petit poucet pour déséquilibrer les plus puissants La coopétition, cest la coopération partielle voulue ou imposée, cest une étape dans une stratégie plus large La coopétition, cest la coopération partielle voulue ou imposée, cest une étape dans une stratégie plus large

21 LE BENCHMARKING Il consiste à mesurer, étalonner, à comprendre et à sapproprier les ORIGINES de la PERFORMANCE Il consiste à mesurer, étalonner, à comprendre et à sapproprier les ORIGINES de la PERFORMANCE

22 LES FONDEMENTS du B……. Il ne sagit pas de vouloir à tout prix dépasser son concurrent, il sagit de bien EVALUER ses performances par rapport aux siennes Vouloir dépasser à tout prix risque de faire consommer toutes les ressources, de faire prendre des risques irréversibles Il sagit simplement de déterminer ce qui apparaît comme fondamental pour maintenir ou faire évoluer son avantage / à son concurrent (TF1/C+, WANADOO/CEGETEL etc...)

23 LES DIFFERENTS TYPES de B…. Le Benchmarking compétitif Consiste à REPERER les LEADERS du marché et didentifier leurs caractéristiques Consiste à REPERER les LEADERS du marché et didentifier leurs caractéristiques Le Benchmarking comparatif Consiste à tenter de sAPPROPRIER ce qui marche chez le concurrent. Attention ce qui marche dans un contexte interne peut être catastrophique dans un autre. COPIER sans avoir une véritable différenciation posera à terme des problèmes de développement voir de survie Consiste à tenter de sAPPROPRIER ce qui marche chez le concurrent. Attention ce qui marche dans un contexte interne peut être catastrophique dans un autre. COPIER sans avoir une véritable différenciation posera à terme des problèmes de développement voir de survie

24 INNOVATION et STRATEGIE Cest un des éléments essentiels pour tenter dobtenir un Avantage Concurrentiel (AC) Sa mise en œuvre est toujours très complexe et comporte de nombreux risques quil ne faut pas sous-estimer

25 LAVANTAGE pour le NOVATEUR Linnovation procure un AC but recherché dans toute stratégie à partir du moment ou elle permet: soit une DIFFERENCIATION soit une DIFFERENCIATION soit une REDUCTION des COÛTS soit une REDUCTION des COÛTS soit les DEUX à la fois soit les DEUX à la fois

26 LES FREINS à LINNOVATION Les coûts selon M.Porter nécessaires pour: Lobtention des autorisations Lobtention des autorisations Le respect des normes Le respect des normes Léducation du client Léducation du client Le développement dinfrastructures Le développement dinfrastructures Le développement de moyens de production Le développement de moyens de production La mise au point La mise au point Lacquisition de nouveaux matériaux Lacquisition de nouveaux matériaux

27 INNOVATION ou IMITATION pour tenter dobtenir un « AC » Le PRECURSEUR bénéficie: Dune REPUTATION Dune REPUTATION Dun LEADERSHIP Dun LEADERSHIP De BREVETS De BREVETS Comme Barrière dentrée aux concurrents (ex Coca-cola) LIMITATEUR limite les RISQUES et parfois surpasse le pionnier

28 LE PARADIGME STRATEGIQUE Cest un ensemble de CROYANCES communes aux acteurs Toute stratégie visant un « AC » oblige à des EVOLUTIONS, des CHANGEMENTS Ces DECISIONS obligatoires ne peuvent sengager que partiellement et progressivement afin de rester en COHERENCE avec le CADRE CULTUREL de lentreprise Toute démarche stratégique ne peut être décidée quaprès avoir bien évalué les RISQUES de CRISE PROFONDE quelle peut engendrer si ces croyances ne sont pas analysées

29 LE PROJET SES ENJEUX: de lère de la matière, à lère de la relation Le contexte du changement Culture de lautorité à culture de la responsabilité Stratégies

30 METHODE ET OUTILS Quest-ce quun projet? Finalité et complexité dun projet Les conditions de réussite La démarche: les différentes étapes La démarche organisationnelle

31 SRATEGIE ET NEGOCIATION Lart de gérer lessentiel dun PROJET Le cadre de la négociation Points clés de la négociations Stratégie et négociation Démarche stratégique et négociation Les acteurs de la négociation

32 GESTION PREVISIONNELLE DE PROJETS Gestion dun projet Contrôle budgétaire dun projet Les budgets dun projet

33 COMMUNICATION ET PROJET Les enjeux de la communication de projet Cibler la communication de projet Planifier la communication de projet Communication interne Communication externe

34 LA CONDUITE DE PROJET METHODOLOGIE ET OUTILS Définition et outils de la méthode Le processus de pensée créative Les outils de pilotage Les 7 compétences relationnelles indispensables Les 10 thèmes classiques Les 5 démarches spécifiques Les 50 outils techniques

35 LE PHASAGE DUN PROJET Étude dopportunité Lavant projet Le lancement du projet La réalisation du projet Le bilan La clôture du projet

36 LES PROCESSUS DE MISE EN PLACE: LA DIRECTION DUN PROJET Le comité de pilotage Le « chef » de projet Les réunions du comité de pilotage Les groupes de résolution de problèmes La communication dans le groupe La documentation du projet

37 LE PROJET et SON ENVIRONNEMENT Environnement culturel et organisation Lenvironnement économico-politique Lenvironnement socio-économique Environnement marketing

38 LE PROJET AU QUOTIDIEN Relation manager-entreprise La finalité du groupe Les tâches du groupe La maturation du groupe

39 LES RESPONSABILITES Les responsabilités du chef de projet Les rôles du responsable Les fonctionnels face aux projets

40 LES DIFFICULTES POUVANT APPARAÎTRE AU COURS DE LA CONDUITE DUN PROJET Les origines possibles Les remédiations envisageables Lanticipation La régulation

41 MISE EN RESEAU le point « CLE » DUN PROJET Un réseau se bâtît grâce à une écoute, une curiosité permanente que lon manifeste face à lenvironnement humain, grâce à lintérêt que lon porte aux hommes et aux femmes à chaque rencontre

42 PROJET dÉvénement sportif: Toute la stratégie repose sur le concept Un concept qui a du « sens » par rapport à la symbolique, aux valeurs, aux représentations permettant de crédibiliser lévénement.

43 Pourquoi créer ou parrainer un événement sportif ? Que recherchent les différents acteurs, organisateurs ou financeurs? Être VU: La visibilité Être CONNU: Limage Être RECONNU: La notoriété Être PROMU: Les R.P. Un événement doit, pour pouvoir répondre à ces différentes attentes, reposer sur un CONCEPT PORTEUR donnant du SENS et donc de la CREDIBILITE au projet

44 Lévénementiel sportif: un élément du mix-marketing Lévénement sportif nest pas un produit commercial comme les autres. La complémentarité entre économie et sport est certes nécessaire pour les deux parties, mais ne peut être efficace quà partir du moment ou la recherche de profits, tout à fait louable dans le cadre de lentreprise, ne se fait pas au détriment des valeurs morales et éthiques des pratiques sportives

45 Une stratégie « Donnant Donnant » est au cœur de tout projet Le parrainage dévénements sportifs, et en particulier celui du sport de haut niveau, est très souvent confronté à des conflits de valeurs, dimage. Toute stratégie de lun ou lautre des acteurs consistera donc à prendre en compte les intérêts de chacun et ne pas céder à la tentation dobtenir des profits seulement à courts termes au risque de tuer la poule aux œufs dor Toute stratégie de lun ou lautre des acteurs consistera donc à prendre en compte les intérêts de chacun et ne pas céder à la tentation dobtenir des profits seulement à courts termes au risque de tuer la poule aux œufs dor

46 QUELQUES ETUDES de CAS TROIS STRATEGIES ORIGINALES dans le domaine de lÉVÉNEMENTIEL SPORTIF Ambush Marketing Doublet Evénement Le Cetelem


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