STRATEGIES et PROJETS dans le domaine de L’EVENEMENTIEL SPORTIF

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1 STRATEGIES et PROJETS dans le domaine de L’EVENEMENTIEL SPORTIF
Présentation FSSEP Nice Master 1 Management Le 05 Avril 2006 P.Béchade 06/07/16/70/24 Enseignant F.S.S.E.P. Lille2

2 LA STRATEGIE Bibliographie
Allaire Y. et Firsirotu M.E., L’entreprise stratégique, éd Gaetan Morin, Québec (P ; ) Magakian J.L., 100 fiches pour comprendre la stratégie d’entreprise, éd Bréal, Paris, 2005 Mintzberg H., Safari en pays de la stratégie, éd Village Mondial, Paris 1999 Porter M., L’avantage concurrentiel, éd Dunod, Paris,1986

3 L’EVENEMENT SPORTIF Bibliographie
Delecourt N., Comment organiser un événement, 237 pages, Édition du Puits Fleuri, Paris, 1996. Desbordes M., Falcoux J., Organiser un événement sportif, 258 pages, Éditions d’Organisation, Paris, 2003. Gresser B., Bessy O., «  Le management d’un événement sportif » in G.Lacroix et A.M. Waser, Le management du sport: 15 études de cas corrigées, Éditions d’Organisation, Paris, 1999.

4 LA STRATEGIE: DEFINITION
La stratégie se donne comme objectif de formaliser et conceptualiser les conditions d’acquisition et de maintien d’un AVANTAGE CONCURRENTIEL (AC) pour en tirer des PROFITS ( image, notoriété, financier etc…)

5 LE PROJET: DEFINITION Expression d’un DESIR, d’une VOLONTE, d’une INTENTION, d’une AMBITION. Expression d’un BESOIN d’une SITUATION FUTURE vivement SOUHAITEE.

6 Définitions d’un événement
Dictionnaires Ce qui arrive et qui a une certaine importance pour les hommes qui le vivent et/ou qui en qui en sont témoins (ici il y a la notion d’exception, par rapport aux autres activités vécues habituellement par les individus) Manifestation organisée par un groupe de personnes à l’intention d’un groupe plus important (ici il y a la notion d’être vu, d’intérêt que les individus auront pour l’événement) L’événement sportif: données sociologiques L’une des spécificités du sport étant l’égalité des chances et l’incertitude du résultat implique un engagement émotionnel extraordinaire. Chaque rencontre sportive devient alors, obligatoirement, « un fait social unique dont l’impact est lié à l’incertitude du résultat de l’action des différents acteurs placés dans une situation d’exploit, de performance ou de compétition » (Ferrand A.,1995)

7 BUT de la STRATEGIE Elle se propose d’accompagner les DECIDEURS au moyen d’outils PRESCRIPTIFS et/ou EXPLICATIFS. Elle doit permettre aux décideurs de réaliser le MOINS MAUVAIS choix possible, lors de toute prise de décision ou les INCONNUES et les INCERTITUDES sont toujours présentes, et ou la PRISE de RISQUES est obligatoirement nécessaire

8 LES FONDAMENTAUX Être capable de S’ADAPTER:
Il n’existe jamais de CONDITIONS PERMANENTES, le stratège est celui qui pourra déceler le moindre changement dans un RAPPORT de FORCE Être capable d’imposer sa VOLONTE La stratégie gagnante est celle qui entraîne l’autre dans des décisions qui dépassent sa volonté

9 LES FONDEMENTS issus les STRATEGIES MILITAIRES
Toute stratégie est une intention relative: Aux conditions de terrain, à l’environnement (Sun Tse, 500 ans av/JC) A l’intersubjectivité des volontés en présence, dans le but d’imposer la sienne (Clausewitz,1889)

10 LES 5 ETAPES 1- La recherche des processus qui peuvent amener un
« AC » 2- Les prises de décisions, les choix les plus judicieux à un instant « T » 3- Les actions, l’adaptation du Management par rapport à l’orientation décidée 4- Les ajustements, les remédiations, les ajustements permanents pour tenir compte des moindres changements observés lors de la mise en œuvre de la stratégie 5- Le bilan par rapport aux « AC » obtenus et ceux escomptés

11 LES 5 P de la Stratégie selon MINTZBERG
1- Plan: Concevoir à l’avance les actions en relation avec l’environnement 2- Play: Les manœuvres d’évitement, les relations inter subjectives, les stratagèmes 3- Pattern: Un modèle, un guide, un cadrage des actions 4- Position: Sa place dans l’environnement 5- Perspective: La façon dont les décideurs se voient et voient le monde Conclusion Bâtir un véritable Projet

12 LES OUTILS STRATEGIQUES
Le modèle SWOT (Srength-Weaknesss/Opportunity-Threat c’est-à-dire Force-Faiblesse/Opportunité/Menace) Outils plus STATISTIQUE que DYNAMIQUE, plus d’ EVALUATION que de PROJECTION Le concept d’ AVANTAGE CONCURRENTIEL Relation entre les parts de marché DETENUES et celles que la firme devrait S’APPROPRIER « peu importe aux dépens de qui » (B.Henderson) La Matrice BCG1 (Boston Consulting Group) Cette matrice ne bénéficie plus d’une solide réputation, car issue des périodes de forte croissance. Elle répertorie 3 facteurs: Les effets d’échelle, l’apprentissage et la productivité, l’innovation La Matrice BCG2 (Boston Consulting Group) Complète la 1 en introduisant les facteurs de croissance et de maturité de l’entreprise

13 LE MODELE CLASSIQUE Il considère les OPPORTUNITES de l’environnement comme étant à l’origine des sources de profit en EVALUANT les possibilités d’action par rapport à celles des concurrents

14 La DEMARCHE CLASSIQUE (selon les enseignants de Harvard)
L’environnement: analyse SWOT L’offre et la demande: segmentation (BCG2) Formulation d’une stratégie: identification avantage concurrentiel (BCG1) Atouts et compétences nécessaires (matrice MCKinsey) Planification (management stratégique) Évaluation de l’avantage espéré

15 LE MODELE R.B.V. (Ressource-Based-View)
De la compétitivité du secteur à la compétitivité de la firme D’une simple analyse de l’environnement, on tente de produire des MODELES qui prennent en compte: La notion de TEMPS La notion de PROCEDURE La notion de RESSOURCE

16 LES FONDEMENTS du MODELE RBV
Il est basé sur les LIENS existant entre l’environnement et l’entreprise. Dans cette nouvelle approche la coordination, l’apprentissage, la collaboration entre les individus de la firme impliquent une réalité SOCIOLOGIQUE de l’entreprise La stratégie comporte alors des facteurs PSYCHOLOGIQUES et PEDAGOGIQUES IL peut être Psychologiquement et Socialement Long et donc BEAUCOUP plus COUTEUX à mettre en œuvre que le modèle classique

17 LA DEMARCHE du modèle RBV
Identification des Ressources nécessaires Les barrières dues à ces ressources Capacités à les Intégrer Compétences clés nouvellement exploitables Évaluation des ressources manquantes Mise en place d’un plan en vu de les acquérir Évaluation du nouveau système Activation de ce nouvel ensemble: ressources anciennes et nouvelles

18 AVANTAGES du modèle RBV
Il contribue à une meilleure compréhension et à une opportunité plus importante de projection des mécanismes de détention, de durabilité et de spécificité de l’avantage concurrentiel: FINALITE de toute STRATEGIE

19 LA DYNAMIQUE CONCURRENTIELLE
Identification des mouvements des concurrents Les signaux du marché fournis par les observations et les médias véhiculent fréquemment les SIGNAUX et les MANŒUVRES stratégiques à venir Choisir ses concurrents La qualité est toujours COMPARATIVE et non ABSOLUE Il est nécessaire de bien identifier ses concurrents pour pouvoir faire la DIFFERENCE et la MONTRER Préciser ses INTENTIONS concurrentielles La « guerre », l’affrontement systématique ce sont les étapes ultimes d’un rapport de force, c’est quelque part le constat de l’échec d’une stratégie Identification des évolutions De secteur, d’organisation, de mission, de groupes stratégiques pour profiter d’alliances, de coopération

20 LES STRATEGIES GAGNANTES
Elles sont basées sur: La ruse, pour faire face à une position dominante L’évitement, c’est l’art de la stratégie du petit poucet pour déséquilibrer les plus puissants La coopétition, c’est la coopération partielle voulue ou imposée, c’est une étape dans une stratégie plus large

21 LE BENCHMARKING Il consiste à mesurer, étalonner, à comprendre et à s’approprier les ORIGINES de la PERFORMANCE

22 LES FONDEMENTS du B……. Il ne s’agit pas de vouloir à tout prix dépasser son concurrent, il s’agit de bien EVALUER ses performances par rapport aux siennes Vouloir dépasser à tout prix risque de faire consommer toutes les ressources, de faire prendre des risques irréversibles Il s’agit simplement de déterminer ce qui apparaît comme fondamental pour maintenir ou faire évoluer son avantage / à son concurrent (TF1/C+, WANADOO/CEGETEL etc...)

23 LES DIFFERENTS TYPES de B….
Le Benchmarking compétitif Consiste à REPERER les LEADERS du marché et d’identifier leurs caractéristiques Le Benchmarking comparatif Consiste à tenter de s’APPROPRIER ce qui marche chez le concurrent. Attention ce qui marche dans un contexte interne peut être catastrophique dans un autre. COPIER sans avoir une véritable différenciation posera à terme des problèmes de développement voir de survie

24 INNOVATION et STRATEGIE
C’est un des éléments essentiels pour tenter d’obtenir un Avantage Concurrentiel (AC) Sa mise en œuvre est toujours très complexe et comporte de nombreux risques qu’il ne faut pas sous-estimer

25 L’AVANTAGE pour le NOVATEUR
L’innovation procure un AC but recherché dans toute stratégie à partir du moment ou elle permet: soit une DIFFERENCIATION soit une REDUCTION des COÛTS soit les DEUX à la fois

26 LES FREINS à L’INNOVATION
Les coûts selon M.Porter nécessaires pour: L’obtention des autorisations Le respect des normes L’éducation du client Le développement d’infrastructures Le développement de moyens de production La mise au point L’acquisition de nouveaux matériaux

27 INNOVATION ou IMITATION pour tenter d’obtenir un « AC »
Le PRECURSEUR bénéficie: D’une REPUTATION D’un LEADERSHIP De BREVETS Comme Barrière d’entrée aux concurrents (ex Coca-cola) L’IMITATEUR limite les RISQUES et parfois surpasse le pionnier

28 LE PARADIGME STRATEGIQUE
C’est un ensemble de CROYANCES communes aux acteurs Toute stratégie visant un « AC » oblige à des EVOLUTIONS, des CHANGEMENTS Ces DECISIONS obligatoires ne peuvent s’engager que partiellement et progressivement afin de rester en COHERENCE avec le CADRE CULTUREL de l’entreprise Toute démarche stratégique ne peut être décidée qu’après avoir bien évalué les RISQUES de CRISE PROFONDE qu’elle peut engendrer si ces croyances ne sont pas analysées

29 LE PROJET SES ENJEUX: de l’ère de la matière, à l’ère de la relation
Le contexte du changement Culture de l’autorité à culture de la responsabilité Stratégies

30 METHODE ET OUTILS Qu’est-ce qu’un projet?
Finalité et complexité d’un projet Les conditions de réussite La démarche: les différentes étapes La démarche organisationnelle

31 SRATEGIE ET NEGOCIATION L’art de gérer l’essentiel d’un PROJET
Le cadre de la négociation Points clés de la négociations Stratégie et négociation Démarche stratégique et négociation Les acteurs de la négociation

32 GESTION PREVISIONNELLE DE PROJETS
Gestion d’un projet Contrôle budgétaire d’un projet Les budgets d’un projet

33 COMMUNICATION ET PROJET
Les enjeux de la communication de projet Cibler la communication de projet Planifier la communication de projet Communication interne Communication externe

34 LA CONDUITE DE PROJET METHODOLOGIE ET OUTILS
Définition et outils de la méthode Le processus de pensée créative Les outils de pilotage Les 7 compétences relationnelles indispensables Les 10 thèmes classiques Les 5 démarches spécifiques Les 50 outils techniques

35 LE PHASAGE D’UN PROJET Étude d’opportunité L’avant projet
Le lancement du projet La réalisation du projet Le bilan La clôture du projet

36 LES PROCESSUS DE MISE EN PLACE: LA DIRECTION D’UN PROJET
Le comité de pilotage Le « chef » de projet Les réunions du comité de pilotage Les groupes de résolution de problèmes La communication dans le groupe La documentation du projet

37 LE PROJET et SON ENVIRONNEMENT
Environnement culturel et organisation L’environnement économico-politique L’environnement socio-économique Environnement marketing

38 LE PROJET AU QUOTIDIEN Relation manager-entreprise
La finalité du groupe Les tâches du groupe La maturation du groupe

39 LES RESPONSABILITES Les responsabilités du chef de projet
Les rôles du responsable Les fonctionnels face aux projets

40 LES DIFFICULTES POUVANT APPARAÎTRE AU COURS DE LA CONDUITE D’UN PROJET
Les origines possibles Les remédiations envisageables L’anticipation La régulation

41 MISE EN RESEAU le point « CLE » D’UN PROJET
Un réseau se bâtît grâce à une écoute, une curiosité permanente que l’on manifeste face à l’environnement humain, grâce à l’intérêt que l’on porte aux hommes et aux femmes à chaque rencontre

42 PROJET d’Événement sportif: Toute la stratégie repose sur le concept
Un concept qui a du « sens » par rapport à la symbolique, aux valeurs, aux représentations permettant de crédibiliser l’événement.

43 Pourquoi créer ou parrainer un événement sportif ?
Que recherchent les différents acteurs, organisateurs ou financeurs? Être VU: La visibilité Être CONNU: L’image Être RECONNU: La notoriété Être PROMU: Les R.P. Un événement doit, pour pouvoir répondre à ces différentes attentes, reposer sur un CONCEPT PORTEUR donnant du SENS et donc de la CREDIBILITE au projet

44 L’événementiel sportif: un élément du mix-marketing
L’événement sportif n’est pas un produit commercial comme les autres. La complémentarité entre économie et sport est certes nécessaire pour les deux parties, mais ne peut être efficace qu’à partir du moment ou la recherche de profits, tout à fait louable dans le cadre de l’entreprise, ne se fait pas au détriment des valeurs morales et éthiques des pratiques sportives

45 Une stratégie « Donnant Donnant » est au cœur de tout projet
Le parrainage d’événements sportifs, et en particulier celui du sport de haut niveau, est très souvent confronté à des conflits de valeurs, d’image. Toute stratégie de l’un ou l’autre des acteurs consistera donc à prendre en compte les intérêts de chacun et ne pas céder à la tentation d’obtenir des profits seulement à courts termes au risque de tuer la poule aux œufs d’or

46 QUELQUES ETUDES de CAS TROIS STRATEGIES ORIGINALES dans le domaine de l’ÉVÉNEMENTIEL SPORTIF
Ambush Marketing Doublet Evénement Le Cetelem