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Gestion de Projet (Thomas Loilier) Gestion de Projet MAE - FI.

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1 Gestion de Projet (Thomas Loilier) Gestion de Projet MAE - FI

2 Gestion de Projet (Thomas Loilier) Si vous deviez développer un nouveau véhicule automobile …? Petit exercice de théorie des organisations appliquée … … ou les solutions de 4 théories fondamentales de lorga. Et si cette activité devait être gérée en mode projet, quest-ce que cela donnerait ?

3 1. Lécole bureaucratique (Weber) La règle est le guide de laction. Elle supprime (en principe) laction arbitraire En particulier, ces règles permettent une division claire et officielle du travail et précisent les modalités de recrutement des membres de lorganisation Les postes et les fonctions sont organisés selon une pyramide où les responsabilités et les pouvoirs sont précisés. Gestion de Projet (Thomas Loilier)

4 2. La théorie hiérarchique (Fayol) La variable centrale de lorganisation nest plus un outil comme la règle cest un individu : le chef Cest ladministrateur général qui effectue 5 missions: La prévision, lorganisation, le commandement, la coordination et le contrôle Lorganisation est résumée en quatorze principes Chaque employé na quun chef, qui lui même dépend dun chef de rang supérieur etc. : lorganisation est avant tout une hiérarchie Gestion de Projet (Thomas Loilier)

5 3. Lapproche scientifique (Taylor) Il y a séparation entre le cerveau et la main Un homme a une fonction précise dans lorganisation et il ne doit pas en sortir (« the right man at the right place ») Les tâches sont fractionnées, mesurées et leur temps de réalisation chronométré. La tâche est ensuite stan- -dardisée. Cest le rôle de lexpert Le contrôle peut être effectué a priori ou a posteriori Le principe dunité de commandement est rejeté Gestion de Projet (Thomas Loilier)

6 4. Lécole des relations humaines (Mayo) Une série dobservation menée pendant les années vingt à Chicago à la Western Electric débouche sur des résultats surprenants… Ceux-ci montrent que la productivité dun groupe est largement fonction de lintérêt que lon porte au travail de ce groupe et de la cohésion de ce groupe Le rôle de la structure formelle nest donc pas fonda- -mental (que ce soit le chef, la règle ou la standardisation). Le plus important, ce sont les relations entre égaux ou la structure informelle de lentreprise… Gestion de Projet (Thomas Loilier)

7 Faut-il travailler en mode projet ? Faîtes votre total (Max 48 – Min 0) Si le total<17 : inutile de travailler avec une structure dédiée Si 17 32 : il faut travailler en mode projet 1.Lactivité à mener est techniquement et humainement complexe. 2.Elle fait intervenir des personnes travaillant dans des domaines de compétences différents 3.Elle doit être conduite par une ou plusieurs personnes possédant des compétences multiples 4.Lampleur de cette activité est telle quil faudra mettre en place un pilotage et des ressources propres 5.La DG tient à sassurer tout particulièrement des rés. Obtenus et contrôler au fur et à mesure lavancement 6.Un hiérarchique ou plusieurs souhaite(nt) un interlocu- teur unique sur cette activité 7.Il y a beaucoup de sous-traitants à prévoir 8.Cette activité comporte de nombreux facteurs de risque et nécessitera des ajustements (modifications à prévoir) 9.Cette activité rentre dans le cadre dun projet plus large 10.Elle sétend sur plus dun an Oui En partie Non Gestion de Projet (Thomas Loilier)

8 1.Quest-ce que la logique projet ? 1.1. Définitions et représentations 1.2. Diversité des projets 1.3. Un outil pour caractériser son projet 2. Les outils de la gestion de projet 3. Management et pilotage des projets 4. Vers la performance des projets Gestion de projet 1 1

9 1.1. Quelques définitions et représentations Projet Gestion de projet Management de projet Action/Démarche spécifique, nouvelle qui structure méthodiquement et progressivement une réalité à venir (AFITEP / AFNOR) Ensemble des tâches liées au choix, à la conduite et à la gestion d'un projet Ensemble des techniques, méthodes et outils permettant le respect des objectifs du projet en termes de Coûts/Délais/Qualité 1. Le cadre de la logique projet Gestion de Projet (Thomas Loilier)

10 L'activité "Projet" Activité "OPERATION" répétitive réversible incertitude faible influence forte des variables endogènes stabilisée cash-flow positifs Activité "PROJET" non répétitive irréversible incertitude forte influence forte des variables exogènes non stabilisée cash-flow négatifs (Declerck et al., 1983) Gestion de Projet (Thomas Loilier)

11 Le "triangle vertueux" de la G° de Projet Chaque projet est unique Intégrant différentes logiques parfois divergentes, le projet évolue dans un contexte incertain La cible visée se décompose en trois objectifs de natures différentes : technique, économique (coût, rentabilité) et temporelle La variable temps est donc l'un des paramètres clés du projet Qualité Coûts Délais Gestion de Projet (Thomas Loilier)

12 Le pilotage de l équipe : vision densemble Déroulement prévu TdB Action corrective réalité Changement de cible

13 Un objectif Conformité Coûts Délais Situation de départ Un responsable Une équipe Un système de G° propre Planification Représentation schématique d'un projet Gestion de Projet (Thomas Loilier)

14 La décomposition du projet "Des durées et des jalons" Analyse du besoin Etude des exigences Conception du produit Industriali- -sation Lancement Diffusion Définir les conditions du projet Définir toutes les exigences du produit et choisir la meilleure sol. Développer la sol. produit-process retenue Finaliser le pdt et l'introduire sur le marché Produire et vendre à grande échelle D° d'étude D° de C° D° d'Indus. D° de Diffusion Doit-on se lancer dans ce projet ? Développe-t-on cette solution ? Réalise-t-on cette industrialisation ? Le plan d'industrialisation est-il toujours valable ? (Source : Roquette - Bossard Consultants) Gestion de Projet (Thomas Loilier)

15 1. La logique projet 1.2. Diversité des projets Des tailles différentes Des natures différentes Des secteurs différents Gestion de Projet (Thomas Loilier)

16 Des tailles différentes Grand projet Petit projet Projet "poussière" Nbre de personnes Budget Durée Exemple en euros > 50 de 1 à 50 1 > 2 M 1 Million Quelques Keuros > 1 an Quelques mois Quelques semaines Eurodisney, SdF, Réseaux locaux Réponse à un appel d'o. Classification de l'AFITEP Gestion de Projet (Thomas Loilier)

17 Des natures différentes Les grands projets industriels Les petits projets Les projets de maintenance et d'intervention Les projets de R&D Les projets de développement et de mise en place de produits nouveaux Les projets informatiques... Gestion de Projet (Thomas Loilier)

18 Le projet "Qualité" Les étapes de la certification ISO 9000 Décision de lancement Montage du projet Conception et mise en oeuvre des dispositifs manquants Réalisation du manuel qualité Audit de l'organisme certificateur Certification Un découpage chronologique Gestion de Projet (Thomas Loilier)

19 Le projet "Qualité" Un exemple concret : la démarche de projet de mise en assurance qualité d'une unité d'ingénierie 1. Formulation du projet 2. Structuration de la cellule qualité 3. Présentation aux responsables et aux CAQ 4. Planification par entité 5. Conception des procédures d'activité d'unité (CAQ : Correspondant d'Assurance Qualité) 6. Com° au personnel 7. Conception des procédures d'activité des entités 8. Conception des procédures de pilotage de l'AQ 9. Mise en AQ des entités 11. Demande de certification 10. Mise en AQ de l'unité Gestion de Projet (Thomas Loilier)

20 Le projet "Qualité" ETAPES CONTENU NIVEAU RESPONSABLE 1. Formu. du projet 2. Structu. de la CQ 3. Présenta. aux respon. et aux CQ 4. Plan° par entité 5. Concept° des procéd. d'activité d'unité 6. C° au personnel 7. Concept° des procéd. d'activité des entités 8. Concept° des procéd. de pilotage AQ 9. Mise en AQ des entités 10. Mise en AQ de l'unité 11. Demande de certif. Objectifs, moyens, planif., méthodo. Ressources de la cellule, rôles Réunions Mise en priorité des procéd. Date de passage en AQ Selon les procéd. Rappel AQ, Démarche AQ Liste par entité Revue de direction, de contrat Actions correctives et préventives Audits qualité internes Application étape 8 Direction Cellule qualité Direction et Cellule qualité Responsables Chaque entité Cellule qualité Appui Cellule qualité Direction Un découpage organisationnel

21 Des secteurs différents Les spécificités du secteur influent sur le rapport projet-entreprise Les spécificités du secteur influent sur l'organisation du projet L'automobile : des centaines d'acteurs La pharmacie : le poids de la réglementation Projet Entreprise Gestion de Projet (Thomas Loilier)

22 Le projet de développement de la Twingo Volume : Variété : Complexité : Durée : Inv t : P° de masse diversifiée (Twingo : 1250 véhicules/j) Faible pour la Twingo Fort en général dans l'automobile : réalisation d'un programme varié en carrosserie (2, 4 portes, haillon, etc.), en motorisation, en équipements divers, en spécif. pour l'exportation (> 100 modèles différents) technique (assemblage d'un objet de plusieurs milliers de pièces), système (conception du couple Pdt/Service) et logistique (programme multisites, réalisé en collaboration avec des centaines de fournisseurs) Concep° (40 à 50 mois), Commercialisation variable (R4 : 30 ans, Supercinq : 6 ans), globalement tendance à la diminution autour de 6 à 8 ans Ticket d'entrée de la Twingo : 3,7 milliards de Frs (560 millions deuros) Inv t industriel (50% du total), Coûts de C° (40%) et lancement commercial (10%) 80% des équipements, fournitures ou prestations externes Gestion de Projet (Thomas Loilier)

23 Le projet de développement d'un nouveau médicament Importance de la conception Réussite incertaine : sur molécules au départ, 1 reste en étude clinique, 1 sur 6 réussit commercialement Enjeux énormes : 12 ans de projet pour 15 ans de durée de vie du produit pour un investissement de l'ordre d'un milliard deuros La vitesse comme arme décisive Concurrence mondiale Seuls les deux premiers produits ont une chance de rentabiliser leurs efforts de recherche par des marges suffisantes Pilotage contraint par la réglementation et l'AMM A chaque étape le projet peut s'arrêter (Stop or Go) Gestion de Projet (Thomas Loilier)

24 1.3. Un outil pour caractériser son projet Le Profil morphologique du projet Petite taille Faible enjeu Output immatériel Faible complexité Faible degré d inno. Faible autonomie Insertion du projet dans l organisation Grande taille Enjeu élevé Output matériel Complexité élevée Degré d inno. élevé Forte autonomie Construction de lorga. autour du projet (la liste des indicateurs n est pas exhaustive …) Gestion de Projet (Thomas Loilier)

25 Petite taille Faible enjeu Output immatériel Faible complexité Faible degré d inno. Faible autonomie Insertion du projet dans l organisation Grande taille Enjeu élevé Output matériel Complexité élevée Degré d inno. élevé Forte autonomie Construction de lorga. autour du projet Petite taille Faible enjeu Output immatériel Faible complexité Faible degré d inno. Faible autonomie Insertion du projet dans l organisation Grande taille Enjeu élevé Output matériel Complexité élevée Degré d inno. élevé Forte autonomie Construction de lorga. autour du projet Cet outil permet de « visualiser » le profil d un projet Un projet de certification qualité chez un équipementier automobile Projet « Tunnel sous la Manche » Gestion de Projet (Thomas Loilier)

26 Quatre façons dutiliser une telle « visualisation » Repérer les réelles spécificités d un projet (par exemple en comparant avec d autres profils) Construire une représentation commune du projet pour léquipe Anticiper des dérives potentielles (liées à des repré- -sentations différentes dans l équipe) Piloter le projet : le profil morphologique du projet a-t-il évolué dans le temps? Pourquoi ? C est avant tout un « outil prétexte » qui sert de base (nota. en amont) à une réflexion sur les enjeux du projet, son organisation,... Gestion de Projet (Thomas Loilier)

27 Autonomie daction ? Autonomie de moyens ? Autonomie de résultat ? Autonomie d objectif ? Qu est-ce quun projet complexe ? Qu est-ce quune équipe-projet autonome ? Un « outil prétexte » pour réfléchir à des questions......apparemment simples... Complexité technique ? Complexité géographi. ? Certaines réponses à ces questions peuvent aussi être visuelles comme l illustre la cartographie des projets Gestion de Projet (Thomas Loilier)

28 Quest-ce quun projet complexe ? Chez Rhône-Poulenc on utilise le niveau dhétérogénéité des membres composant léquipe Chez X, leader français du petit outillage électroportatif, on utilise le degré dinnovation du projet sur le produit, le process et le marché Sont alors définis 4 niveaux de complexité : de 1 (faible innovation limitée à lune des 3 dimensions) à 4 (inno. élevée touchant simultanément les 3 dimensions) La taille est définie par le budget du projet

29 Gestion de Projet (Thomas Loilier) Cartographie des 134 projets en cours dans une entreprise industrielle (1994) MF 50 MF 20 MF 10 MF 3 MF 0,5 MF Taille Projets R&D Projets com. et Mkg Les chiffres en italique correspondent au nbre de projets de ce type dans cette entreprise 7 2 Petits projets indus. avec évolution de procédé Petits projets locaux Projets de réorga. Pdts et procédés innovants Nveaux Pdts/Marchés Gros projets indus

30 Gestion de Projet (Thomas Loilier) 1.Quest-ce que la logique projet ? 2.Les outils de la gestion de projet 2.1. La maîtrise des délais 2.2. La maîtrise des coûts 2.3. La satisfaction du client 3. Management et pilotage des projets 4. Vers la performance des projets Gestion de projet 2 2

31 2. Les outils de la G° de projet 2.1. Les outils de maîtrise des délais Il existe un ensemble d'outils techniques permettant de tendre vers l'optimisation des délais ; PERT, GANTT Mais ils sont ésotériques et non évolutifs Ce qu'il faut en retenir Essayer de lister les tâches de manière exhaustive Ne pas hésiter à recommencer le planning S'aider d'un logiciel de planification de projet Le GANTT apporte une dimension "organisationnelle" au planning Gestion de Projet (Thomas Loilier)

32 Exemple de tableau Gantt (en mois) Recherche Marketing Design Bureau d'études Ingénierie Usines Ventes Comité de pilotage Charges (j./h.) Acteur 1 Acteur 2... Dérou lt du projet Total 1,5 1 2, O N O N O N O N O N ******* **** ***** Gestion de Projet (Thomas Loilier)

33 Découpage et gestion du temps 1. Lister toutes les tâches 2. Repérer celles pouvant être menées simultanément, celles qui nécessitent que toute l équipe y participe, … 3. Repérer celles qui dépendent des autres, celles qui doivent être faites avant (ordre « caché » des tâches) 4. Repérer les dates incontournables (les « jalons ») 5. Pour réaliser votre planning, partez de la fin et remontez dans le temps Gestion de Projet (Thomas Loilier)

34 Organisation dun Forum « La Net Economie » T1. Choix dune date du Forum T2. Besoin/souhait des étudiants (professions représentées) T3. Prise de contact avec les professionnels T4. Elaboration du planning (version 0) de la journée T5. Détermination de l effectif de chaque table ronde (prévisionnel) et des souhaits définitifs de chaque étudiant T6. Planning « définitif » de la journée T7. Allocation des salles pour les tables rondes T8. Envoi aux participants dun courrier de confirmation (date, horaire, lieu, salle de l intervention) T9. Animation des tables rondes (par un étudiant du projet « Forum ») Liste E X H A U S T I V E des tâches Gestion de Projet (Thomas Loilier)

35 Organisation dun Forum « La Net Economie » Découpage temporel du projet Gestion de Projet (Thomas Loilier)

36 Etat d'avancement Temps 100% 50% t Avancements prévus Avancements réalisés La courbe d'avancement cumulé Gestion de Projet (Thomas Loilier)

37 Des outils pour "accélérer" le projet Deux déroulements du projet Gain de temps Etudes de marché Spécif. produit Spécif. process Fabrication Etudes de marché Spécif. produit Spécif. process Fabrication Un déroulement linéaire Un déroulement avec recouvrement ("fast-track") Gestion de Projet (Thomas Loilier)

38 Deux organisations du projet Service co. Bu. d'Etudes Bu. des Méthodes Fabrication Et. de Mar. Spéci. Pdt Spé. Process Fabrication Organisation séquentielle Service co. Bu. d'Etudes Bu. des Méthodes Fabrication Et. de Mar. Spéci. Pdt Spé. Process Fabrication Organisation concourante Gestion de Projet (Thomas Loilier)

39 Distribution des modifications à apporter (Source: L.P. Sullivan American Supplier Institute) 1-3 mois mois mois + 3 mois Date de livraison au client Méthodes d IC Méthodes traditionnelles Temps Nombre de modifications effectuées

40 Coût des modifications d un produit Le cas des logiciels Coût relatif pour corriger une erreur Temps Spécificat° Codage Validat° Concept° Intégrat° Utilisat° Gestion de Projet (Thomas Loilier)

41 Décomposition du temps -durée dans les projets de l US Air Force (phases amont de concept°/définition) conception « classique » Conception par IC 3% Gain (40%) Faisabilité/ Concept Déf. prélimi. Déf. détaillée Déf. validée 27%55% 15% 20%13%20%5%

42 La conception d'un véhicule automobile chez Renault Durée Intervenants Modes de coordination du temps Etude enveloppe Etudes détaillées Industrialisation 1 an 1 an 2ans Equipe réduite + quelques planificateurs Equipe complète (Quelques dizaines ou centaines de personnes) centrée sur la conception et incluant les partenaires + réseau de planificateurs Equipe complète centrée sur l'industrialisation Plannings généraux + réunions de coordination Plannings affinés par phase (zoom), par métier, par sous-ensemble, par usine, par variante,... + réunions de coordination Plannings industriels et programmation des véhicules avant série* + réunions de coordina. * : par exemple, plan de charge (véhicules à fabriquer au mois, à la semaine, au jour), montée en cadence,... Graphiques de type Potentiel - Tâches et Gantt Gestion de Projet (Thomas Loilier)

43 2. Les outils de la G° de projet 2.2. Le respect des coûts Utilisation des techniques classiques de contrôle de gestion Comparaison entre les coûts budgétés, les coûts réalisés L'analyse des écarts permet de comprendre ces différences et de redresser, par des actions correctrices, les dérives jugées inacceptables L'évaluation prévisionnelle du coût des tâches peut être le fruit d'un calcul analytique (montant probable des ressources consommées et de leurs coûts unitaires) le résultat d'une estimation empirique s'appuyant sur l'expérience Gestion de Projet (Thomas Loilier)

44 Temps CRTE CBTP CBTE t Coût (en unités d'oeuvre) CRTE : Coût Réel du Travail Effectué CBTP : Coût Budgété du Travail Prévu CBTE : Coût Budgété du Travail Effectué Retard constaté en t Retard final prévisionnel (en t) Budget à date Coût prévisionnel réestimé en t Ecart final prévisionnel (en t) Ecart de productivité (de coût) variance délai L'analyse des écarts Reste à encourir Gestion de Projet (Thomas Loilier)

45 Les CBTP et le CRTE sont les équivalents des coûts prévisionnels et réels, le CBTE étant obtenu en affectant au travail réellement effectué les coûts unitaires qu'ont leur avait attribué en établissant le budget La comparaison des courbes Ecart CBTE-CBTP = Différence entre l'avancement prévu et l'avancement réel. En ordonnée, c'est un coût (variance-délai), en abscisse, c'est un délai, un retard si l'écart est négatif Ecart CBTE-CRTE = Véritable différence de coût par rapport au budget (variance-coût) Gestion de Projet (Thomas Loilier)

46 La gestion des écarts Il devient possible de calculer des dérives (différence + ou - entre les valeurs du coût prévisionnel constatées à deux dates t et t') Si ces dérives augmentent, c'est que les actions correctrices ne sont pas efficaces Si la dérive est nulle, c'est que la situation est stabilisée Si la dérive est négative, c'est que la situation s'améliore Les causes des écarts - insuffisance des intervenants en qualité ou en quantité - multiplication des perturbations externes - erreurs dans les estimations budgétaires initiales Gestion de Projet (Thomas Loilier)

47 2. Les outils de la G° de projet 2.3. Le respect du cahier des charges fonctionnel : la satisfaction du client Le cahier des charges est le document grâce auquel le demandeur exprime son besoin (en terme de fonctions de services et de contraintes) : trait t d'info., méthodes et outils de travail, etc.) Les fonctions de service sont définies par : - des critères d'appréciation - leurs niveaux et leur flexibilité Pour identifier les besoins à satisfaire, il faut identifier les fonctions que le produit (le service) doit pouvoir remplir Gestion de Projet (Thomas Loilier)

48 Quelques éléments pour améliorer la définition des besoins 1. Comprendre le système existant et son contexte global 2. Identifier les différents clients et hiérarchiser leurs besoins 3. Constituer une équipe pour définir les besoins 4. Eduquer les clients Enfin, savoir qu'il est NORMAL que les clients ne savent pas précisément identifier leurs besoins et que ceux-ci EVOLUENT ! Gestion de Projet (Thomas Loilier)

49 1.Quest-ce que la logique projet ? 2. Les outils de la gestion de projet 3.Management et pilotage des projets 3.1. Linsertion du projet dans lorganisation 3.2. Le rôle du chef de projet 3.3. Léquipe-projet : constitution et manag t 4. Vers la performance des projets Gestion de projet 3 3

50 3. Le management des projets 3.1. Logique projet et logique de l'organisation Que faut-il privilégier : les liens "habituels" de l'organisation permanente ou ceux du projet ? Quel est l'intérêt de chacun et celui du projet ? Quelles sont les difficultés habituellement rencontrées ? Gestion de Projet (Thomas Loilier)

51 L'antistructure Direction générale Chef de projet A Chef de projet B La réalité organisationnelle du projet n'est que virtuelle consignes du chef de projet via les chefs de services Dpt d'expertise 2 Dpt d'expertise 4 Dpt d'expertise 3 Dpt d'expertise 1 Gestion de Projet (Thomas Loilier)

52 Direction générale Chef de projet A Chef de projet B La structure "commando" Audit Une cellule détachée managée par un chef de projet autonome Dpt d'expertise 1 Dpt d'expertise 2 Dpt d'expertise 3 Dpt d'expertise 4 Gestion de Projet (Thomas Loilier)

53 Direction générale Chef de projet A Chef de projet B Chef de projet C Dpt d'expertise 1 Dpt d'expertise 2 La structure matricielle Une organisation gouvernée par une double logique Dpt d'expertise 3 Dpt d'expertise 4 Gestion de Projet (Thomas Loilier)

54 Quelle structure choisir ? 1. Incertitude sur le projet 2. Techniques en jeu 3. Besoin en spécialistes en dehors de la hiérarchie du chef de projet 4. Organisation permanente 5. Taille du projet 6. Complexité du projet 7. Ss-traitance d'une partie du projet 8. "Co-traitance" 9. Respect des coûts 10. Durée du projet 11. Respect des délais 12. Projets à mener de front Antistructure Faible Maîtrisées Faible Formalisée Faible Faible ou inexistante Non Secondaire Courte Secondaire Peu nombreux Commando Faible Maîtrisées Important Peu formalisée Elevée Forte Indifférente Peu de co-traitants Secondaire Moyenne à longue Très important Peu nombreux Matricielle Elevée Peu maîtrisées Important Indifférente Moyenne ou élevée Forte Importante Bcp de co-traitants Important Toutes durées Important Nombreux Gestion de Projet (Thomas Loilier)

55 STRUCTURE FONCTIONNELLE "FUNCTIONAL ORGANIZATION" Direction métier Acteur métiers sur le projet Une autre représentation des équipes-projets lapprentissage Etape 1 : lartisanat-projet ou labsence de formalisation de la coordination entre intervenants Gestion de Projet (Thomas Loilier)

56 LE COORDINATEUR DE PROJET "LIGHTWEIGHT PROJECT MANAGER" Direction métier Acteur métiers sur le projet Coordinateur de projet Chef de projet- métier Liaison non hiérarchique Etape 2 : la reconnaissance réelle du projet ou la naissance dune coordination, dune « régulation »-projet Une autre représentation des équipes-projets : lapprentissage Gestion de Projet (Thomas Loilier)

57 LE DIRECTEUR DE PROJET "HEAVYWEIGHT PROJECT MANAGER" Direction métier Acteur métiers sur le projet Directeur de projet Chef de projet- métier Capacité d'intervention du directeur de projet Intervenants n'appartenant pas à l'entreprise (partenaires industriels, marchés) Etape 3 : lautonomie des projets ou la responsabilisation de lacteur-projet Une autre représentation des équipes-projets : lapprentissage Gestion de Projet (Thomas Loilier)

58 LE PROJET SORTI "TIGER TEAM ORGANIZATION" Direction métier Acteur métier sur le projet Directeur de projet Chef de projet- métier Intervenants n'appartenant pas à l'entreprise (partenaires industriels, marchés) Capacité d'intervention du directeur de projet Etape 4 : le stade ultime (?) ou la conception intégrée Une autre représentation des équipes-projets : lapprentissage Gestion de Projet (Thomas Loilier)

59 Vers plus de responsabilité des acteurs projets… Lapprentissage du projet chez Renault Intégration et responsabilisation des acteurs-projets t 1980 Chef de projet industrialisation 1985 CdeP usine Comité de coordination 1987 CdeP étude CdeP indus Dir. De Pr. Eq. Projet réduite Contrats projet/métiers 1998 Technocentre (Rass. des ress.) (source : Midler, 1993 et compléments) Mgt par Projets « pur » Artisanat projet Conception intégrée Gestion de Projet (Thomas Loilier)

60 3. Le management des projets 3.2. Le rôle du chef de projet Gestion de Projet (Thomas Loilier) Pour aborder cette question importante (pour la GRH notamment), Trois angles complémentaires : - 1. Quelles sont les spécificités de la fonction en terme de pouvoir ? - 2. Quelles sont ses missions, ses rôles ? - 3. Quel(s) profil(s) pour cet individu ?

61 Le chef de projet : un homme dinfluence Le chef de projet : un homme dinfluence Autrefois lautorité du « chef » était directement assimilée à sa « force » hiérarchique Aujourdhui, elle est sans doute davantage assimilée à sa capacité à négocier et à déléguer auprès des acteurs Compréhension de lautorité du chef de projet Autorité Légale Dinfluence Chef hiérarchique Chef de P. Statut Directive Relations verticales Compétences techniques Charisme/Délégation/Réseau Relations verticales et horizontales

62 Le(s) pouvoir(s) du chef de projet Cela signifie que la légitimité du chef de projet va venir principalement du projet lui-même (et de ce quil va en faire) et non de son statut hiérar- -chique Cest une différence fondamentale avec la théorie des organisations « classique ». Les sources de pouvoir du chef de projet sont au nombre de quatre : - liées à ses compétences techniques dans un métier : le pouvoir de lexpert - liées à sa maîtrise des informations et de la communication : le pouvoir de linterface ou du « marginal sécant » - liées à ses caractéristiques personnelles : empathie, charisme, capacité à convaincre, faire adhérer… : le pouvoir « personnel » - liées au mode de fonctionnement de lorganisation : le pouvoir (ou lautorité) « légale » Gestion de Projet (Thomas Loilier)

63 Le chef de projet : sa mission, ses rôles 1. Incarner l'identité du projet à l'intérieur de l'entreprise et à l'extérieur : charisme, savoir-faire relationnel, capacité à communiquer 2. Coordonner l'ensemble des ressources du projet (humaines, financières, matérielles) afin de "tenir" les objectifs et donc de maintenir la cohérence 3. Gérer la dynamique du projet et de léquipe Il est garant de … 1.La compréhension du projet 2.Lappropriation par léquipe 3.Ladhésion au projet Pour cela il doit : Et …structurer le projet … Gestion de Projet (Thomas Loilier)

64 Le chef de projet : quel profil ? Capacité à gérer les situations incertaines Connaissances techniques et générales sans obligation dexpertise dans un métier Les connaissances techniques sont « projet » : logiciels, gestion CDQ… Lexpertise métier est tout de même un plus car cest une source de légitimité souvent reconnue Les capacités de (re)-négociation sont fondamentales tout comme les capacités de réaction (transformation du projet en fonction de nouveaux éléments) La gestion de lincertitude peut passer par la délégation. La capacité à déléguer passe alors par des objectifs clairs mesurés par des indicateurs connus. La gestion de linformation (problem solving et contrôle) est un moyen efficace pour diminuer lincertitude Gestion de Projet (Thomas Loilier)

65 Capacités relationnelles 2.1. Le chef de projet : quel profil ? Les capacités dadhésion au projet de léquipe passent par lengagement du chef de projet (il a foi en son projet) Il délègue en faisant confiance. Ce faisant, il génère aussi la motivation des acteurs (délégation = besoin de reconnaissance). Cette motivation est renforcée par la consultation, la responsabilisation de lentourage Capacités « psychologiques » Il est empathique (capacité à écouter, à saisir les attentes et les sentiments de son équipe) Il est émotionnellement mature (prise de recule et acceptation des critiques) Il est « consistant » (dire ce que lon fait et faire ce que lon dit) et respecte ses engagements Il nest pas averse au risque et sait donc prendre ses responsabilités Gestion de Projet (Thomas Loilier)

66 "Etablir le contact avec les parties prenantes" (Regarder vers le haut et vers l'extérieur) "Etablir le contact avec les parties prenantes" (Regarder vers le haut et vers l'extérieur) "Se concentrer sur les résultats" (Regarder vers l'intérieur et vers le bas) "Se concentrer sur les résultats" (Regarder vers l'intérieur et vers le bas) "Garder la balle dans son camp" (Regarder vers l'avant et vers l'arrière) "Garder la balle dans son camp" (Regarder vers l'avant et vers l'arrière) Promouvoir le projet Promouvoir le projet Se construire une crédibilité Se construire une crédibilité Se constituer un réseau de relations Se constituer un réseau de relations Anticiper Obtenir un retour d'information Obtenir un retour d'information Maintenir toute l'équipe informée Maintenir toute l'équipe informée Planifier et réviser en permanence Planifier et réviser en permanence Etre exigeant sur la qualité Etre exigeant sur la qualité Clarifier les critères individuels de réussite Clarifier les critères individuels de réussite Présenter l'objectif et les orientations Présenter l'objectif et les orientations Savoir fêter les réussites Savoir fêter les réussites Créer un esprit d'entraide Créer un esprit d'entraide Réflechir Obtenir l'accord des parties prenantes Obtenir l'accord des parties prenantes Le rôle du chef de projet Le cas des CNET de France Telecom Gestion de Projet (Thomas Loilier)

67 Un rôle dynamique Niveau de connaissance sur le projet Capacité d'action sur le projet Phase de créativité Phase de verrouillage Phase de réalisation, de mise en oeuvre Gestion de Projet (Thomas Loilier)

68 Le chef de projet : un oiseau rare ? En phase de créativité, c'est un stratège créatif (guide) En phase de verrouillage, c'est un gestionnaire réaliste (chef d'orchestre) En phase de réalisation, c'est un pompier D'où la difficulté du travail !!! Gestion de Projet (Thomas Loilier)

69 3. Le management des projets 3.3. L'équipe-projet constitution et management La constitution ou la réunion de trois pôles de compétences Compétence de pilotage Maîtrise des techniques Compétence de compréhension et d'adhésion au projet Savoir Savoir-faire Savoir être Gestion de Projet (Thomas Loilier)

70 3. Le management des projets 3.3. L'équipe-projet constitution et management La constitution de l'équipe - l'exemple de l'automobile + de 40 ans, expérience de projets précédents, passé professionnel dans plusieurs métiers clés de l'entreprise Profil : Un noyau de généralistes expérimentés "monoculture",grande expérience professionnelle; expériences reconnues par les pairs techniques Profil : Des experts métiers jeune, potentiel élevé, rôle très opérationnel au plus près du terrain Profil : Des ingénieurs Gestion de Projet (Thomas Loilier)

71 La dynamique du groupe : l exemple de la prise de décision en groupe La théorie des champs versus l effet Janis (Lewin) Information Créativité Cohésion Mise en œuvre plus aisée Lenteur Risque denlisement Conformisme Dilution de la respon -sabilité +- La constitution de léquipe Gestion de Projet (Thomas Loilier) 3

72 La constitution de léquipe Gestion de Projet (Thomas Loilier) La constitution de l équipe «Team building » Utiliser des techniques s appuyant sur la révélation de comportements types liés aux préférences prof. Tests psychologiques : TMS, MBTI,... L effet groupe accentue les tendances individuelles et freine les passages d un profil à un autre L équipe devient un ensemble « harmonieux » de profils individuels Par exemple, l Equipe = F (créatifs, pragmatiques, analystes, RH)

73 Gestion de Projet (Thomas Loilier) Le team building comme outil Ces techniques peuvent permettre une démarche prévisionnelle en matière de dynamique de l équipe Deux exemples Accent mis sur l ouverture, la promot° Accent mis sur laction et la Prod° Accent mis sur la concentrat°, la qualité Accent mis sur limaginat°, l informat° Accent mis sur l ouverture, la promot° Accent mis sur laction et la Prod° Accent mis sur la concentrat°, la qualité Accent mis sur limaginat°, l informat° La constitution de léquipe

74 Gestion de Projet (Thomas Loilier) Ces techniques peuvent permettre une démarche prévisionnelle en matière de dynamique de l équipe Equipe Act°/P°Equipe « équilibrée » Points forts - groupe actif, qui avance « coûte que coûte » - groupe qui atteint ses obj. - groupe uni, sans conflit - à l aise dans le concret Points faibles - manque de recul, d imaginat° - horizon à CT - excès dactivisme - point de vue unique privilégié Points forts - diversité, complémentarité, richesse, potentialité - multiplicité des points de vue - modalités d action multiples Points faibles - éclatement, divergence, conflit - immobilisme - incohérence, efforts dispersés L équipe idéale nexiste pas ! La constitution de léquipe

75 3. Le management des projets Le management de l'équipe … Ou un retour sur les missions du CdP Assurer la cohérence de l'équipe en élaborant des solutions collectives aux problèmes - Structurer le projet - Circulation très rapide des informations - Création d'un espace pour l'équipe (endroit réservé, local de rangement, etc.) - Promotion des résultats de l'équipe (Journal interne de l'entreprise, bulletin propre du projet, etc.) 1 Gestion de Projet (Thomas Loilier)

76 3. Le management des projets Le management de l'équipe Gérer les relations avec le reste de l'entreprise - Promotion de l'appui technique des différents métiers - Communication des résultats de l'équipe (Journal interne de l'entreprise, bulletin propre du projet, etc.) 2 Gérer la dynamique / le pilotage du projet - Organisation de réunions (coup denvoi, points périodiques) Attention portée au "climat" général : prendre le temps de voir les gens, de leur parler pour être au courant, etc. - Collecte périodique d'information et communication de l'état -d'avancement - Utilisation de tableaux de bord du projet : suivi de l'effectif, compte-rendu d'affectation des effectifs, courbes de coûts cumulés, paramètres de base de la performance, Gantt, Pert, etc. 3 Gestion de Projet (Thomas Loilier)

77 Assurer la cohérence en structurant le projet 1. Le projet/ La cible : Quoi ? Cest la définition du résultat par le PBS (organigramme du produit) 2. Le projet/ La cible : Comment ? Cest la définition de toutes les tâches par le WBS (OTP : organigramme du projet) 3. Le projet/ La cible : Qui ? C est l identification des rôles et des missions des différents intervenants du projet par lOBS (Décomposition de l organisation du projet) 1. La cohérence du projet

78 Gestion de Projet (Thomas Loilier) Etapes 1 et 2 : Quoi et comment ? Ces étapes sont très liées : les tâches sont avant tout les moyens pour arriver aux résultats souhaités : les parties du projet permettent darriver au parties du produit (du résultat). Les critères de regroupement sont multiples : par les produits, par les types de travaux, par les responsabilités, par les phases,... La technique utilisée est celle du lotissement. Il sagit de décomposer le résultat/ le projet en sous-ensembles distincts (« lots »). Ces représentations sont arborescentes. 1. La cohérence du projet

79 Gestion de Projet (Thomas Loilier) Quelques exemples de décomposition dun projet L organigramme technique du projet (OTP/WBS) Décomposition par site géographique Spécialisation de chaque site - :Logistique plus contraignante (déplacements) -/+ : Nomination d un C de P pour chaque site 1. La cohérence du projet

80 Gestion de Projet (Thomas Loilier) Quelques exemples de décomposition d un projet L organigramme technique du projet (WBS/OTP) Découpage Bâtiment/machine + : Découpage par domaine de compétences - : Pas de relations formelles dans les deux étapes « Etude » 1. La cohérence du projet

81 Gestion de Projet (Thomas Loilier) Quelques exemples de décomposition d un projet L organigramme technique du projet (WBS/OTP) Implantation des machines traitée à part + : Bâtiment et machine partagent les informations +/- : Mélange de deux corps de métiers très différents + : Intégration performante Bâtiment/machine 1. La cohérence du projet

82 Gestion de Projet (Thomas Loilier) Quelques exemples de décomposition d un projet - L OTP dun véhicule automobile Véhicule Moteur Lot 2 Transmis. Lot 3 Elec. Lot 4 Liaison au Sol – L. 1 Sécu./Conf Lot 5 Chassis/ Coque – L. 6 Habillage Lot 7 Disque Lot 333 Levier Lot 334 Pédalier Lot 331 Assemb./ Intégra. Lot 335 Moyens Spécif. Lot 336 Activités Support Lot 337 Mécani. Lot 332 Embrayage Lot 33 Boîte de vit. Lot 31 Arbre diff. Lot La cohérence du projet

83 Gestion de Projet (Thomas Loilier) Etape 3 : Qui ? L OBS ou le découpage organisationnel du projet Le principe est très simple : il s agit, en s appuyant sur l OTP/WBS, de déterminer le rôle des acteurs pour chaque tâche. Attention, plusieurs rôles types peuvent être mis en évidence : P (Production) : a une charge de travail dans cette tâche R (responsabilité) : valide la tâche (en déclarant quand elle est terminée) A (Approbation) : valide une partie de la tâche S (Support) : est susceptible d être mobilisé(e) pour cette tâche I (Information) : doit être informé(e) 1. La cohérence du projet

84 Gestion de Projet (Thomas Loilier) Etape 3 : Qui ? Phase A/Tâche 1 Phase B/Tâche 2 Phase C/Tâche 3 Phase D/Tâche 4 …………………. Phase …/Tâche... Jacques Paul Stéphane Jean R et P A R et P P RPPSRPPS SPRASPRA PRPR Un exemple d OBS ou de matrice des rôles/responsabilités Ici, l OBS est assez sophistiqué dans la mesure où il distingue 4 rôles différents. Parfois, il suffit simplement de savoir qui participe à une tâche et/ou qui en est responsable. 1. La cohérence du projet

85 Gestion de Projet (Thomas Loilier) 3 modes d utilisation pour ces outils de décomposition/structuration du projet Avant Pendant Après Structure le projet Etablit les domaines de responsabilité Facilite la négociation à lint. et à lext. du projet Situe chaque acteur et permet un prise de conscience des rôles individuels Effectuer des synthèses (coûts, délais) par lots Oriente les informations vers les responsables Facilite les modifications (en isolant le lot concerné) Constitue une « histoire » du projet Permet la comparaison avec dautres projets (?) Peut constituer des références (évaluation de charge) Est un des éléments de base de la capitalisation d exp. 1. La cohérence du projet

86 Gestion de Projet (Thomas Loilier) Le Comité de Pilotage : du contrôle à l arbitrage Le Chef de projet peut vite devenir un homme seul qui doit prendre des décisions difficiles (par exemple « choisir entre les grands inconvénients »). Il peut avoir besoin d être - « contrôlé » (au sens hiérarchique) - conforté (« validé » et soutenu) - et orienté (pour le Reste A Faire) C est le rôle du Comité de Pilotage 2. Gérer les relations avec le reste de lentreprise

87 Contrôle du déroulement du projet (validation du « déjà effectué ») grâce au reporting du projet Orientation des décisions futures (arbitrage, priorisation) si nécessaire. Gestion de Projet (Thomas Loilier) Le Comité de Pilotage COMPOSITIONCOMPOSITION COMPOSITIONCOMPOSITION F° Collectif comprenant les responsables de l ensemble des fonctions/entités de l entreprise participant au projet + un représentant de la direction (+ le client) Souvent, dans les grandes entreprises industrielles, il comprend la DRH (aspects humains et rémunérations), la Dir. Fi et/ou le contrôle de gestion (aspects éco et impacts sur la trésorerie), la Dir. Technique (stratégie produit), la P° (faisabilité), le marketing (strat. Com. et point de vue client) et la qualité (expertise)

88 Gestion de Projet (Thomas Loilier) Modalités d infor- -mation Grâce au(x) document(s) « officiel(s) » de reporting de projet Lors des réunions de validation et de décision (revues techniques et réunions darbitrage et de réorientation) Le Comité de Pilotage Des pilotages types Pilotage « Stop or Go » Pilotage « complet » Pilotage séquentiel Pilotage concourant Pilotage par le temps Pilotage par les coûts Pilotage par le CdC

89 Gestion de Projet (Thomas Loilier) La dynamique du projet Elle est rythmée par les différentes réunions du projet qui : - sont l occasion d échange entre les participants - jalonnent le projet - sont des moments clés du projet parfois assimilables à des objectifs détape On identifie différentes réunions types qui composent deux la dynamique d un projet à l aide de deux critères - la réunion concerne la gestion/le Mgt du projet ou sa dimension technique ? - la réunion vise une production ou une validation/D° ? 3. Gérer la dynamique/le pilotage

90 Gestion de Projet (Thomas Loilier) Réunion de P° Réunion de Validation/D° (comité de pilotage) Domaine technique Domaine de G°/Mgt Réunion technique (résolutions de Pb par confrontation des compétences de l équipe) Revue technique (validation des choix, jalons, points détape) Reporting à la D° (arbitrages et réorientations) En principe, les D° prises sont irréversibles Réunion davancement (Budgets et calendrier) Des réunions différentes pour un projet 3. Gérer la dynamique/le pilotage

91 Gestion de Projet (Thomas Loilier) La distinction peut être artificielle en particulier pour les petits projets Ne pas tomber dans la « réunionite » Le bon sens nous dicte que la P° précède la validation (on ne peut valider que ce quon a fait) La dynamique, le pilotage d un projet peuvent être matérialisés par la dynamique des réunions Réunion technique Réunion d avanc t Revue technique Réunion reporting Quelques commentaires sur lorganisation de ces réunions

92 Gestion de Projet (Thomas Loilier) 1.Quest-ce que la logique projet ? 2. Les outils de la gestion de projet 3. Management et pilotage des projets 4.Vers la performance des projets 4.1. La mesure de la performance 4.2. La non performance : les facteurs déchec 4.3. Les facteurs de réussite Gestion de projet 4 4

93 Performance de léquipe Axe P° Axe Processus Axe Appren. collectif Axe Appren./Devt individuel Moyens mobilisés Manières de faire Méthodes utilisés Capacité à atteindre ou dépasser les objectifs Satisfaction client Sentiment de progression perso. et prof. Acquisition de compétences (techn. ou autres) Satisfaction de l équipe Devt du pot. de l équipe Devt de la capa. à travailler ensemble Gestion de Projet (Thomas Loilier) 4.1. La mesure : une performance à 360° 4. Vers la performance du projet

94 4.2. Les facteurs d'échec ce qu'il ne faut pas faire Les projets aux contours mal définis Le projet "rêve" Le projet "dérivé" Les projets "hypertrophiés" qui négligent certaines dimensions Le projet technocratique Le projet coûteux Les projet "délayé" Gestion de Projet (Thomas Loilier)

95 4. Vers la performance du projet Les erreurs à ne pas commettre ! La définition Absence d'objectif défini, précis, solvable Absence de "deadline" dès le début du projet L'organisation Absence de félicitation, réprimande Absence d'implication de la hiérarchie Ignorance du client Absence de chef de projet clairement identifié La gestion Absence de découpage du projet, de présentation détaillée des tâches Absence de délégation du chef de projet Gestion de Projet (Thomas Loilier)

96 4. Vers la performance du projet 4.3. Les facteurs de réussite - Les enseignements des projets militaires du Canada (1993) Influence négative Influence positive Type de facteur Mode d'orga. Techniques globales de gestion de projet Outils de G° de projet Tests et évaluation Utilisation du Gantt Utilisation d'un rapport technique périodique Matrice d'assignation des responsabiltés Simplicité des lignes hiérarchiques Structure à logique dominante projet Gestion du risque Gestion du changement Techniques de décomposition du projet (WBS) Contrôle informel Réunions avec feed-back Gestion de Projet (Thomas Loilier)

97 Conclusion générale - Le mgt de projet : le pour et le contre Contre … 1.Il peut devenir difficile de sinscrire dans la continuité (lentreprise devient une succession dorganisations temporaires travaillant sur des activités éphémères 2.La focalisation sur les coûts et les délais empêche parfois les anticipations à moyen terme (« management par les indicateurs ») 3.Le risque de marginalisation dun projet est réel 4.Lautonomie accordée et parfois prise par les équipes engendre des relations difficiles entre la gestion de projet et le contrôle stratégique 5.Le volontarisme effréné des chefs de projet et des équipes ancrent les acteurs sur des « certitudes » 6.La méthode est parfois fortement privilégiée au dépend de lanalyse : la recette devient centrale 7.Enfin, la cohabitation structure permanente/structure projet est parfois difficile : « les métiers contre les projets »… Gestion de Projet (Thomas Loilier)

98 Le management de projet : le pour et le contre Pour … 1.Incite à loptimisation en donnant de la visibilité à latteinte dobjectifs (à leur dépassement) et fait partager lidée de progrès 2.Renforce le pouvoir décideur de la hiérarchie qui devient plus courte et davantage concernée par les arbitrages 3.Constitue un facteur dunité en rassemblant les membres dune équipe autour dune mission dont le sens est clair 4.Contribue à structurer un groupe (sorganiser, préparer, définir les tâches, prévoir les étapes, décider, négocier…) 5.Mobilise en mettant en valeur la réalisation, la progression et la finalisation dune action bien identifiée (« donne du sens ») 6.Sollicite mieux les compétences (métier) et les affinités (désirs et goûts) des membres de léquipe en promouvant lappel au choix et moins la désignation et lobligation 7.Généralise les pratiques de suivi, de régulation et de responsabilisation 8.Renforce lautonomie Gestion de Projet (Thomas Loilier)


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