Phase : Lancer Etape : Analyse d’opportunité

Présentation au sujet: "Phase : Lancer Etape : Analyse d’opportunité"— Transcription de la présentation:

1 Phase : Lancer Etape : Analyse d’opportunité
Lancer, mettre en œuvre, animer un projet de SI décisionnel au sein d’un établissement de santé Phase : Lancer Etape : Analyse d’opportunité OS2 : Auto-évaluation des risques et actions Version 1.0 02/07/07

2 OS2 : Auto-évaluation des risques et actions
Analyser les risques du projet de SID, identifier les actions à mener pour favoriser le projet de SI décisionnel

3 De l’auto-évaluation de la maturité d’un établissement à l’analyse des risques pesant sur le projet de SID Ce document complète les résultats de l’auto-évaluation, car : Les risques exprimés ici existent tous pour les projets de SID, quelles que soient leurs conditions de mise en œuvre Il met en évidence, axe d’analyse par axe d’analyse, les principaux risques et actions de réduction des risques envisageables. C’est également une source d’inspiration pour définir des plans d’actions à mener entre les étapes opportunité et cadrage, et retrouver une situation (encore plus) favorable lors de l’expression des besoins. En particulier, un score inférieur à 8 sur un axe est une invitation à regarder les actions à mettre en œuvre avant la fin de l’étape de cadrage.

4 Risques principaux portant sur l’axe Management
Une mise en œuvre du pilotage de la performance encore faible Difficulté à formaliser la stratégie, les orientations de l’établissement et donc les priorités du projet Les priorités varient selon ceux qui les expriment : membres de la direction ou responsables de pôles, ce qui génère un risque de non convergence fonctionnelle, qui aboutirait à un système bâti en silos (équivalent à 1 SID par pôle/domaine ?!) Manque de responsabilisation des unités organisationnelles autour d’objectifs quantifiés liés à la stratégie de l’établissement et donc peu de besoins exprimés de disposer d’un SID La répartition des responsabilités entre les différents niveaux du management n’est pas claire et n’est pas formalisée simplement ou pas du tout formalisée, ce qui implique que chaque décision de gestion ou définition de périmètre de performance peut être contestée. Un manque de gouvernance de la fonction système d’information Le projet de SI n’a pas été décliné à partir du projet d’établissement, le lien entre stratégie et SIH n’est pas clair donc le projet de SID risque de ne pas correspondre aux attentes métiers Pas de sponsor au projet, donc le projet n’est pas « porté » par la direction, il subit les aléas budgétaires, et les membres du projet ne peuvent résister à d’autres sollicitations Le projet est un projet vu comme un projet technique. La maîtrise d’ouvrage du projet est affaiblie ou absente Le rôle des représentants des pôles et des services centraux n’est pas défini dans l’organigramme du projet Les représentants des métiers ne sont pas disponibles pour le projet, d’où des difficultés à mobiliser les utilisateurs clés pour participer aux différents travaux, via les fonctionnalités du SID, des décisions de gestion sont prises sans être validées par les futurs utilisateurs donc le SID ne répondra pas aux besoins métiers et ne sera pas utilisé La conduite du changement : communication, formation, adaptation de l’organisation n’est pas gérée en fonction des préoccupations des futurs utilisateurs pas de formation à la gestion, pas d’explicitation des bonnes pratiques métiers applicables à la gestion, etc. Risque d’indifférence par les utilisateurs.

5 Actions envisageables pour diminuer les risques portant sur l’axe Management
Prendre le temps de faire une étape d’analyse d’opportunité détaillée pour bien fixer les orientations stratégiques et les prioriser. Faire remonter les conclusions en conseil exécutif pour valider les enjeux/objectifs Entretiens de cadrage avec la DG ou ses représentants clés Groupe de travail pour faire exprimer la cible Identifier avec la Direction les enjeux et priorités du projet. Faire prendre en charge la présentation du projet par la Direction. S’appuyer, quand ils existent, sur la mise en place des contrats de pôles, pour positionner le SID comme l’outillage nécessaire à leur bonne réalisation Prévoir une conduite de changement forte, et appuyée sur des relais métiers de haut niveau hiérarchique Disposer pour l’ensemble du projet d’un sponsor identifié et de bon niveau (directeur, membre du conseil exécutif) Grâce au plan projet, identifier les ressources nécessaires, quantifier le temps de travail attendu et contractualiser en interne Formaliser les rôles et responsabilités de chacun (MOA/MOE) dans une charte qualité qui sert de référence au projet Les représentants des métiers et leur différents niveaux hiérarchiques sont responsables de la conception des domaines du SID correspondant à leur responsabilités opérationnelles. Réaliser une gestion de projet évitant l’effet tunnel pour les utilisateurs, présenter régulièrement des résultats (maquette, site pilote…) Le plan de conduite du changement doit être l’affaire des représentants des utilisateurs du système cible La formation est une composante du projet décisionnel: elle porte sur le contenu fonctionnel. Animer, communiquer, former par l’exemple. S’appuyer sur le projet de Nouvelle Gouvernance de l’Établissement (se comparer avec d’autres Établissements de Santé ou d’autres secteurs d’activité).

6 Risques principaux portant sur l’axe Organisation
Pas ou peu de procédures de planification stratégique, de gestion budgétaire, de reporting Les procédures de gestion, de reporting et d’analyse sont floues : la formalisation est contestable ou inexistante Le SID n’est pas vu comme l’outillage SI nécessaire à des procédures de gestion existantes, ce qui génère le risque d’une expression de besoin relativement faible La recherche d’information se fait au « coup par coup » et chacun dispose des informations qui lui sont nécessaires avec sa propre approche, donc le SID risque d’être vu comme une dépossession de l’information, voire comme une perte de pouvoir La fonction contrôle de gestion ne dispose pas de l’ensemble des ressources (nombre, compétences) nécessaire à l’accompagnement complet d’un pilotage de la performance, donc les principaux porteurs opérationnels du projet de SID ne sont pas suffisamment disponibles Il n’y a pas les compétences de professionnels capables de relayer l’exigence de pilotage ou de favoriser l’amélioration du pilotage, Ou bien les compétences existent mais on n’en tire pas parti, Ou encore, la fonction de contrôle de gestion n’attire pas les « bons éléments » parmi le personnel Pas de vision consolidée de la performance de l’établissement Le contrôle de gestion et les DIM ne collaborent pas pour fournir une vision consolidée de l’activité de l’établissement. Chacun sollicite la DSIO pour des besoins propres. La fourniture d’une information, qui reste parcellaire, mobilise des ressources importantes Les informaticiens répondent à des sollicitations hétérogènes et parfois contradictoires Chaque service, pôle ou chaque « domaine » (RH, Finances, etc.) accapare la ressource de contrôle de gestion pour ses besoins immédiats, ses intérêts ponctuels sans vision d’ensemble La prise de décision ne s’appuie pas sur des informations consolidées qui reflètent les différents volets de l’activité de l’établissement. Les entités Contrôle de gestion, DIM, DSIO n’ont pas une culture de gestion commune et un mode de fonctionnement en réseau, donc le projet SID va réunir des acteurs qui n’ont pas l’habitude de travailler ensemble La fonction contrôle de gestion est encore peu ou pas implantée dans les unités organisationnelles, donc le SID risque de rencontrer une opposition des responsables de ces unités organisationnelles

7 Actions envisageables pour diminuer les risques portant sur l’axe Organisation
Investir spécifiquement sur la conduite de changement Communication sur l’intérêt général du projet SID : les apports pour chacun Faire tâche d’huile en commençant le déploiement par des entités motivées pour que le bouche à oreille soit favorable Préparer l’évolution de la fonction contrôle de gestion Définir rôles et responsabilités, compétences nécessaires, positionnement hiérarchique vis à vis de l’entité dirigeante et vis à vis des unités organisationnelles Favoriser l’attractivité de la fonction par des actions de formations spécifiques pour les personnels en place, des recrutements de qualité Remettre à niveau les personnels en charge du contrôle de gestion Démontrer à la direction l’obligation de former le personnel concerné à la fonction de contrôle de gestion Travailler avec les pôles et les directions sur les exigences à l’égard de la fonction contrôle de gestion Formaliser les processus de planification stratégique, gestion budgétaire et reporting, et clarifier notamment : Les rôles des « analystes » : Contrôle de gestion, DIM, Finance. Coordination des acteurs avec la DSIO Les rôles des « fournisseurs d’informations » : unités organisationnelles, directions centrales Les champs de compétences et données de la performance de chacun Mettre en évidence que la bonne organisation de la fonction et la clarification des responsabilités : fait gagner pour le fonctionnement global est une condition de succès à l’utilisation du SID futur. Créer dès le début des restitutions avec une vue multidimensionnelle Cette approche ne pouvant pas être obtenue par un acteur seul permet de démontrer l’intérêt spécifique du SID Animer, communiquer, convaincre par l’exemple (se comparer avec d’autres Établissements de Santé ou d’autres secteurs d’activité)

8 Risques principaux portant sur l’axe Culture de gestion
Un changement culturel nécessaire L’une des grandes difficultés identifiées est d’ordre culturel : il faut passer d’un établissement « administré » à un établissement « managé », ce qui implique un changement profond dans les modes de gestion, la hiérarchie des pouvoirs, la culture d’établissement. Or sans ce changement, l’outil de SID ne sera pas utilisé on s’intéresse au « constaté » mais on n’a rien pour décider sur le futur; demain est vu comme aujourd’hui avec un « + x% » ou un « – x% » la vision administrative continue de tirer la gestion l’établissement ne se positionne pas sur un « marché » : il subit plus qu’il n’agit. Il est au mieux réactif mais pas offensif, agit au coup par coup, et a du mal à mobiliser les énergies dans le même sens. Non appropriation des notions de la nouvelle culture de gestion Le risque principal est de déboucher sur une expression de besoin très pauvre, s’appuyant sur les schémas existants. En conservant des analyses et reporting qui n’articulent pas les informations des différents domaines : La prise de décision se fonde soit sur des informations parcellaires soit n’en tient pas compte Les responsables de pôles ou des services centraux recréent des analyses qui leur sont propres En ne prenant pas en compte la vision prospective (on travaille uniquement sur le constaté), la gestion des impacts de son environnement, etc. Hétérogénéité des tableaux de bord et absence de cadre pour les concevoir L’hétérogénéité fait perdre du temps et empêche les comparaisons Pas de progression collective voire des concurrences entre « managers » (entre pôles entre eux; entre domaines); perte d’énergie; non focalisation de l’organisation vers un but commun…. Pas de vision cohérente car la vision reste en silos.

9 Actions envisageables pour diminuer les risques portant sur l’axe Culture de gestion
Ce type de projet est l’occasion de faire de la pédagogie sur les techniques de gestion Pour les spécialistes de l’analyse : formation sur les liens entre cycle budgétaire et cycle de reporting, comptabilité générale-comptabilité analytique-analyse de coûts, ..; Pour les utilisateurs : intérêt de la comparaison entre unités organisationnelles, le lien entre mes résultats et la stratégie de mon établissement Mettre en œuvre des séances de formation par des professionnels externes à l’établissement Clarifier les rôles/zones de compétences du management Tout au long du projet, les utilisateurs cibles sont mis en situation de comprendre et d’utiliser les informations fournies par le SID cible pour fonder leur décisions de gestion Il est souvent nécessaire de prévoir des partages d’expérience avec d’autres établissements Le chef de projet et son équipe projet doivent être au fait de ces techniques de gestion pour être force de proposition auprès des acteurs Ex : être capable de présenter l’intérêt de telle ou telle simulation, pourquoi toujours évaluer un indicateur par rapport à une valeur cible, le benchmarking quand l’utiliser?… Analyser des tableaux de bord existants en atelier d’expression des besoins. (Aider à) Définir des types de tableaux de bord communs. Simuler sur des situations clés pour démontrer la pertinence de la projection comme facteur clé de réactivité. La mise en place d’un véritable « plan de sensibilisation » à la nouvelle gestion peut s’avérer nécessaire. Dans ce cas, il peut être lancé dès la fin de l’étude d’opportunité. Il permettra de faire gagner du temps dans les étapes aval et de faciliter l’adhésion au projet SID. Animer, communiquer, informer sur les exemples venant d’autres établissements ou secteurs d’activité.

10 Risques principaux portant sur l’axe SIH
De grandes difficultés à obtenir une information fiable à cause de données manquantes, fausses, etc. Dans ces conditions, l’utilisation du SID pourra créer une déception, voire une défiance des utilisateurs La sémantique des données n’est pas partagée : ce manque de référentiel partagé peut poser de véritables difficultés pour identifier la bonne source des données, et faire accepter leur définition (et l’unicité de celle-ci) Des domaines d’information ne sont pas couverts par le SIH (ex : qualité, informations externes…) : le risque est que les utilisateurs concentrent leurs attentes dans ce domaine, sans évaluer la véritable implication en terme de ressaisie et soient déçus au final L’architecture technique existante (réseau, extraction des données) ne permet pas de répondre avec la performance attendue au bon fonctionnement du SID, ce qui peut créer un découragement et provoquer l’abandon à terme du SID Le projet « technique » fait échouer ou retarde gravement le projet : les utilisateurs n’y croient plus et se démobilisent Les équipements sont obsolètes et le coût de renouvellement du parc et/ou l’amélioration des composants techniques ne sont pas budgétés : le coût du projet n’est plus maîtrisé Des problèmes pour extraire les informations et les diffuser (architecture réseau), qui pourraient générer : soit une incapacité du SID à produire les informations attendues (dans le bon format, et avec le niveau de fraîcheur requis) soit une insatisfaction des utilisateurs

11 Actions envisageables pour diminuer les risques portant sur l’axe SIH
Dès que c’est possible, prévoir le projet de SID lors de la création du projet général de SI pendant la phase d’alignement stratégique du SI sur les orientations stratégiques de l’établissement Faire le lien très tôt entre démarche d’urbanisation générale du SIH (schéma directeur) et l’implantation de l’outil décisionnel, sur les aspects création de référentiels, voire sur les évolutions applicatives Participer notamment à l’élaboration d’une cartographie applicative de qualité utile à la fois pour le projet de SID et dans l’urbanisation Développer en étape de cadrage une véritable vision du projet SID « voir loin et bâtir une stratégie de petits pas » Le choix de l’organisation et de la priorisation des lots doit tenir compte de l’accessibilité technique des informations Privilégier des « petits » lots sur des domaines bien maîtrisés et introduire très tôt les bonnes pratiques de maîtrise des applications et des données : sémantique, dictionnaire des données, schéma d’architecture Démarrer le projet sur un périmètre restreint (là où le réseau est performant, les applications accessibles) mais qui démontre son retour sur investissement (fait gagner vite en pertinence de décision). Avoir un chantier « fiabilisation des données » en parallèle de l’ensemble du projet SID pour travailler sur la qualité des saisies, l’aide à la saisie, l’aide au contrôle a posteriori Lancer le chantier « nettoyage » des données au plus tôt Nommer un responsable de la cohérence fonctionnelle et des données (qui pourra garder ce rôle une fois le projet lancé) En cas d’architecture technique défaillante, prévoir dès le cadrage et dans le premier lot de réalisation une mise à niveau du matériel et du réseau Éventuellement, former les informaticiens en parallèle du projet. Les encadrer par des ressources externes si nécessaire.

12