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Publié parThéophile Fradette Modifié depuis plus de 8 années
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Atelier RH – Plan I La dynamique de l’organisation
L’organisation fonctionnelle, divisionnelle, matricielle Les relations hiérarchique, support, transverse La communication et l’organisation
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Atelier RH – Plan II Le management Le positionnement du manager
Les positions du personnel La communication et le management
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Atelier RH – Plan III Les ressources humaines L’approche classique
L’approche relations humaines L’approche sociologique
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Atelier RH – Plan IV La gestion d’équipe
L’élaboration et la mise en œuvre d’objectif L’évaluation de la performance L’entretien de progrès
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Atelier RH – Plan V La gestion d’équipe (suite) La séance de travail
La résolution de problèmes La gestion de projet
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Organisation Manière dont les différents organes ou parties d’un ensemble complexe d’une société, d’un être vivant sont structurés Définition du Larousse Encyclopédique
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Organisation fonctionnelle
Avantages : Développement des compétences Spécialisation Inconvénients : Multiplication des lignes Communication et vision réduite
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Organisation fonctionnelle (suite)
Tendance : Centralisation, communication écrite, procédures Changement : Géré par prise de marges de sécurité : stocks tampons, matelas budgétaires, personnel excédentaire, délais allongés
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Organisation divisionnelle
Avantages : Centres de responsabilités verticaux Démultiplication de la fonction DG sur segments Inconvénients : Peu d’économies d’échelle Complexité liée à la pluralité des segments et à la diversité des pays
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Organisation divisionnelle (suite)
Tendance : Développement de fonctions support en RH, finance, qualité Coordination par plans, budgets, demandes d’investissement, indicateurs de performance Changement : Evaluation par rapport au marché et à la concurrence
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Organisation matricielle
Avantages : Centres de responsabilité horizontaux Démultiplication de la fonction DG sur programmes Inconvénients : Rares économies d’échelle Complexité liée à l’intersection de logiques programmes, segments et pays
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Organisation matricielle (suite)
Tendance : Poids des départements supports proportionnel à la complexité Coordination par approche groupe de projet Changement : Evaluation en fonction des budgets dédiés aux programmes
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Relation hiérarchique
Prise de décision qui s’impose aux subordonnés Coordination assurée par la communication verticale Autorité fondée sur le statut : Positionnement par rapport à la DG Nombre de subordonnés Importance du budget
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Relation support Renforcement de la capacité de la hiérarchie
Coordination , par délégation, des actions inhérentes à son domaine Communication oblique Autorité fondée sur la compétence et sur le statut du responsable qu’il assiste
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Relation transversale
Renforcement des capacités de l’entreprise Organisation de la confrontation des points de vue Communication transversale Autorité fondée sur le sens relationnel et sur le statut du responsable dont on peut évoquer l’arbitrage
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Communication et organisation
Absence de dispositif formalisé Information formelle prenant sur le pas sur la communication Faiblesse ou absence de communication ascendante Dévitalisation de la hiérarchie intermédiaire
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Les grandes tendances I
Concentration : Identification des zones à forte valeur ajoutée, essentielles pour l’atteinte des objectifs stratégiques, et structuration autour de ces zones Ce qui n’est pas essentiel est replacé en périphérie ou externalisé
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Les grandes tendances II
Décentralisation : Responsabilisation des entités selon le principe de subsidiarité : on ne traite pas au niveau supérieur ce qui relève du niveau concerné Le contrôle de la performance est assuré en central
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Les grandes tendances III
Structures plates : Réduction du nombre de niveaux hiérarchiques pour accélérer la circulation de l’information, pour responsabiliser les collaborateurs pour faciliter la prise de décision rapide pour renforcer la pratique de délégation
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Les grandes tendances IV
Eventail de subordination : Détermination du nombre de subordonnées directs optimal en fonction de la capacité à fixer des objectifs et à mesurer les résultats
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Management Définition courante :
Ensemble des techniques et des méthodes de direction, de gestion et d’organisation permettant d’atteindre la plus grande efficacité
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La fonction RH déléguée 1
Informer Clarté : faits, chiffres, dates Pertinence : but, support Exhaustivité : champ, personnes
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Approche classique Conception : Apport : Contenu :
L’entreprise est une mécanique précise Apport : Etude des aspects formels de l’organisation Contenu : L’organisation repose sur la division du travail et sur une hiérarchie
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Approche classique (suite)
Outils : Organigramme Description de poste Mesure des temps Spécialisations des taches Règles et procédures
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Filières Administration, finance, comptabilité, contrôle de gestion
Fabrication, conditionnement Marketing et commercial Informatique Recherche, support scientifique Ingénierie, maintenance Ressources humaines
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Gradation des types d’activité I
Politique : ensemble de programmes qui s’inscrit dans une finalité Programme : ensemble de travaux qui s’inscrit dans un budget, un délai et un objectif Travail : ensemble d’opérations
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Gradation des types d’activité II
Opération : série d’actes qui nécessitent la possession de connaissances professionnelles Tache : actes ou gestes élémentaires simples et/ou répétitifs
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Description de poste I Intitulé du poste Groupe/niveau
Structure d’appartenance Finalité du poste Position dans l’organigramme Fonctions supervisées
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Description de poste II
Missions et activités principales Données illustrant le poste Principaux contacts et liaisons internes/externes Connaissances requises Formation et expérience professionnelle
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Management Définition American Management Association :
Gestion des ressources humaines et matérielles dans des unités d’organisation dynamiques pour obtenir des résultats visant à satisfaire les clients et à mobiliser le personnel
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La fonction RH déléguée 2
Communiquer Questions ouvertes et fermées Reformulations Caractère prédominant Transaction adulte
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Approche relations humaines
Conception : L’entreprise est constituée d’hommes dont la motivation est source de l’efficacité Apport : Importance du facteur humain et de la prise en compte des besoins sociaux Contenu : L’organisation doit permettre l’expression des potentiels
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Approche relations humaines(suite)
Outils : Mobilisation du personnel Styles de leadership Direction par objectif Groupes de travail Gestion des compétences
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La pyramide des besoins I
Physiologiques : nourriture, logement, vêtements Sécurité : groupe organisé, système de prévoyance Appartenance : relations entretenues dans la communauté de travail
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La pyramide des besoins II
Estime : appréciation des résultats, possibilités de suggestion et de participation aux décisions Accomplissement : engagement de soi, réalisation, travail sur ses points forts
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Style passif Caractéristiques : Conséquences :
Application des directives et des règlements Conviction qu’il faut mieux ne pas prendre d’initiatives Crainte de ne pas être gardé Conséquences : Frustration, recherche d’accomplissement en dehors de l’entreprise
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Style fraternel Caractéristiques : Conséquences :
Recherche l’approbation, l’acceptation par les autres Conviction qu’un climat amical vaut mieux que des contraintes imposées Crainte d’être mis à l’index Conséquences : Non résolution des problèmes, fragilisation de l’équipe
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Style autoritaire Caractéristiques : Conséquences :
Accomplissement par l’affirmation, la directive Conviction que l’homme répugne au travail Peur de ne pas atteindre les résultats Conséquences : Soumission, démobilisation de l’équipe
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Style bureaucratique Caractéristiques : Conséquences :
Négociation et pragmatisme face à des intérêts opposés Conviction que le compromis est la voie pour trouver des solutions Difficulté à s’engager à fond Conséquences : Approche médiane sans réelle optimisation de la performance de l’équipe
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Style participatif Caractéristiques : Conséquences :
Accomplissement par le travail d’équipe Conviction que l’efficacité passe apr la conjugaison constante des besoins individuels et collectifs Besoin de s’engager et de participer aux décisions Conséquences : Mobilisation, plus grande productivité de l’équipe
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La fonction RH déléguée 3
Gérer Déterminer les objectifs Evaluer les performances Former Promouvoir
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Objectifs Permanents : correspondent aux performances attendues en permanence Progrès : visent à l’amélioration des performances attendues en permanence Projet : visent à la mise en place d’un système, d’un processus, d’un projet
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Elaboration de l’objectif
Situation actuelle et ses caractéristiques Situation cible Détermination des écarts Etapes de progrès Résultats attendus Accord
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Mise en œuvre de l’objectif
Plans d’actions Moyens Délais Indicateurs Engagement
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Deux règles à observer Règle de la délégation :
Ne pas intervenir tant que la réalisation est en ligne avec l’objectif Règle des actions correctives : Intervenir obligatoirement et prendre les mesures nécessaires si la réalisation s’écarte de la ligne fixée
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L’entretien de travail et de progrès
Finalité : Aider le collaborateur à se fixer des objectifs mesurables et contrôlables Elaborer en commun et par écrit des objectifs concrets
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L’entretien de travail et de progrès 2
1- Retour sur la période passée : Efforts faits et les résultats obtenus par rapport aux objectifs fixés Appréciation positive pour l’effort et/ou les résultats
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L’entretien de travail et de progrès 3
La période présente : Les travaux réalisés avec le plus d’efficacité et les points forts en terme d’activité Communication positive sur les performances professionnelles
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L’entretien de travail et de progrès 4
La période future : le potentiel Les zones de progrès en terme d’efficacité personnelle Les possibilités d’amélioration en terme d’activité Les objectifs nouveaux à atteindre : actions, moyens, délais, indicateurs, engagement
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Ecarts réalisés sur objectif
Causes extérieures : Economiques, sociales, fiscales, gouvernementales… Causes internes : Financières, sociales, techniques, technologiques,organisationnelles, managériales
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Appréciation I Résultats obtenus : A - exceptionnels B - supérieurs
C - satisfaisants D - incomplets E - insuffisants
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Appréciation II Exigences du poste : A - Dépasse largement B - Dépasse
C - Correspond D - Répond partiellement E - Ne répond pas
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Appréciation III Performance globale : A - Exceptionnelle
B - Supérieure C - Conforme D - Médiocre E - Inacceptable
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Management Définition Massachussets Institute of Technology :
Procédés consistant à saisir les opportunités et menaces de changement de l’environnement, à identifier les forces et les faiblesses de l’entreprise et à développer des politiques et programmes pour atteindre les objectifs essentiels
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La fonction RH déléguée 4
Animer Conduire des séances de travail Résoudre des problèmes Piloter des projets
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Approche sociologique
Conception : L’entreprise est un lieu où les individus s’allient et s’opposent Apport : L’organisation est une construction sociale où les acteurs développent des stratégies Contenu : L’organisation doit s’adapter sans référence à des principes ou modèles universels
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Approche sociologique (suite)
Outils : Expression des salariés Enquête d’opinion Audit de climat social Gestion des conflits
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Positions du personnel
Les passifs : légitimistes-stabilisent Les engagés : soutien à priori Les hésitants : négocient-donnant/donnant Les concertatifs : non alignés-soutien à postériori Les opposants : militants-signalent ce qui va mal
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Approches du manager I Intérêt faible pour le personnel de l’entreprise : démissionnaire Privilégie le personnel sans tenir compte de l’entreprise : utopiste Identification au personnel : démagogue
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Approche du manager II Privilégie l’entreprise sans tenir compte du personnel : technocrate Equilibre des trois pôles : démocrate Privilégie l’entreprise et le personnel : missionnaire Identification à l’entreprise : mercenaire
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Management d’équipe I Préparer la séance de travail Définir l’objectif
Choisir les participants Elaborer l’ordre du jour Convoquer
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Management d’équipe II
Conduire la séance de travail Exposé Analyse Résumé Concrétisation
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Management d’équipe III
Le procès verbal de la séance Date, heure, lieu, objet Personnes présentes Questions abordées, décisions, responsables Résultats attendus, indicateurs
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Les attitudes I Le bagarreur : Le sage : Le timide :
Rester calme, ne pas se laisser entraîner, utiliser les moyens collectifs de travail Le sage : Utiliser ses points de vue, l’amener à une forte contribution Le timide : Poser des questions faciles, valoriser ce qu’il dit d’intéressant
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Les attitudes II Le rusé : Le passif : Le bavard :
Utiliser les questions en retour pour cerner sa position Le passif : L’interroger sur ses activités, l’amener à donner des exemples Le bavard : L’interrompre pour limiter son temps de parole
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Les attitudes III L’opposant : Le professeur :
Utiliser ses connaissances et expériences, valoriser ce qui est constructif Le professeur : Utiliser le travail de groupe pour relativiser ses théories
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Résolution de problème I
Identification des causes : Machines, matière, milieu, méthodes, main d’œuvre Analyse et sélection des causes : Urgence, importance, pouvoir d’action, capacité à trouver des solutions Recherche de solutions : Freewheeling, QQOQCCP, brainstorming
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Résolution de problème II
Sélection des solutions : Priorité, efficacité, facilité de mise en place, acceptabilité par le personnel Mise en œuvre : Description de l’action, résultat attendu, responsable, calendrier, ressources à obtenir, indicateur de contrôle
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Les acteurs du projet Le maître d’ouvrage (responsable du comité de pilotage) Le comité de pilotage Le chef de projet L’équipe projet
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Les étapes (1) L’avant projet La définition du projet :
La qualification L’étude de faisabilité La gestion des risques
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Les étapes (2) La planification du projet : Constitution de l’équipe
Organigramme des tâches Planification des tâches
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Les étapes (3) Le pilotage du projet : L’achèvement
Réunion d’avancement Reporting au comité de pilotage L’achèvement
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Atouts Travail d’équipe efficace et contribution créatrice
Formation de nouveaux managers Réponse à la complexité par la pluridisciplinarité
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Risques Remise en cause de l’organisation classique pyramidale
Forte exigence d’implication Evaluation de la performance délicate
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Sources de difficultés
Définition du besoin initial superficielle Phase de préparation trop rapide Mauvaise communication
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La démarche I Analytique Organique
Ligne hiérarchique en mode de coordination Distinction entre opérationnels et fonctionnels Efficacité par spécialisation des taches Organique Multiplicité des modes de coordination Flexibilité et parfois cumul des rôles Efficience par adéquation des profils de compétence
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La démarche II Analytique Organique
Recherche de conformité pour faciliter la coordination Cohérence à priori Communication verticale Organique Recherche d’initiative au prix d’une coordination accrue Convergence à posteriori Communication horizontale
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La démarche III Analytique Organique Procédures Règles d’organisation
La stabilité permet de centraliser l’innovation Organique Ajustements Contraintes à intégrer La mobilité permet de diffuser l’innovation
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