MAITRE D’OUVRAGE PUBLIC

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1 MAITRE D’OUVRAGE PUBLIC
abdo

2 DEFINITION : Personne morale de droit public.
Titulaire d’un droit de construire. Ayant conclu un ou plusieurs contrats en vue de la réalisation d’un ouvrage. Il agit pour son compte contrairement au mandataire. Il a une fonction d’intérêt général dont il ne peut se démettre. Responsable principale de l’ouvrage.

3 CLASSIFICATION DES M.O.P
Maître d’ouvrage public. Maître d’ouvrage privé réglementé. Maître d’ouvrage privé (aucune règle particulière pour la passation de leurs marchés).

4 LES FONCTIONS DES MAITRES D’OUVRAGE
S’assurer de la fiabilité et de l’opportunité de l’opération. Déterminer sa localisation. Définir le programme. Arrêter l’enveloppe financière prévisionnelle. Assurer le financement. Possibilité de déléguer la gestion sauf : La décision de réaliser l’ouvrage et sa localisation. La définition du programme. Le montage financier de l’opération. L’approbation du choix du maître d’œuvre et des entreprises.

5 LES PERSONNES POUVANT ETRE MANDATAIRES
L’État et les collectivités locales. Certains établissements publics. Les E.P.E Autres

6 LES CONDITIONS D’EXERCICES DU MANDAT
Définir les attributions confiées au mandataire. Indiquer les modalités de sa rémunération. Les pénalités encourues. Les conditions de résiliation. Modalité d’achèvement de la mission du mandataire.

7 LES MISSIONS DU MANDATAIRE
Définition des conditions administrative et technique de la réalisation de l’ouvrage. Préparation du choix des maîtres d’œuvres. Signature et gestion des marchés de mise en œuvre. Préparation du choix du contrôleur technique. Signature et gestion des marchés de contrôle technique, d’étude ou d’assistance. Préparation du choix des entreprises. Signature et gestion des marchés de travaux. Versement de leurs rémunérations. Réception des travaux. Action en justice.

8 En amant, d’une mission de conception de l’ouvrage.
MAITRE D’ŒUVRE DEFINITION : Personne morale ou physique réunissant les conditions de qualification professionnelle Il est chargé : En amant, d’une mission de conception de l’ouvrage. En aval, d’une mission de surveillance et de coordination. (art.9 du DL 94 07)

9 LA FONCTION DU MAITRE D’ŒUVRE
Concevoir un projet de construction (exception bâtiment industriel). Préparer les marchés de travaux à passer avec les entrepreneurs. Diriger les travaux réalisés par les entrepreneurs choisis. Vérifier leur conformité aux dispositions des marchés. Contrôler le paiement des travaux. Assister le maître de l’ouvrage pour la réception des ouvrages. Assurer le rôle d’intermédiaire entre le maître d’ouvrage et l’organique de contrôle technique.

10 LE DISPOSITIF REGLEMENTAIRE
Le décret 02/250 portant RMP Décret législatif n°94-07 du18 mai 1994 relatif aux conditions de la production architecturale et à l’exercice de la profession d’architecte Arrêté interministériel du 15 mai 1988 portant modalité d’exercice de rémunération de la maîtrise d’œuvre en bâtiment

11 LES MISSIONS DE LA MAITRISE D’ŒUVRE EN BATIMENT
La mission " esquisse " (parti architectural). La mission « l’avant projet »(étude sommaire chiff) La mission « projet d’exécution »(étude descri. Expl. et justif. des dispo. Tech.) La mission « assistance dans le choix de l’entrepreneur». La mission « suivi et contrôle des travaux ». La mission « présentation des propositions de règlement ».

12 LE PARTENAIRE COCONTRACTANT
DEFINITION : Personne morale ou physique désignée par le terme " entrepreneur "ou " fournisseur " chargée de l’exécution des prestations contractuelles aux conditions définies dans le marché

13 CONDITIONS D’ELIGIBILITE AUX MARCHES PUBLICS
Constitution en société conformément à la législation commerciale. La capacité juridique. Satisfaire aux obligations fiscales, para fiscales, et sociales. Avoir des aptitudes techniques (qualifications professionnelles ou l’agrément). Casier judiciaire de l’exploitant ou du géant de l’entreprise.

14 TYPOLOGIE  Cocontractant unique : Entreprise générale : Individuellement responsable de l’exécution du marché. Le groupement momentané d’entreprise : - GME  GIE (GIC). - Composé de personnes morales mais n’a pas lui-même la personne morale. - C’est une juxtaposition d’entreprise (réunir les moyens pour faire ensemble ce que chacun n’a pas les moyens de faire séparément). - Absence d’apport d’argent, ni partage des bénéfices et des pertes

15 LES FORMES DE GROUPEMENT :
* Conjoint : Chaque cotraitant, n’est engagé que pour le lot qu’il exécute (pas de solidarité). Seul le mandataire est solidaire de chacun des membres du groupement (bâtiment). * Solidaire : Chaque membre est engagé solidairement pour la totalité du marché. Même si Le marché n’est pas divisé en lot. Les membres du groupe. désignent un représentant coordinateur. * Conjoint et solidarité (consortium) : Interlocuteur unique du maître d’ouvrage. Remet les offres. Signe le marché ou les avenants concernant les lots des co-traitants. Vise et transmet les situations de travaux. Intermédiaire pour les réclamations

16 Le payement des co-traitants : - Conjoint : payement individuel
Le payement des co-traitants : - Conjoint : payement individuel. - Solidaire : payement individuel ou sur un compte commun.

17 * Pièges du groupement :
Risque de concentration (momentané). Ne pas faire de publicité au nom du groupement. Paiement à un compte unique (fongibilité). Chacun doit avoir ses propres moyens

18 Sous-tratant DEFINITION : personne morale ou physique
exécutant une partie des travaux confiée par le titulaire du marché et sous sa responsabilité après agrément du maître de l’ouvrage

19 DOUBLE RELATION CONTRACTUELLE - contrat de droit public - contrat de droit privé

20 CONDITION DE FORMATION DE LA SOUS-TRATANCE
- elle porte sur une partie de l’objet du marché - le champ de la S/T prévu au marché - agrément du S/T par le MO (choix et approbation)

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27 Le style équipe sportive
un mélange de leadership charismatique et d’engagement de groupe

28 Méthode réseaux attribue des qualités d’entrepreneurs internes au plus grand nombre possible de salariés

29 La « R.H » procède de deux démarches:
Une quantitative et collective: Fixation des conditions économiques du travail Fixation des conditions matérielles du travail Une autre qualitative et individuelle Fixation des conditions psychologiques individuelles. Fixation des conditions psychologiques collectives

30 La recherche d’équilibre
La demande de rentabilité et La réponse aux attentes des travailleurs

31 LES OUTILS DE LA « R.H » Les outils de gestion des emplois
La selection le recrutement Les études de postes L’évaluation

32 Le recrutement (embauche)
Activité liée: Annonces dans la presse Entretien, Tests psychotechniques Évaluation Sélection Préalables: Études de postes et d’emploi Détermination des besoins réels Objectifs visés(remplacements, personnel temporaire, carrière…)

33 Le processus de sélection
C’est une véritable course d’obstacle Il s’agit en fait de réduire au fur et à mesure le nombre de prétendants au poste de travail convoité Une batterie de tests psychotechniques étalonnés( ou pas) est de plus en ps utilisée par des agents externes ou internes à l’entreprise

34 Quel degré de fiabilité ont les tests?
Validité: qualité(efficacité) de l’instrument Fidelité: constance des résultats(degé de confiance) Utilité: rentabilité=augmentation des critères de succès au travail

35 Description et analyse des postes
Dépend des objectifs recherchés: Élaboration d’un système salarial Restructuration des emplois Détermination des conditions de ravai, des risques, des exigences physiques etc… Détermination des normes et du rendement

36 Description du poste Nature, genre et portée des tâches et/ou décisions Étendue et limite de sa responsabilité /autorité Conditions de travail

37 L’analyse des postes Description des postes Description des profils

38 Profil des exigences: «job specifications»
Liste des qualifications minimales requises pour occuper le poste: Nature et degré de formation Aptitudes physiques, intellectuelles Savoirs faire… Qui sont autant de « prédicteurs » de réussite au travail

39 La rémunération La base fondamentale du contrat de travail c’est la rémunération Ce sont donc les avantages monétaires immédiats ou différés que l’employeur s’engage à payer à l’employé contre un service rendu. Que paie-t’il? L’individu ou le poste de travail?

40 REMUNERATION(suite) La structure salariale La politique salariale
Salaire lié au seul rendement? Retenir un minimum admis pour des tâches équivalentes? Ou encore un minimum décent?

41 L’évaluation des hommes et des femmes
Objectifs: 1-Pour l’employé: Savoir ce qu’on attend de lui Savoir sur quel critère il est évalué Savoir ce que son supérieur pense de son rendement Connaître ses possibilités d’avancement Savoir quel formation suivre

42 L’évaluation (suite) 2-pour les employeurs:
-déterminer le rendement de chacun -savoir qui conseiller pour améliorer le rendement -connaitre le comportement de chacun vis-à-vis de son travail -réunir les élements concrets pour donner des avancements

43 L’évaluation(suite) Elle permet l’organisation:
Planification des effectifs Adaptation de la rémunération au rendement Élaboratio de programme de formation et de développement Une meilleure mobilité interne

44 Les caractéristiques d’une bonne évaluation
Validité -du contenu -concurrente:confirme les autres tests -prédictive:comportement de l’employé plus tard Fiabilité -un instrument donne toujours les memes résultats

45 Capacité à évaluer correctement
Être techniquement apte à évaluer Libéré psychologiquement des contraintes à faire une évaluation objective

46 Critères d’évaluation
Traits de la personnalité(aggéssivité, inteligence, capacité de jugement…) Comportement(faits observables, absentéisme, etc Résultats(productivé, vente, profits, erreurs,etc.)

47 Les méthodes Les echelles de notation(croisement des critères avec leur échelle de réponse Qualitité, qualité, ponctualité Médiocre, passable, bon, très bon L’évaluatio par les incidens critiques Le recensement de faits significatifs

48 Finalités de l’évaluation
Évaluer les résultats Évaluer les performances Évaluer le potentiel

49 Planification des effectifs
Analyse des effectifs existants Recueil des exigences de l’organisation(présent et futur) Les écarts

50 MOTIVATION/INCITATION
OBJECTIF STRATEGIQUE Mettre en place un système de reconnaissance des performances. RESULTATS ATTENDUS Personnel formé en Leadership. Des mesures de motivation, d ’incitation et de reconnaissance de la performance mises en place. Personnel motivé pour l ’application dans méthodes de l ’AQ.

51 DEFINITION ET CARACTERISTIQUES
DE LA MOTIVATION

52 DEFINITIONS ET CARACTERISTIQUES
DE LA MOTIVATION DEFINITIONS : « La motivation est une force qui pousse l’individu à satisfaire ses besoins, ses désirs, ses pulsions et qui détermine une comportement visant à réduire un état de tension et donc à rétablir un équilibre » GGRH Sekio – Fabi – Chevalier Besseyre des Horts p. 449

53 et dans la relation avec les autres. Il y a donc
« La motivation se joue au niveau émotionnel et dans la relation avec les autres. Il y a donc une nécessité de satisfaire des besoins fondamentaux : Exister aux yeux des autres Être acceptés » Christian Rataux - ouvercom Ces besoins fondamentaux peuvent être conscients, mais Souvent vécus de façon inconsciente. Plusieurs situations sont envisageables.

54 On ne peut pas motiver l’autre si celui – ci n’a pas décidé de l’être
SITUATIONS CONSEQUENCES Motivation / mobilisation Envie d’agir Réponses individuelles, personnalisées car il y a une motivation qui vient de l’intérieur et qui tient à l’individu lui même Démotivation/démobilisation Comportement négatif On ne peut pas motiver l’autre si celui – ci n’a pas décidé de l’être Motivation et démobilisation Critique, opposition Démotivation et mobilisation Exécution sans réflexion Source : Christian Rateaux - Overcom

55 + = BUT EMOTION POSITIVE AUTORISATION MOTIVATION
Quand les émotions sont positives, il y a une motivation qui engendre la construction et la coopération L’équation de la motivation peut donc se définir : BUT + EMOTION POSITIVE AUTORISATION = MOTIVATION

56 LES CARACTERISTIQUES DE LA MOTIVATION :
Les personnes motivées possèdent trois caractéristiques : Elles sont en mouvement Ont un projet Se développent S’améliorent (personnel, affectif, professionnel) Elles sont positives : S’identifient à ce qu’ils peuvent changer Cherchent à voir le bon côté des choses Elles ont du plaisir Bonne humeur dans l’accomplissement de leur travail

57 LES CARACTERISTIQUES DE LA DEMOTIVATION :
Actes manqués Inattention prometteuse d’accidents Absentéismes Baisse de la productivité Perte d’énergie et de temps dans la recherche d’un remplaçant Insatisfaction des salariés Détérioration des relations professionnelles Climat de travail tendu

58 Pour éviter d’être écrasées sous ces problèmes, les directions des organisations ont intérêt à se préoccuper de la dimension motivation

59 LES LEVIERS ET LES FACTEURS DE
MOTIVATION

60 LES LEVIERS ET LES FACTEURS DE MOTIVATION
Il existe quatre leviers de la motivation qui servent de justification dans la recherche de techniques capables de stimuler les ressources humaines : Avoir :une satisfaction matérielle permettant au personnel d’avoir un minimum de confort et de sécurité pour s’engager dans le travail Faire : l’individu s’implique si le travail l’intéresse. Son intérêt réside dans : La lisibilité du travail Les défis La qualité

61 Être :Chacun désire être reconnu dans son travail
et être considéré dans l’organisation. Ceci suppose : Bon environnement physique Conditions de travail satisfaisantes Avoir des attitudes de gestion saines Se sentir utile, apporter un plus Être informé sur l’évolution de l’organisation Donner : L’individu impliqué aime donner des conseils, faire partager son expérience, développer celles des autres L’individu aime donner et se donner (cercle de qualité)

62 Tableau de geste de motivation classés par efficacité relative
Communication directe Féliciter en personne le plus prés des faits. Sourire, donner une poignée de main Féliciter au téléphone Faire parvenir une lettre, une note, une carte, etc. Comportements Aider, appuyer, défendre, consulter, approuver. Écouter, respecter, «coacher», s’intéresser, rétroagir, déléguer des tâches clés. Accueillir et intégrer, évaluer constructivement le rendement, etc. Visibilité Féliciter devant les pairs Payer un café ou le dîner Féliciter lors d’une réunion, inviter à un événement Communiquer les contributions dans le journal interne sur un tableau d’affichage… Ajouter une notre de reconnaissance au dossier, etc.

63 Tableau de geste de motivation classés par efficacité relative
Symboles Décerner un trophée, une plaque, un certificat Activités sociales (exemple : journée thématique) Fêter les années de service, s’occuper des retraités, etc. Contenu de travail Informer, enrichir les tâches, donner autonomie, développer, contribuer aux choix des tâches ou des objectifs, accroître la mobilité, etc.

64 LES FACTEURS DE MOTIVATION

65 LA HIERARCHIE DES BESOINS SELON MASLOW
Adaptation de ses compétences aux taches à ses ambitions B réaliser Souci d’appréciation par son chef FACTEURS DE MOTIVATION B d’estime Désir d ’intégration dans l’équipe Besoin d’apprentissage Stabilité de l’emploi,sécurité Besoin de sécurité Salaire,condition Tt F ambiance Besoin Physiolgiqes Approche en terme de hiérarchie des besoins (MASLOW)

66 LA MOTIVATION ET LA MOBILISATION

67 Efforts de coordination
DIMENSIONS DE LA MOBILISATION Travail de qualité Efforts d  ’ amélioration continue Déployer des énergies au dessus de la normale Efforts d ’alignement stratégique Efforts de coordination spontanée Travail avec valeur ajoutée Travail d ’équipe

68 d ’alignement stratégique de coordination spontanée
ACTIONS MOBILISATRICES Donner des raisons et offrir des possibilités d ’améliorer la qualité de son travail Avec des efforts d ’amélioration continue Ne pas hésiter à donner de la reconnaissance et des gratifications Avec des efforts d ’alignement stratégique Avec des efforts de coordination spontanée Donner des raisons et offrir des possibilités de s ’aligner sur les priorités Donner des raisons et offrir des possibilités de se coordonner et de coopérer

69 Qualification des ressources humaines et développement de leurs modes de gestion
Adopter un système de gestion prévisionnelle des ressources humaines prenant en considération outre la gestion administrative, les relations sociales à l’intérieur de l’entreprise, le développement des ressources humaines et l’amélioration des capacités professionnelles

70 Qualification des ressources humaines et développement de leurs modes de gestion
Adopter des procédures modernes de gestion prévisionnelle des ressources humaines: élaboration d’un référentiel de compétence, description des fonctions et tâches adoption d’une approche quantitative et qualitative des ressources humaines identification des besoins réels de l’entreprise

71 Intrants (ressources) Processus de (transformation)
MODELE CONCEPTUEL D’UN SOUS SYSTEME DE G.R.H Intrants (ressources) Processus de (transformation) Extrants (résultats) Principales activités de GRH Opérationnelles planification analyse des emplois évaluation des emplois sélection recrutement rémunération évaluation des RH gestion des carrières Formation relation avec employés règlement des griefs programmes de santé et de sécurité Climat de travail discipline:absentéisme etc. programmes de motivation Objectifs de l ’organisation Employés avec leurs attentes, leurs motivations et leurs capacités Tâches avec leurs exigences et leurs rémunérations. styles de leadership Employés motivés et satisfaits Objectifs organisationnels réalisés Supérieurs immédiats avec un style de leadership adéquat Tâches exécutées. Réajustement RETROACTION

72 Les tableaux de bord sociaux

73 Les qualités d ’un tableau de bord social (TBS)
Fiabilité et homogénéité des données les informations élémentaires doivent être incontestables Flexibilité et rapidité de production (ex: traitement au jour le jour de l ’absentéisme) Clarté, lisibilité (en privilégiant les tableaux et les graphiques) Précision

74 Le traitement de l ’information sociale
Il concerne Les situations individuelles Les comportements collectifs Il comporte des données quantitatives des informations qualitatives

75 Gestion prévisionnelle des effectifs
INDIVIDUEL Potentiel individuel Carrière Appréciation Salaires Formation SUBJECTIF absentéisme OBJECTIF Turn over Formation Masse salariale Conditions de travail Gestion prévisionnelle des effectifs Comportements Climat de travail Pyramide des âges COLLECTIF

76 Niveau de management et TBS (classement d ’après H. Sérieyx)

77 Le bilan social Obligatoire (en France)pour les entreprises de plus de 300 salariés Il est transmis: à l’inspection du travail ainsi qu’aux actionnaires de l ’entreprise Il est communiqué aux représentants du personnel aux salariés qui en font la demande Il comprend des postes pré-établis cf le code du travail

78 Les différents types de Tableaux de Bord Sociaux
La démographie des ressources humaines les informations sur les effectifs, les pyramides La gestion des flux Embauches, turn-over, mobilité Le coût des ressources humaines Le pilotage de la formation (module formation) Risques et performances Le pilotage individuel

79 Les effectifs Effectif inscrit Effectif au travail Effectif présent
Effectif payé Effectif moyen

80 La structuration des effectifs
L ’ancienneté des salariés Les classes d’âge La répartition des effectifs par unité de travail par type de qualification par sexe par fonction par zone de résidence par type de contrat

81 Les ratios de structure
Le taux d ’encadrement : Effectif cadre et techniciens Effectif total Les histogrammes et pyramides

82 Le turn-over Le nombre moyen des collaborateurs :
Somme des effectifs moyens mensuels 12 Le taux de turn-over : Nb de salariés partis dans l ’année X 100 Nombre moyen de salariés NB : on peut effectuer ce ratio par type de départ, par sexe, métier, ancienneté, service, etc.

83 Les flux de personnel Taux de survie Nb d ’embauchés il y a n mois
Nb de présents au bout de n mois Nb d ’embauchés il y a n mois Taux de stabilité global : Nb de salariés à l ’ancienneté > x ans X 100 Nb de salariés de l ’année (n - x) x = nb d ’années correspondant à une ancienneté significative

84 Les flux du personnel (suite)
Ratio des mouvements bruts Entrées + sorties Effectif moyen Taux de renouvellement net : Entrées sur une période Sorties sur la même période

85 Le coût des ressources humaines
Appréciation de la structure individuelle de la rémunération Salaire de base (X nb de mois) Primes Rémunération individualisée Participation, intéressement, stock options Avantages en nature Compléments : mutuelles, retraites, assurances, chèques restaurant , chèques vacances ..

86 La structure salariale collective
Tableau d ’échelonnement des rémunérations (avec rémunération maxi et mini par classification, ou classe d ’âge) Salaire moyen : Somme des rémunérations annuelles Nombre de salariés (global, par catégorie, par sexe, par site) Salaire médian : niveau de salaire Sm, tel qu’il y ait un nb égal de salariés qui perçoivent un salaire supérieur et un salaire inférieur

87 La hiérarchie des rémunérations
Salaire d ’embauche (ou mini) salaire maxi pour l ’entreprise, un site, une catégorie d ’emploi Les équilibres : Masse salariale C.A. Salaires + Primes Valeur ajoutée

88 Les évolutions d ’effectif et la noria
La noria mesure l ’influence des entrées et des sorties par catégorie du fait des différences entre les salaires moyens des entrants et des sortants. Les effets Noria peuvent être positifs ou négatifs On le détermine par le calcul suivant : Nb de remplacements dans une catégorie x différence de la rémunération moyenne des entrants et des sortants de la catégorie.

89 La mesure de la conflictualité
Taux de propension Nb de journées (ou H) perdues Nb de salariés touchés par le conflit Taux de concentration conflictuelle Nb de grévistes Nb de salariés Intensité du conflit

90 La mesure de la conflictualité
Taux de propension Nb de journées (ou H) perdues Nb de salariés touchés par le conflit Taux de concentration conflictuelle Nb de grévistes Nb de salariés Intensité du conflit

91 Analyse de l ’absentéisme
La répartition des absents : méthode des 20/80 Les facteurs d ’absentéisme : Le sexe L ’âge La région Les jours de la semaine La saison La taille de l ’établissement Le secteur d ’activité La qualification des salariés

92 Le coût de l ’absentéisme
Les coûts de régulation heures supplémentaires intérimaires Sous-traitance Les coûts de perturbation baisse de production perte de qualité surcoût lié au traitement administratif de l ’absentéisme

93 Les indicateurs de productivité du travail
Masse salariale C.A., Valeur Ajoutée, marge brute Coût des services du personnel : Chiffre d ’affaires Frais généraux administratifs (amortissements, + frais de fonctionnement + coûts salariaux) Coût des services du personnel Effectif moyen de l ’entreprise

94 La sécurité et les Accidents de Travail
Taux de fréquence des A.T Nb d ’accidents avec arrêt. X 106 Nb d ’H travaillées Taux de gravité des A.T. Nb de journées perdues X 103 Nb d ’heures travaillées

95 L ’organisation du service du personnel
L ’organigramme Définition de fonctions Notes de service/affichage

96 Le climat social Modification du climat de l ’entreprise
Changement du comportement des salariés Absentéisme turn over conflits incidents et accidents