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Séance # 3 Les décisions dans l'entreprise. Le processus de management Mobiliser.

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1 Séance # 3 Les décisions dans l'entreprise

2 Le processus de management Mobiliser

3 Les décisions dans l'entreprise La prise de décision est un processus continu en gestion dentreprise et est au coeur des activités de gestion pour tous les gestionnaires de tous les niveaux La prise de décision est un processus continu en gestion dentreprise et est au coeur des activités de gestion pour tous les gestionnaires de tous les niveaux Toute décision implique le choix dune option parmi plusieurs et nécessite lanalyse des conséquences de chaque option Toute décision implique le choix dune option parmi plusieurs et nécessite lanalyse des conséquences de chaque option Le facteur critique de succès à la bonne prise de décision est la qualité de la cueillette dinformation Le facteur critique de succès à la bonne prise de décision est la qualité de la cueillette dinformation

4 Les décisions dans l'entreprise On retrouve 2 types de décision en gestion dentreprise : On retrouve 2 types de décision en gestion dentreprise : – Les décisions stratégiques prises le plus souvent par la Direction génerale – Les décision opérationnelles prises par la ligne hiérarchique Dans les 2 cas, les décisions font appel à la raison et la logique pour une analyse objective, mais doivent être enrichies dune réflexion intuitive faisant appel aux valeurs et aux sentiments Dans les 2 cas, les décisions font appel à la raison et la logique pour une analyse objective, mais doivent être enrichies dune réflexion intuitive faisant appel aux valeurs et aux sentiments

5 Certains principes Les décisions doivent êtres cohérentes avec les valeurs et objectifs de lorganisme.Les décisions doivent êtres cohérentes avec les valeurs et objectifs de lorganisme. Elles doivent être prises le plus près de l action.Elles doivent être prises le plus près de l action. Plus la portée dune décision est à long terme plus il y a avantage à investir temps et ressources.Plus la portée dune décision est à long terme plus il y a avantage à investir temps et ressources.

6 Décisions vs Résolutions de problèmes Une décision à prendre nest pas toujours la conséquence dun problème à résoudre Décisions proactives : principalement lors des processus de planification et dorganisation Décisions proactives : principalement lors des processus de planification et dorganisation Décisions réactives : face à limprévu, au conflit….. Donc plus souvent reliées à un problème…. Décisions réactives : face à limprévu, au conflit….. Donc plus souvent reliées à un problème….

7 Le P.S.P Le P.S.P. ou l'opportunité

8 Processus de solution de problèmes Définir le problème: Définir le problème: – Étape la plus critique et la plus difficile – Recueillir toute linformation possible – Faire une description et un diagnostic complet – Bien identifier la cause du problème Élaborer des solutions : Élaborer des solutions : – Faire preuve de créativité et aller au-delà des solutions habituelles

9 Processus de solution de problèmes Prévoir toutes les conséquences des options: Prévoir toutes les conséquences des options: – Utiliser toute linformation disponible – Identifier les avantages et les contraintes – Évaluer les coûts – Évaluer la rapidité des résultats – Évaluer lacceptabilité – Prévoir la dimension action/réaction car une réaction non anticipée peut annuler leffet de la décision Choisir la meilleure option et approfondir son analyse Choisir la meilleure option et approfondir son analyse

10 Processus de solution de problèmes Planifier/organiser la mise en place de laction ou du changement requis par la décision Planifier/organiser la mise en place de laction ou du changement requis par la décision – Quand?, Par qui?, Pour qui?, Comment?….. Implanter la décision ou le changement Implanter la décision ou le changement Évaluer les résultats Évaluer les résultats – Pour apporter les ajustements nécessaires – Pour améliorer nos prises de décisions éventuelles – Pour faciliter le bilan de nos réalisations

11 Processus de décision Presque identique au PSP mais le Diagnostic du problème Diagnostic du problème est remplacé par est remplacé par Choix dune démarche appropriée au type de décision Choix dune démarche appropriée au type de décision Est-ce une décision unique ou générique? Est-ce une décision unique ou générique? Définition des objectifs et des résultats attendus Définition des objectifs et des résultats attendus

12 Le leader décisionnaire John Baldoni Déterminer le but Renforcer lorientation Assembler les faits Susciter les opinions Prendre la décision Vivre avec les conséquences

13 Quelques techniques et outils Le diagramme dIshikawa (identification des causes) Le diagramme dIshikawa (identification des causes) La matrice de décision (décision qualitative) La matrice de décision (décision qualitative) Lanalyse du seuil de rentabilité (décision économique) Lanalyse du seuil de rentabilité (décision économique) Larbre de décision (décision comparative complexe sur le processus et les résultats attendus) Larbre de décision (décision comparative complexe sur le processus et les résultats attendus) Les outils/logiciels daide à la décision (données quantitatives et qualitatives améliorant la qualité des décisions) Les outils/logiciels daide à la décision (données quantitatives et qualitatives améliorant la qualité des décisions) ……. …….

14 Un outil: le diagramme en arête de poison (fishbone), ou diagramme dIshikawa (voir document Photdame)

15 Matrice de décision Il sagit dune grille dévaluation Qui rationalise la démarche Qui rationalise la démarche Qui documente les hypothèses pour partager la réflexion Qui documente les hypothèses pour partager la réflexion Qui facilite la prise de décision et le consensus vers la prise de décision Qui facilite la prise de décision et le consensus vers la prise de décision

16 Matrice de décision Il sagit dune grille de comparaison On établit les critères de comparaison On établit les critères de comparaison On pondère limportance de chaque critère – on doit obtenir le consensus On pondère limportance de chaque critère – on doit obtenir le consensus On évalue chaque critère pour chaque option comparée On évalue chaque critère pour chaque option comparée On totalise les résultats pour identifier loption à privilégier On totalise les résultats pour identifier loption à privilégier

17 Matrice de décision CRITERESP A B C Rencontre besoins du client Améliore la productivité Qualité des données pour exploitation Facilité dentretien Rencontre normes qualité Durée de vie Coûts solution Coût maintenance TOTAL

18 MÉTHODE DU POINT MORT ou Seuil de rentabilité DÉFINITIONDÉFINITION –Volume dactivité quil faut atteindre pour réaliser des recettes dexploitation dun montant égal aux charges dexploitation –Point mort exprimé en: »dollars de vente »nombre dunités vendues »pourcentage de la capacité de production Il faut tenir compte desIl faut tenir compte des –Frais fixes –Frais variables –Marge de contribution (Prix de vente- frais variable)

19 MÉTHODE DU POINT MORT REPRÉSENTATION CLASSIQUEREPRÉSENTATION CLASSIQUE

20 ARBRE DE DÉCISION Larbre de décision explicite graphiquement la séquence des décisions à prendre et les divers événements qui peuvent arriver (en tenant compte de leur probabilité) pour différents scénarios difficilement comparable dans leur approcheLarbre de décision explicite graphiquement la séquence des décisions à prendre et les divers événements qui peuvent arriver (en tenant compte de leur probabilité) pour différents scénarios difficilement comparable dans leur approche

21 ARBRE DE DÉCISION

22 Les causes des mauvaises décisions Insuffisance dinformation et découte Insuffisance dinformation et découte Non-qualité de linformation Non-qualité de linformation Vision/Réflexion insuffisante des conséquences des décisions Vision/Réflexion insuffisante des conséquences des décisions Sous-évaluation des enjeux et des risques Sous-évaluation des enjeux et des risques Isolation dans la prise de décisions Isolation dans la prise de décisions Décisions uniquement basées sur les chiffres Décisions uniquement basées sur les chiffres Ambition et recherche de pouvoir exagérée Ambition et recherche de pouvoir exagérée

23 Comment maximiser ses chances de succès Être créatif Être créatif Augmenter ses connaissances Augmenter ses connaissances Faire appel à son intuition Faire appel à son intuition Ne pas trop insister sur le caractère définitif de la décision Ne pas trop insister sur le caractère définitif de la décision Sassurer que le moment dimplantation est bien choisi Sassurer que le moment dimplantation est bien choisi

24 La décision en groupe Décision fondée sur l'autorité : le président peut arrêter les discussions à tout moment en mentionnant qu'après avoir écouté les commentaires du groupe il décide de faire telle chose ou telle autre. Décision fondée sur l'autorité : le président peut arrêter les discussions à tout moment en mentionnant qu'après avoir écouté les commentaires du groupe il décide de faire telle chose ou telle autre. Décision répulsive (lack of group response) : ceci arrive lorsque quelqu'un suggère quelque chose et, avant qu'on puisse commenter cette idée, une autre personne suggère une autre idée et ainsi de suite jusqu'à ce que le groupe trouve une idée intéressante à analyser. Toutes les idées court-circuitées ont en réalité fait l'objet d'un choix par le groupe. La décision a été de ne pas donner suite à ces suggestions. Décision répulsive (lack of group response) : ceci arrive lorsque quelqu'un suggère quelque chose et, avant qu'on puisse commenter cette idée, une autre personne suggère une autre idée et ainsi de suite jusqu'à ce que le groupe trouve une idée intéressante à analyser. Toutes les idées court-circuitées ont en réalité fait l'objet d'un choix par le groupe. La décision a été de ne pas donner suite à ces suggestions.

25 La décision en groupe... suite Décision minoritaire : un ou des membres du groupe utilisent des tactiques pour que la décision soit prise même si la majorité est contre. Par exemple, après avoir entendu les commentaires du groupe, le président dit : «Il semble bien que tous sont d'accord pour faire telle chose : passons maintenant au point suivant» ou encore, le président dit : «Pour régler ce point, je pense que nous devrions tous donner notre opinion. Pour ma part, je pense qu'on devrait... » Puis il passe la parole à sa droite et ainsi de suite. Peut-être que personne n'est d'accord avec cette façon de procéder mais on craint trop le président pour rouspéter. Décision minoritaire : un ou des membres du groupe utilisent des tactiques pour que la décision soit prise même si la majorité est contre. Par exemple, après avoir entendu les commentaires du groupe, le président dit : «Il semble bien que tous sont d'accord pour faire telle chose : passons maintenant au point suivant» ou encore, le président dit : «Pour régler ce point, je pense que nous devrions tous donner notre opinion. Pour ma part, je pense qu'on devrait... » Puis il passe la parole à sa droite et ainsi de suite. Peut-être que personne n'est d'accord avec cette façon de procéder mais on craint trop le président pour rouspéter. Décision majoritaire : par vote la majorité impose son choix à l'ensemble. Décision majoritaire : par vote la majorité impose son choix à l'ensemble.

26 La décision en groupe... suite Décision consensuelle : même si au départ certaines personnes sont contre, on arrive par la discussion et les commentaires à les rallier. Ceci implique un climat positif parmi les membres du groupe. Chacun a l'impression d'avoir pu émettre ses idées et d'avoir pu influencer le groupe. Alors tous se rallient à la décision prise en tenant compte qu'un choix doit se faire et que l'idée proposée est suffisamment majoritaire. Les opposants se disent : «J'adhère à votre point de vue, ça semble être le choix de la plupart, et pour moi, l'enjeu n'est quand même pas crucial». Décision consensuelle : même si au départ certaines personnes sont contre, on arrive par la discussion et les commentaires à les rallier. Ceci implique un climat positif parmi les membres du groupe. Chacun a l'impression d'avoir pu émettre ses idées et d'avoir pu influencer le groupe. Alors tous se rallient à la décision prise en tenant compte qu'un choix doit se faire et que l'idée proposée est suffisamment majoritaire. Les opposants se disent : «J'adhère à votre point de vue, ça semble être le choix de la plupart, et pour moi, l'enjeu n'est quand même pas crucial». Décision unanime : tous sont vraiment d'accord. Décision unanime : tous sont vraiment d'accord.

27 Avantages Désavantages 1. Plus de connaissances1. Pression sociale 2. Perspectives différentes 2. Minorité domine 3. Meilleure compréhension3. Perte de temps 4. Augmente lacceptation4. Déplacement du but Avantages et désavantages de la prise de décision en groupe

28 AI AI – Prendre la décision et résoudre le problème seul, en utilisant linfo disponible au moment. AII AII – Obtenir linfo nécessaire de vos subalternes et ensuite vous prenez la décision seul. CI CI – Vous partagez le problème avec les individus pertinents, obtenez leurs idées et suggestions (individuellement). Vous ne les réunissez pas en groupe. Vous prenez la décision seul et celle-ci peut ou non refléter linfluence de vos subordonnés. CII CII - Vous partagez le problème avec vos subordonnés en groupe et collectivement vous obtenez leurs suggestions. Ensuite vous prenez une décision qui reflète ou non leur influence. GII GII - Vous partagez le problème avec vos subordonnés en groupe. Ensemble vous générez et évaluez les alternatives et vous tentez darriver à une décision consensuelle. Styles de prise de décision

29 Qui décide? Options autocratique, consultative, participative ? Options autocratique, consultative, participative ? Mais dans tous les cas il y aura ultimement 1 personne responsable de la décision Le décideur : Le décideur : Sa perception Sa perception Son intuition Son intuition Son intérêt Son intérêt Son implication suite à la décision Son implication suite à la décision

30 La créativité Roger Von Oech 10 attitudes qui contribuent à bloquer notre esprit créatif10 attitudes qui contribuent à bloquer notre esprit créatif 1.Il nexiste quune bonne réponse 2.Ce nest pas logique 3.Suivre la règle 4.Avoir le sens pratique 5.Éviter lambiguïté

31 La créativité … suite Roger Von Oech 6.Il ne faut pas se tromper 7.Jouer ce nest pas sérieux 8.Je ny connais rien 9.Arrêtez de déconner 10.Je ne suis pas créatif

32 En conclusion La qualité d'une décision est principalement fonction: de l'information disponible, de la connaissance des faits entourant la situation analysée et de la connaissance que l'on a des personnes qui seront affectées par la décision et de leurs réactions possibles aux choix envisagés; de l'information disponible, de la connaissance des faits entourant la situation analysée et de la connaissance que l'on a des personnes qui seront affectées par la décision et de leurs réactions possibles aux choix envisagés; du décideur : de son écoute, de sa volonté d'agir, de ses sentiments, de sa compétence face à la décision à prendre…. du décideur : de son écoute, de sa volonté d'agir, de ses sentiments, de sa compétence face à la décision à prendre….

33 En conclusion... suite ou du groupe de décideurs (synergie des décideurs) : du climat dans le groupe, de la qualité de ses membres, des qualités de ses leaders. ou du groupe de décideurs (synergie des décideurs) : du climat dans le groupe, de la qualité de ses membres, des qualités de ses leaders. des techniques utilisées, de leur adaptabilité à la situation et au groupe; des techniques utilisées, de leur adaptabilité à la situation et au groupe; de la corrélation entre les décisions prises et les valeurs et objectifs de l'organisation. de la corrélation entre les décisions prises et les valeurs et objectifs de l'organisation.

34 Exercices Diagramme dIshikawa Diagramme dIshikawa La mise à pied : décision individuelle La mise à pied : décision individuelle décision de groupe décision de groupe La tempête : décision individuelle La tempête : décision individuelle décision de groupe décision de groupe

35 5 « M » Milieu: lenvironnement de la situation (physique et humain), lambiance de travail, aménagement des lieuxMilieu: lenvironnement de la situation (physique et humain), lambiance de travail, aménagement des lieux Main-dœuvre: Les ressources humaines: compétences, disponibilité, autreMain-dœuvre: Les ressources humaines: compétences, disponibilité, autre Méthodes: les façons de travailler, les méthodes et processus de travail, etcMéthodes: les façons de travailler, les méthodes et processus de travail, etc Matières premières et matériel: les ressources matérielles intrant et équipementsMatières premières et matériel: les ressources matérielles intrant et équipements

36 Un exercice Analyse des causes Un ami vous demande votre aide pour comprendre ce quil doit faire afin de redresser sa performance désastreuse à sa première session au BAA (Moyenne de 1,7). Vous décidez danalyser le problème à partir dun concept vu en classe: le diagramme dIshikawaUn ami vous demande votre aide pour comprendre ce quil doit faire afin de redresser sa performance désastreuse à sa première session au BAA (Moyenne de 1,7). Vous décidez danalyser le problème à partir dun concept vu en classe: le diagramme dIshikawa Vous décidez de le questionner sur ses habitudes et méthodes de travail et regroupez les causes selon la méthodologie proposée Vous décidez de le questionner sur ses habitudes et méthodes de travail et regroupez les causes selon la méthodologie proposée

37 Une session désastreuse Votre ami affirme avoir des difficultés financières à assumer son projet détudes. Pour arriver, il sest trouvé un emploi dans un bar de la région pour lequel il travaille le soir (jusquà 2AM du jeudi au samedi)Votre ami affirme avoir des difficultés financières à assumer son projet détudes. Pour arriver, il sest trouvé un emploi dans un bar de la région pour lequel il travaille le soir (jusquà 2AM du jeudi au samedi) Afin de boucler son budget, il partage son appartement avec deux co-locataires bruyants et pas très disciplinés qui passent leur temps sur internet. Cette situation limite son accès au seul ordinateur de la maison.Afin de boucler son budget, il partage son appartement avec deux co-locataires bruyants et pas très disciplinés qui passent leur temps sur internet. Cette situation limite son accès au seul ordinateur de la maison. De plus afin déconomiser, il a acheté des livres quil partage avec un de ses co-locataires qui suit également un BAADe plus afin déconomiser, il a acheté des livres quil partage avec un de ses co-locataires qui suit également un BAA Il vous dit faire ses lectures pendant son travail, lorsque cest tranquille…Incapable de se lever tôt, il tente de faire ses études le dimanche…mais est épuisé et se fait déranger par ses co- locatairesIl vous dit faire ses lectures pendant son travail, lorsque cest tranquille…Incapable de se lever tôt, il tente de faire ses études le dimanche…mais est épuisé et se fait déranger par ses co- locataires Il dit ne pas avoir besoin de faire ses lectures avant le coursIl dit ne pas avoir besoin de faire ses lectures avant le cours Le cours pour lesquels il éprouve le plus de difficultés est finance et il regrette de ne pas avoir complété son cours de mathématique financièreLe cours pour lesquels il éprouve le plus de difficultés est finance et il regrette de ne pas avoir complété son cours de mathématique financière

38 Ishikawa Très faible moyenne À la 1ère session BAA Milieu Matière Première Matériel Main doeuvre Méthodes

39 Prochaine séance Lire le chapitre 5 sur Lire le chapitre 5 sur La planification La planification Lire page 31 à 36 du recueil de textes de la Photdame Lire page 31 à 36 du recueil de textes de la Photdame


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