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Economie dEntreprise Séquence 6: Descente à lintérieur de la boite noire: lorganisation comme lieu de pouvoirs 1. La théorie de lagence USJ, FSE, L2 Dr.

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1 Economie dEntreprise Séquence 6: Descente à lintérieur de la boite noire: lorganisation comme lieu de pouvoirs 1. La théorie de lagence USJ, FSE, L2 Dr Thierry LEVY-TADJINE, HDR Professeur à lUniversité St Joseph (FSE).. Membre du Laboratoire ICI - Université de Bretagne Occidentale.

2 La théorie de lagence -JENSEN, MECKLING, 1976 Theory of the firm: managerial behavior agency costs and ownership structure, Journal of Financial Economics, vol. 3, 4, Octobre, pp Se focalise sur les conflits dintérêt entre actionnaires et dirigeants. -Origine: une relation de type « Principal-Agent ». Un « principal » donne délégation à un « agent »

3 La théorie de lagence -JENSEN, MECKLING, 1976, identifient 4 sources de conflit Actionnaires/ Managers: 1. Conflit dobjectifs entre Maximisation de la richesse des actionnaires et maximisation de la Satisfaction (utilité) du manager. 2. Une aversion au risque différente. Les choix stratégiques du manager peuvent être considérés comme trop dangereux ou au contraire trop prudents par lactionnaire. 3. Un horizon temporel différent. 4. LAsymétrie dinformation qui masque aux yeux de lactionnaire, laction du manager et suscite la défiance.

4 La théorie de lagence Il en résulte des coûts dagence Trois types de coûts: -les coûts de surveillance du manager par lactionnaire (monitoring costs): audit; directoire; etc. -les coûts supportés par lagent pour mettre en confiance le principal (binding costs) -des coûts dopportunités (opportunity costs) qui représentent la perte subie par le principal à la suite dune décision de lagent non-conforme a ses intérêts.

5 La théorie de lagence ILLUSTRATION: Les conflits dagence chez BULL La notion de gouvernance.

6 La théorie de lagence et la gouvernance La gouvernance actionnariale désigne lensemble des dispositifs permettant aux actionnaires de réduire les couts dagence. Mécanismes internes: Gestion par directoire; Distribution dactions ou de stock-options aux dirigeants (qui deviennent intéressés…) Mécanismes externes: Audit externe; Presse spécialisée; Marché des cadres…

7 La théorie de lagence et la gouvernance Par extension, on parle aussi de La gouvernance partenariale (vs les Stake- Holders) (Gv. Actionnariale: vs les share- Holders ou stock-Holders) pour désigner lensemble des dispositifs (RSE; Qualité Totale; Normes ISO…) permettant a lentreprise de satisfaire les parties prenantes (Clients; Salariés; Fournisseurs; Collectivité; etc.) Cf le modele EFQM.

8 Economie dEntreprise Séquence 7: Descente à lintérieur de la boite noire: lorganisation comme lieu de jeux de pouvoirs: -2. La Théorie behavioriste USJ, FSE, L2 Dr Thierry LEVY-TADJINE, HDR Professeur à lUniversité St Joseph (FSE). Membre du Laboratoire ICI - Université de Bretagne Occidentale.

9 La théorie behavioriste et le slack organisationnel -R.M. CYERT, Jay G. MARCH, Accent sur la multiplicité des acteurs et les conflits en résultant (notamment entre services). -Lorganisation est « une coalition » de groupes et dindividus aux aspirations différentes. -Pour assurer la stabilité de la coalition, le Top- Management peut distribuer « lexcèdent organisationnel » (slack).

10 La théorie behavioriste et le slack organisationnel « slack is the disparity between the ressources available in the organization and the payments required to maintain coalition. » CYERT et MARCH, 1963 *Manifestations (CYERT et MARCH repris par SAVALL et al.): -sursalaires: salaires ou indemnisations versés sans contrepartie de travail (sureffectif; absentéisme injustifié) -surconsommation -Budgetary Slack (Tolérer des budgets gonflés…)

11 La théorie behavioriste et le slack organisationnel Le slack organisationnel est une réalité ambivalente: -gaspillage de ressources pour stabiliser la coalition -mais aussi « réserve de flexibilité » si lenvironnement se durcit (Exemple: Air-France…)

12 La théorie behavioriste et le slack organisationnel Questions corollaires et enjeux: Faut-il (peut-on) tout rationaliser dans lorganisation, pratiquer le cost-cuting et le downsizing pour réduire les slacks ?


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