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Théories des organisations Niveau L1 ou L2 Fanny Poujol MCF – IAE Valenciennes.

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1 Théories des organisations Niveau L1 ou L2 Fanny Poujol MCF – IAE Valenciennes

2 Introduction Objet de létude : Objet de létude : –Les organisations : objets complexes, outils au service de lhomme moderne. –Mieux les connaître pour mieux les utiliser… Compréhension des mécanismes de structuration des organisations Compréhension des mécanismes de structuration des organisations Compréhension des comportements organisationnels Compréhension des comportements organisationnels Une tâche difficile… Une tâche difficile… La théorie des organisations rassemble tout ce qui favorise une meilleure compréhension du phénomène de lorganisation. La théorie des organisations rassemble tout ce qui favorise une meilleure compréhension du phénomène de lorganisation.

3 Réalité Modèles théoriques Représentations de Lindividu au travail Modalités de management Expliquer Agir, orienter, transformer Relations entre modèle théorique, management et représentations dans M. Foudriat 2005

4 Introduction La théorie des organisations est une discipline des sciences de gestion qui rassemble, analyse, développe des connaissances quelle peut appliquer pour lefficacité du fonctionnement des organisations La théorie des organisations est une discipline des sciences de gestion qui rassemble, analyse, développe des connaissances quelle peut appliquer pour lefficacité du fonctionnement des organisations (J. Rojot 2003) Sciences de gestion appartiennent aux sciences sociales… Sciences de gestion appartiennent aux sciences sociales… …Rien nest établi avec certitude… …Rien nest établi avec certitude… Il existe un pluralité dapproches : des théories plutôt quune théorie unifiée Il existe un pluralité dapproches : des théories plutôt quune théorie unifiée

5 Introduction Absence de définition volontaire mais des termes récurrents (J. Rojot 2003) : Absence de définition volontaire mais des termes récurrents (J. Rojot 2003) : –Unité/système –But/création/émergence –Liens/interactions –Division/regroupement/coordination –Membres/limites –Durée/permanence –…

6 Introduction Khandwalla (1976) : repères comme facteurs constitutifs de lorganisation les éléments suivants : Khandwalla (1976) : repères comme facteurs constitutifs de lorganisation les éléments suivants : –Une hiérarchie –Des règles, des procédures –Des communications formalisées –Une spécialisation des rôles –Lemploi de personnel qualifié –Des objectifs spécifiques

7 Introduction Quest-ce quune organisation ? Un système social créé par des individus afin de satisfaire grâce à des actions coordonnées certains besoins et datteindre certains buts (Y.F. Livian)

8 Plan Introduction Introduction Partie I : Les théories classiques des organisations Partie I : Les théories classiques des organisations Partie II : Lécole des relations humaines et Partie II : Lécole des relations humaines et les apports de la psychologie sociale Partie III : Les approches systémiques Partie III : Les approches systémiques Partie IV : Lapport de théories plus récentes Partie IV : Lapport de théories plus récentes

9 Bibliographie P. Cabin, Les organisations : état des savoirs, Editions Sciences Humaines, PUF, P. Cabin, Les organisations : état des savoirs, Editions Sciences Humaines, PUF, B. Coriat, O. Weinstein, Les nouvelles théories de lentreprise, Livre de poche, B. Coriat, O. Weinstein, Les nouvelles théories de lentreprise, Livre de poche, M.J. Hatch, Théorie des organisations : de lintérêt de perspectives multiples, DeBoeck Université, M.J. Hatch, Théorie des organisations : de lintérêt de perspectives multiples, DeBoeck Université, Y.F. Livian, Introduction à lanalyse des organisations, Economica, Y.F. Livian, Introduction à lanalyse des organisations, Economica, H. Mintzberg, Structure et dynamique des organisations, H. Mintzberg, Structure et dynamique des organisations, J.M. Plane, Théorie des organisations, Dunod, J.M. Plane, Théorie des organisations, Dunod, J. Rojot, Théorie des organisations, Editions Eska, 2003 J. Rojot, Théorie des organisations, Editions Eska, 2003 J.C. Scheid, Les grands auteurs en organisation, 1996 J.C. Scheid, Les grands auteurs en organisation, 1996

10 Partie 1. Les théories classiques 1. Les principes de lO.S.T. 2. Le fordisme 3. Ladministration selon Fayol 4. Le modèle bureaucratique

11 Réflexion de départ… Lexplication de la mauvaise qualité dans une entreprise… à partir des théories classiques Approche rationnelle de lécole classique : Approche rationnelle de lécole classique : –Soit les règles de production ont été insuffisamment pensées –Soit elles ne sont pas respectées Approche rationnelle de lécole des relations humaines : Approche rationnelle de lécole des relations humaines : –La mauvaise qualité sexplique par une insatisfaction vécue par les ouvriers –Cest la non reconnaissance de leur besoin de reconnaissance et destime qui explique la non qualité

12 Introduction Contexte : Contexte : –Avec le développement de la taille des entreprises et la séparation croissante entre les propriétaires et les gestionnaires apparaissent au début du XXième siècle des premières théories des organisations –Lentreprise et en particulier lentreprise industrielle doit être organisée de la meilleure façon possible; elle devient objet détudes –Époque convaincue des bienfaits de la science et de la rationalisation

13 1.Les principes de lO.S.T F.W Taylor ( ) : Organisation Scientifique du Travail Trois constats de départ : Trois constats de départ : - La prospérité devrait être le but du travail de tout homme (entente productivité) - Or, ils existe des conflits dintérêt (patrons/ouvriers) problème de lincitation des ouvriers à travailler plus - Les méthodes de travail sont souvent inefficaces

14 1.Les principes de lO.S.T F.W Taylor ( ) : Organisation Scientifique du Travail o Optimisation de la manière de travailler et analyse scientifique (efficacité des gestes et standards de performance) o Décomposition des tâches et spécialisation (division horizontale du travail) o Distinction entre conception et exécution (division verticale) o Sélection et entraînement des ouvriers o Rémunération à la tâche et conception économique de la motivation

15 1. Les principes de lO.S.T Salaire différentiel Salaire proportionnel Norme fixant la cadence Nbre de pièces prod. par jour Salaire journalier Salaire différentiel : amplifie lécart de salaire pour toute production supérieure à la norme

16 1. Les principes de lO.S.T Vices et/ou vertus du taylorisme ? o Naissance de services de gestion du personnel et bureau des méthodes o Recherche systématique de la « one best way » = principes universels o Autorité sexerce par la « science du travail » o Vision très appauvrie du potentiel humain oMais Taylor avait prôné la collaboration entre les experts et les exécutants oTaylor répondait par ses principes aux difficultés de gestion du personnel de lépoque

17 1. Les principes de lO.S.T – Cas Pizza Hut Néo-taylorisme : le cas de Pizza Hut Néo-taylorisme : le cas de Pizza Hut –En 1958 deux étudiants du Kansas ont lidée douvrir un kiosque à pizza –Aujourdhui Pizza Hut est une division de Tricon Global Restaurants : 7600 restaurants aux USA 7600 restaurants aux USA 3000 points de vente dans 86 pays 3000 points de vente dans 86 pays Les 2/3 des restaurants sont franchisés Les 2/3 des restaurants sont franchisés 4000 salariés 4000 salariés Un CA de 122 millions dEuros Un CA de 122 millions dEuros 130 Pizza Hut en France (30 restaurants et 100 magasins de livraison) 130 Pizza Hut en France (30 restaurants et 100 magasins de livraison)

18 1. Les principes de lO.S.T – Cas Pizza Hut Néo-taylorisme : le cas de Pizza Hut Néo-taylorisme : le cas de Pizza Hut –Organisation scientifique de lactivité : forte homogénéisation internationale du point de vue des services et des produits –Rédaction dun manuel de procédures concernant la fabrication et les livraisons : « bible des standards » = 945 points de procédures à respecter –Gold Standard est le standard de qualité international qui définit la qualité dun produit : couleur, coupe, texture, cuisson, goût,… –La diffusion des standards, létablissement des normes sont centralisés au siège de Dallas

19 1. Les principes de lO.S.T – Cas Pizza Hut Néo-taylorisme : le cas de Pizza Hut Néo-taylorisme : le cas de Pizza Hut –Les commandes sont centralisées par continent –Les employés doivent connaître le manuel de procédure correspondant à leur domaine de compétences (degré de dépendance double : employés/enseigne) –Pizza Hut dispose dun logiciel daide au recrutement qui confronte la personnalité du candidat à lesprit et aux exigences de lentreprise.

20 1. Les principes de lO.S.T – Cas Pizza Hut Néo-taylorisme : le cas de Pizza Hut Néo-taylorisme : le cas de Pizza Hut –Au niveau de la production une certaine marge de manœuvre est accordée au niveau local (tenir compte des différences culturelles) A coté dun noyau du non négociable (aspect du restaurant, menu…) le franchisé peut fixer lui- même ses prix ou modifier une recette A coté dun noyau du non négociable (aspect du restaurant, menu…) le franchisé peut fixer lui- même ses prix ou modifier une recette –Tous les trimestres un superviseur réalise un audit de contrôle des procédures

21 1. Les principes de lO.S.T – Cas Pizza Hut Néo-taylorisme : le cas de Pizza Hut Néo-taylorisme : le cas de Pizza Hut –En 2003, le groupe a connu au niveau mondial un fléchissement de ses résultats commerciaux et financiers –Les principales revendications : Application du 13ième mois et revalorisation des salaires Application du 13ième mois et revalorisation des salaires Amélioration des conditions de travail Amélioration des conditions de travail Annulation de la suppression de la prime de salissures, nettoyage des tenues Annulation de la suppression de la prime de salissures, nettoyage des tenues Retour au principe « un manager=un restaurant » Retour au principe « un manager=un restaurant » Respect des contrats de travail et droit à la vie privée Respect des contrats de travail et droit à la vie privée Interrogation sur lavenir des salariés dont les enseignes vont fermer (10 en 2004) Interrogation sur lavenir des salariés dont les enseignes vont fermer (10 en 2004)

22 2. Le fordisme H. Ford ( ) Les principes du Fordisme : Les principes du Fordisme : o Travail à la chaîne : louvrier perd le contrôle de la cadence de son travail o Standardisation des biens de production (grandes séries, pièces standardisées…) o Redistribution salariale : « Five dollars a day » Développement dune production de masse = économies déchelle = consommation de masse Importance des institutions sociales = compromis sociaux CROISSANCE ECONOMIQUE DURANT LA MAJEURE PARTIE DU XXème SIECLE

23 Modèle remis en cause depuis les années 1980 Modèle remis en cause depuis les années 1980 oChocs pétroliers ( ) : incapacité du modèle à sadapter aux nouvelles règles de lenvironnement concurrentiel oRecherche fordienne de production de masse et déconomie déchelles ne correspondait plus aux exigences du marché des années 80 (évolutions rapides de la demande en volume et variété) oPoids excessif de la hiérarchie et complexité des organisations a entraîné de véritables lourdeurs 2. Le fordisme H. Ford ( )

24 Modèle remis en cause depuis les années 1980 Modèle remis en cause depuis les années 1980 oLes entreprises japonaises ont apporté des éléments de réponse (production de masse de bien différentiés, de qualité à des coûts compétitifs) oEx: succès de lentreprise Toyota : travail de groupe, fondé sur la gestion de projet, mobilisant des compétences et la participation active des ouvriers à lamélioration de la qualité et de la productivité 2. Le fordisme H. Ford ( )

25 o Continuité du Taylorisme et du Fordisme mais sintéresse à ladministration o Approche fonctionnelle de lorganisation o 6 groupes dactivité : - technique, - commerciale, - financière, - de sécurité, - comptable, - administrative o Fonction administrative, de direction, prépondérante = POCCC pour PREVOIR – ORGANISER – COMMANDER – COORDONNER – CONTROLER 3. Ladministration selon Fayol H. Fayol ( )

26 POCCC o PREVOIR : planifier, préparer lavenir, o ORGANISER : allouer des ressources (K et W), o COMMANDER: tirer le meilleur partie possible des agents qui composent lentreprise, o COORDONNER : synchroniser lensemble des actions de lentreprise pour garantir cohérence et efficacité, o CONTROLER : vérifier si tout se passe conformément au programme adopté. 3. Ladministration selon Fayol H. Fayol ( )

27 16 principes généraux dorganisation et de direction : 16 principes généraux dorganisation et de direction : o Unité de commandement, o Chaîne de commandement, organisation pyramidale, clarté de la hiérarchie, o Surface de contrôle, o Équité : notion de justice sociale, o Stabilité du personnel… 3. Ladministration selon Fayol H. Fayol ( )

28 Principaux apports : Principaux apports : o Notion de prévoyance o Développement du leadership, le rôle du manager o Communication interne 3. Ladministration selon Fayol H. Fayol ( )

29 Types purs dorganisations/ aux formes dautorité - organisation charismatique (basée sur le rayonnement personnel des leaders) - organisation traditionnelle (basée sur les droits traditionnels des groupes dominants : aristocratie et/ou propriétaires terriens) - organisation rationnelle/légale : (basée sur des principes bureaucratiques) 4. Le modèle bureaucratique M. Weber ( )

30 4. Le modèle bureaucratique Modèle dorganisation dans Economie & société 1922 Centralisation des décisions Centralisation des décisions Légitimité des règles organisationnelles : accord mutuel ou application de la rationalité Légitimité des règles organisationnelles : accord mutuel ou application de la rationalité Impersonnalité des relations de travail = équité Impersonnalité des relations de travail = équité Structure dautorité : distinction pouvoir et autorité Structure dautorité : distinction pouvoir et autorité –Obéissance nest pas due à la personne qui individuellement occupe une fonction mais à la position quelle occupe dans un ordre impersonnel. La bureaucratie nest pas propre au service public Modèle simple et stable = ROUTINES

31 Le phénomène bureaucratique (Crozier ) –Importance des règles informelles –Production de cercles vicieux : Idée que les bureaucraties produisent des cercles vicieux qui prolifèrent et se constituent du fait de la production de règles informelles. Idée que les bureaucraties produisent des cercles vicieux qui prolifèrent et se constituent du fait de la production de règles informelles. Les règles formelles ne sont pas en mesure de tout planifier. Les règles formelles ne sont pas en mesure de tout planifier. Leur absence ou leur contradiction produisent des zones dincertitudes qui donnent du pouvoir aux personnes qui les intègrent. Leur absence ou leur contradiction produisent des zones dincertitudes qui donnent du pouvoir aux personnes qui les intègrent. Le cas français accentue probablement les dysfonctionnements bureaucratiques (mise en évidence de la notion de culture sociétale = approches culturalistes). Le cas français accentue probablement les dysfonctionnements bureaucratiques (mise en évidence de la notion de culture sociétale = approches culturalistes).

32 Complément : définition caractéristiques formelles/ caractéristiques informelles Lorganisation formelle = organisation pensée, définie selon une approche « rationnelle » : ensemble des règles, qui définissent les grandes fonctions, activités, tâches Lorganisation formelle = organisation pensée, définie selon une approche « rationnelle » : ensemble des règles, qui définissent les grandes fonctions, activités, tâches Les caractéristiques informelles dune organisation = comportements et relations qui se développent, existent de fait, sans avoir été codifiés. Les caractéristiques informelles dune organisation = comportements et relations qui se développent, existent de fait, sans avoir été codifiés. Se superposent dans les organisations des comportements conformes mais aussi des comportements inattendus Se superposent dans les organisations des comportements conformes mais aussi des comportements inattendus

33 4. Le modèle bureaucratique Conséquences négatives et non voulues : Conséquences négatives et non voulues : –Déplacement des buts –Sous-optimisation –Esprit de corps –Apathie vis-à-vis du public –Rigidité –Faible capacité à traiter les cas particuliers –Interminables formalités –Application de la règle pour la règle –Résistances aux changements (inertie)

34 Conclusion : apports et limites de lécole classique APPORTS Mettre de lordre dans les organisations en définissant un système cohérent de règles dapplication générale dans la structuration et dans la gestion des organisations. Mettre de lordre dans les organisations en définissant un système cohérent de règles dapplication générale dans la structuration et dans la gestion des organisations. Les idées liées au management et les nombreux outils qui en ont découlé : descriptions de postes, contrôle de gestion, budgets, analyse décarts, organigrammes,…ont fort bien fonctionnés dans la pratique et continuent à le faire… Les idées liées au management et les nombreux outils qui en ont découlé : descriptions de postes, contrôle de gestion, budgets, analyse décarts, organigrammes,…ont fort bien fonctionnés dans la pratique et continuent à le faire… Approche qui répondait en partie aux besoins de léconomie du début du XXième siècle Approche qui répondait en partie aux besoins de léconomie du début du XXième siècle

35 Conclusion : apports et limites de lécole classique Limites « Une place pour chaque homme et chaque homme à sa place, une place pour chaque chose et chaque chose à sa place » (Fayol)

36 Conclusion : apports et limites de lécole classique LIMITES Caractère normatif = dégage des principes universels idée quil est possible de trouver la bonne organisation, ce qui supprime toute contradiction, tout conflit… Caractère normatif = dégage des principes universels idée quil est possible de trouver la bonne organisation, ce qui supprime toute contradiction, tout conflit… Forte rationalisation du facteur humain – travail déshumanisant : emplois simplifiés, ennuyeux, répétitifs… et poids important de la hiérarchie Forte rationalisation du facteur humain – travail déshumanisant : emplois simplifiés, ennuyeux, répétitifs… et poids important de la hiérarchie Individus interchangeables Individus interchangeables Considère seulement le poste, la fonction Considère seulement le poste, la fonction Entreprise = système clos Entreprise = système clos

37 Conclusion : apports et limites de lécole classique LIMITES Caractère normatif = dégage des principes universels idée quil est possible de trouver la bonne organisation, ce qui supprime toute contradiction, tout conflit… Caractère normatif = dégage des principes universels idée quil est possible de trouver la bonne organisation, ce qui supprime toute contradiction, tout conflit… Forte rationalisation du facteur humain – travail déshumanisant : emplois simplifiés, ennuyeux, répétitifs… et poids important de la hiérarchie Forte rationalisation du facteur humain – travail déshumanisant : emplois simplifiés, ennuyeux, répétitifs… et poids important de la hiérarchie Individus interchangeables Individus interchangeables Considère seulement le poste, la fonction Considère seulement le poste, la fonction Entreprise = système clos Entreprise = système clos

38 2. Ecole des relations humaines 1. Les fondements 2. Approfondissement : le leadership

39 Introduction En réaction au taylorisme : o réaction contre lexcès de division du travail o réaction contre une possible rationalisation de la main dœuvre Apparition de comportements nouveaux qui ne relèvent pas seulement de lorganisation : conflits, manque dinitiative,moral en baisse… Dès 1920 M.P. Follett insiste sur les notions de conflit et de pouvoir au sein des organisations. Elle considère le conflit comme normal.

40 1. Les fondements E. Mayo ( ) : le père fondateur du courant Expériences menées entre 1924 et 1932 à la Western Electric Compagny (USA) dans létablissement Hawthorne « Effet Hawthorne » : Simple connaissance par un individu du fait quil est sujet dobservation modifie son comportement Simple connaissance par un individu du fait quil est sujet dobservation modifie son comportement Lintérêt porté aux ouvrières augmente leur productivité et cela na rien à voir avec les conditions matérielles de production et le contenu physique de travail car la production augmente dans tous les cas Lintérêt porté aux ouvrières augmente leur productivité et cela na rien à voir avec les conditions matérielles de production et le contenu physique de travail car la production augmente dans tous les cas Importance des relations interpersonnelles au sein dun groupe; ce qui est important pour la productivité, ce sont les relations de travail dans lunité, la cohésion et les bonnes relations entre collègues. Importance des relations interpersonnelles au sein dun groupe; ce qui est important pour la productivité, ce sont les relations de travail dans lunité, la cohésion et les bonnes relations entre collègues. Mise en évidence de limportance du leader et de son style Mise en évidence de limportance du leader et de son style Existence de normes informelles et de leaders informels Existence de normes informelles et de leaders informels

41 1. Les fondements De Nombreuses critiques des expériences et des conclusions : De Nombreuses critiques des expériences et des conclusions : –Problèmes de méthodologie : expériences peu préparées, problème de double rôle des observateurs... Certains adoptent des positions révisionnistes « Leffet Hawthorne nexiste pas »! –Principes qui restent très proches du «one best way» Mais lécole des relations humaines va fournir de multiples prolongements car la dimension sociale des organisations est mise en évidence. Mais lécole des relations humaines va fournir de multiples prolongements car la dimension sociale des organisations est mise en évidence.

42 1. Les fondements De très nombreux prolongements … Styles de management Motivation et dynamique des groupes Conflit Ind./Org ….Qui irriguent dautres courants théoriques (ex : école socio-technique,…) (ex : école socio-technique,…) Apprentissage et développement organisationnel


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