De la gestion au management

De la gestion au management
Les projets De la gestion au management Formation au management de projets

Les projets : 5 axes d’analyse
Éléments d’identification d’un projet Éléments de trajectoire d’un projet Éléments de construction d’un projet Éléments de suivi d’un projet Le pilotage du projet Formation au management de projets

Éléments d’identification d’un projet
Définition et place d’un projet dans une organisation Formation au management de projets

Définition et place d’un projet
Les fondements du projets La place des projets dans l’organisation Les caractéristiques d’un projet Les typologies de projets De la gestion de projet au management de projet Le niveau de maturité en management de et par projet Formation au management de projets

La logique de projet et ses fondements
Coût Délais Qualité La logique de projet repose sur ce triptyque. La gestion d’un projet consiste à concilier ces trois piliers entre eux. Le projet Formation au management de projets

Mais un projet : de quoi parle t’on ?
Un projet est une action unique, limitée dans le temps, innovante et complexe C’est le processus transitoire et évolutif de passage d’un état à un autre état, voulu stable. Sa gestion consiste donc à : Les méthodes et les outils doivent être adaptés cas par cas à ces actions Établir un modèle de l’état final désiré, avant de commencer. Définir les moyens nécessaires à la réalisation de ce modèle. Dresser périodiquement et systématiquement, l’état prévisionnel final que l’on atteindra si les choses suivent le cours actuel. Comparer la prévision et le modèle, en analysant écarts et dérives. Proposer aux décideurs les actions appropriées. Formation au management de projets

stratégie Le projet : un axe de développement stratégique de
Identité de l’entreprise Culture, poids du passé, priorités des dirigeants, valeurs 1 stratégie 2 Le projet : un axe de développement stratégique de l'organisation 4 Environnement Politico/légal Forces et faiblesses (techniques, humaines, financières, marketing) R/D STRATEGIE 3 Opportunités/Menaces Concurrence directe, indirecte, … technologie PLANIFICATION STRATEGIQUE Gestion Opérationnelle Gestion Entrepreneuriale GESTION INTEGRATIVE Formation au management de projets

Gestion classique et gestion de projet
Objectifs Stables et axés sur la marge bénéficiaire Axés sur le produit Structure Organigrammes (divisions, services, …) Organigramme technique produit Responsabilité Par service Par lots de travaux et sur l’ensemble des aspects Technique Contrôle de systèmes en production Conception, développement maintenance des systèmes Coûts Coûts existants enregistrés par la comptabilité Coûts générés et estimation du coût final Délais Plans annuels Planning des lots de travaux Formation au management de projets

Les différences entre projets et opérations
 Répétitif  Facteurs endogènes  Réversibilité à coût faible  Décideur maîtrise beaucoup de variables  Les perturbations ont une cause décelable, une nature d’influence identifiable, on peut éliminer les causes des effets  Produit des variations aléatoires mesurables en terme de probabilités, effets futurs prédictibles  Créativité faible  Degré de liberté faible  Phénomène non historique  Ordre du rationnel  Processus  Engagement psychologique faible  Acteurs masqués  “One shot“  Facteurs exogènes  Irréversibilité sauf à coût élevé Décideur maîtrise peu de variables Difficulté à identifier les causes des effets difficilement isolables faible pouvoir correcteur Difficulté d’associer des probabilités aux effets à mesurer  Créativité forte  Degré de liberté élevé  Phénomène historique  Ordre du para rationnel  Praxis  Engagement psychologique fort  Acteurs démasqués Formation au management de projets

Projets et organisations : une typologie
La place du projet dans l’organisation Des projet(s) et des organisation(s) Action et environnement du projet La notion de projet territorialisé Des techniques et des hommes Formation au management de projets

Projets et organisations
Typologie 1 : la place du projet dans l’organisation Projet Projet stratégiqu e TECHNO STRUCTURE SOMMET STRATÉGIQUE TECHNO STRUCTURE CENTRE OPÉRATIONNEL CENTRE OPÉRATIONNEL SOMMET STRATEGIQUE SOMMET STRATÉGIQUE TECHNO STRUCTURE Projet technique Projets d’usager s CENTRE OPÉRATIONNEL Formation au management de projets

Typologie 1 : la place du projet dans l’organisation SOMMET STRATEGIQUE Projet direction bicéphale Base opérationnelle Formation au management de projets

Typologie 1 : la place du projet dans l’organisation Avantages Inconvénients Applications Projet stratégique  Implication de la Direction  Grande visibilité  Opportunités stratégiques  Isolement  Informations opérationnelles réduites  Résistance larvée possible  Redressement d’entreprise  Changement d’activité  Réorganisation majeure Projet technique  Productivité  Progrès technologique  Intérêt économique faible  Intérêts des spécialistes favorisés  Résistance à la mise en place possible  Projet d’optimisation  Projet d’innovation  Projet d’amélioration technique Projets d’usagers  Prise en compte des besoins et aspects opérationnels  Mise en place facilitée  Perspective réduite  Disponibilité et continuité difficiles à assurer  Résolution de problèmes locaux  Maintenance  Projets d’amélioration continue Projet à direction bicéphale  Implication des deux parties  Perspective globale intégrée  Ambiguïté des responsabilités  Coûts de coordination et de communication  Projets de construction ou d’ingénierie Formation au management de projets

Typologie 2 : des projet(s) et des organisation(s) Une entreprise et un (ou quelques) projet (s) 2. Une entreprise et de nombreux projets Entreprise Projet Entreprise Projet 3. De nombreuses entreprises et un seul projet 4. Des entreprises et des projets Entreprise Projet Entreprise Projet Formation au management de projets

Environnement du projet
Projets et organisations Typologie 3 : action et environnement du projet Environnement du projet Spatial Temporel Nature de l’action projetée Action en perfectionnement  Projet de développement économique  Projet d’aménagement  Projet de recherche  Projet d’amélioration des compétences  Projet de soin  Projet d’entreprise Action finalisée  Projet architectural  Projet industriel  Projet de dispositif technique  Projet pédagogique  Gestion par projet Formation au management de projets

Typologie 4 :La notion de projet de territoire Échelle de temps Niveau 1 Le projet stratégique d’un territoire 10 à 15 ans Niveau 2 Les grands projets structurants 7 à 10 ans Niveau 3 Les projets structurants plus modestes 5 ans Niveau 4 Les projets/outils 2 ans Niveau 5 Les projets organisationnels de développement de l’organisation 6 à 18 mois Formation au management de projets

Typologie 4 :La notion de projet de territoire approche territoriale ou organisationnelle en développement ou en projet Outil OUTIL Imbrication des niveaux de projets Projets structurants Projet stratégique Outil OUTIL Formation au management de projets

Typologie 5 : Des techniques et des hommes Élevé Type 3 Type 1 Niveau de complexité technique Type 2 Type 0 Faible Niveau de complexité relationnelle Faible Élevé Formation au management de projets

Typologie 5 : Des techniques et des hommes Des modes managériaux spécifiques : Type 1: Projets a forte complexité technique qui nécessite d’entrer dans une base managériale de type Délais / coûts / qualité Type 3 : Projets à forte complexité technique et relationnelles. Ce sont des projets totalement innovants où les choses se construisent en marchant Type 0 : Projets organisationnels sans techniques et méthodes spécifiques. La planification prend toute sa place dans ce type de projets Type 2 : Projets à forte complexité relationnelle. La logique des objectifs se construit de façon collective. Les objectifs initiaux ne sont pas clairs et doivent être partagés Formation au management de projets

Méthodes et objectifs par type de projets
à risques Pas communes Produits et services Organisation R&D Méthodes BTP Informatique Communes Clairs Objectifs Peu clairs Formation au management de projets

Typologie 5 : Des techniques et des hommes Type 0 : Caractérise les changements courants dans une organisation (cf. projets opérationnels) Type 1 : projets techniques sans complexité relationnelle (cf. projets informatiques) Type 2 : projets relationnels sans complexité technique (cf. projets sociaux) Type 3 : complexité technique et complexité relationnelle sont présentes : projets de R & D Formation au management de projets

Formation au management de projets
Typologie 5 : Des techniques et des hommes Type de projet Description Grands projets industriels Caractéristiques : - Coût d’investissement de plus de 100 millions de francs - Complexité due au grand nombre de spécialités ou de métiers - Durée de plusieurs années - Implication internationale du financement et de la réalisation - Règles de gestion imposées par les donneurs d’ordre Exemples : - Energie (construction de centrales) - Industrie (construction d’usines) - Communication/transport (construction de réseaux) Petits projets - Traités comme des incidents perturbateurs - Gestion souvent floue - Priorité faible Projets de maintenance Deux sous-types : - Evolutifs et renouvelés après chaque arrêt annuel - Interventions ponctuelles aux délais pressants Projets de recherche et de développement - Client externe (prix de vente contractuel et prix de revient essentiel) - Finalité interne (études en amont des projets de produits nouveaux) Projets de produits nouveaux Tendances : - Standardisation de la capacité créative - Réduction des délais Projets informatiques Plusieurs sous-types : - Réalisation d’un logiciel - Réalisation d’un progiciel - Mise en place de systèmes informatiques Projets d’organisation - Modification des structures d’une entreprise Projets logistiques Mise en place d’une technologie de la maîtrise des flux : - Externes (en provenance des fournisseurs et vers les clients) - Internes (entre ou dans les unités de production de l’entreprise) Projets sociaux Caractéristiques : profit économique non prioritaire - Dispositifs de reconversion, de formation ou d’aides diverses - Amélioration du cadre de vie - Travaux d’intérêt général Projets artistiques - Montage d’une exposition - Organisation d’un festival ou d’un spectacle Formation au management de projets

Pourquoi le management de projet
 Pour répondre aux enjeux économiques.  Pour répondre aux contraintes de délais très fortes.  Pour répondre aux contraintes de sûreté.  Pour mieux appréhender les évolutions de l’environnement et les aléas.  Pour insérer une culture managériale fondée sur le triptyque. Ressources/Objectifs/Responsabilité Formation au management de projets

De la gestion au management par projet
Plus rapide Management de projet Management par projet Réponse réactive à l’accélération des changements de l’environnement Plus incertain Moins cher Gestion de projet La technique Plus complexe Formation au management de projets

Le niveau de maturité de l’organisation
Chaotique ou Informel Sommaire ou Reproductible Défini ou systématique Maîtrisé ou intégré Optimisé Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5 Une évolution dans le temps et selon la politique de l’entreprise Des étapes à vaincre Formation au management de projets

Le niveau de maturité de l’organisation
De faible niveau en maturité A des niveaux élevés de maturité Processus improvisé et chaotique Processus défini, documenté, mesuré, contrôlé et utilisé. Coûts, échéances, qualité : résultats imprévisibles Coûts, échéances, qualité : résultats prévisibles Gestion par crise Gestion proactive Succès reposant sur les efforts héroïques individuels, en dépit du processus en place Succès reproductibles et dépendant d'une force collective, grâce au processus en place Technologie et outils de gestion mal utilisés, mal adaptés Utilisation judicieuse de la technologie et des outils de gestion. Formation au management de projets

Le niveau de maturité niveau 1 : informel niveau 2 : sommaire L'organisation reconnaît l'importance de la gestion de projet et le besoin de bien comprendre ses bases, son langage et sa terminologie . Même si l'intérêt y est, la mise en place de processus est quasi inexistante. l'organisation reconnaît que des processus standard communs doivent être définis et développés de manière à ce que les outils utilisés dans un projet puissent être reproductibles dans les autres. Ce niveau décrit également la volonté de l'entreprise d'appliquer des principes de gestion de projet dans ses méthodes de travail. niveau 3 : systématique niveau 4 : intégré L'organisation reconnaît un effet de synergie à combiner les différentes méthodes de travail en une seule, singulière, standard. Cette méthodologie constitue la gestion de projet. Cette approche synergique rend le processus de contrôle du projet pus facile que celui qui utilise de multiples méthodes de gestion. L'organisation intègre les procédures à l'ensemble des projets et portefeuille de projets et à l'entreprise toute entière. Elle mise sur la formation spécialisée de ses équipes de projet. L'organisation reconnaît que l'amélioration du processus est nécessaire au maintien de sont avantage compétitif. niveau 5 : optimisé l'organisation installe un processus d'amélioration continue des ses processus. Elle recueille les données historiques des projets et met systématiquement à profit, l'expérience acquise. Formation au management de projets

Éléments d’identification Définition de la trajectoire d’un projet
Élément de construction d’un projet Formation au management de projets

Les différents modes d’identification de la trajectoire d’un projet
Les grandes phases d’un projet La trajectoire de projet dans la méthode MAP La trajectoire des outils Les modes de management Formation au management de projets

1. Les grandes phases d’un projet
Les documents à réaliser Rapport de faisabilité Études préliminaires Conception Définition Construction Mise en route Dossier de conception Dossier de réalisation PV de fin de montage PV de réception Idée initiale Décision de suivi Décision de réalisation Ouverture des travaux Transfert à l’exploitant TEMPS Formation au management de projets

La trajectoire du projet : les 5 grandes étapes
Étape d’émergence Étape de faisabilité Étape de conception Étape de réalisation Étape de terminaison De l’idée à l’opérationnel Formation au management de projets 31

La trajectoire du projet : les 5 grandes étapes
Trajectoire de projet Trajectoire des outils Étape 1 : Émergence Bête à cornes Arbre d’objectifs Étape 2 : Faisabilité Faisabilité Organigramme technique Analyse fonctionnelle Analyse des risques Étape 3 : Conception Organigramme des tâches Fiche de tâches GANTT Budget Étape 4 : Réalisation Outils de suivi Tableaux de bord Étape 5 : Terminaison Reporting Rapport de capitalisation Rapport d’évaluation Formation au management de projets 32

2. La trajectoire de projet dans la méthode MAP
Analyse stratégique :  Conception Formulation Variantes tactiques :  Analyse Décision Réalisation :  Mise en œuvre  Transition à l’opérationnel  Rapport et feed – back  Post-évaluation Formation au management de projets

Étape 1 : La conception Cette étape préliminaire se traduit par l’émergence d’une idée :  Volonté d’amélioration d’une situation existante ;  Volonté de satisfaire un besoin nouveau. Elle doit permettre de répondre à la question : “Quel est le besoin que doit satisfaire le produit fini ?“ Une grande créativité des personnes est à ce stade recherchée afin de :  Favoriser l’innovation ;  Faire émerger un maximum de propositions ; Ne pas raisonner en terme de solutions (peu d’éléments d’analyse disponible). Les acteurs  Première mise en relation de tous les intervenants ayant une implication sur le projet ; Intégration des futurs utilisateurs car les bénéficiaires peuvent être hostiles aux changements engendrés par un nouveau projet. Notions clés  Être à l’écoute des usagers afin de détecter les besoins ;  Décloisonner les structures afin de favoriser un partage d’informations ;  Faire preuve de créativité et ne pas se laisser freiner par des procédures administratives. Formation au management de projets

Étape 2 : La formulation Cette étape a pour vocation de clarifier et formaliser l’idée. L’idée doit ainsi être traduite en terme d’objectifs à atteindre. Un objectif est :  Mesurable ;  Quantifiable  Planifiable Il doit être réaliste, sans équivoque dans sa définition. Cette définition des objectifs permet de :  Concrétiser l’idée de départ ;  Dégager l’intérêt du projet (avantages/inconvénients pour les bénéficiaires) ;  Définir les conséquences prévisibles sur l’environnement A ce stade, les premières études doivent être réalisées. Elles portent sur des aspects :  Économiques ;  Techniques ; D’organisation et de gestion. Les acteurs concernés doivent être impliqués afin qu’il y ait :  Appropriation des objectifs ; Motivation sur le projet. Cette formalisation permet d’avoir des références pendant toute la durée du projet. Une telle démarche favorise :  Le passage d’une logique de moyens à une logique de résultats ;  La convergence des acteurs autour des mêmes objectifs en dépit du fait qu’ils aient des intérêts différents. Formation au management de projets

Étape 3 : L’analyse Présentation Cette étape consiste à déterminer quelles sont les solutions pour atteindre les objectifs. Elle repose sur :  Une collecte de données ;  La mise en place d’un système de communication performant. Des options peuvent être engagées après évaluation :  De l’utilité du projet en terme économique (comparaison des coûts de réalisation et des avantages procurés par la réalisation du projet) ;  De l’impact du projet sur son environnement ;  De la faisabilité technique ;  De la faisabilité en terme de coûts (définition du budget) ;  De la faisabilité en terme de délais (élaboration d’un premier planning qui sera affiné) ;  Des risques et des contraintes du projet. Ces éléments permettent d’établir différents scénarios qui serviront de base à la décision. Notions clés Cette étape étant parfois longue et coûteuse, on préfère s’en abstenir dans un souci d’économie d’argent ou de temps. Elle est toutefois importante car on a souvent tendance :  A adopter la première solution dégagée sans poursuivre la réflexion ;  A envisager des solutions a priori sans disposer des éléments de résolution des problèmes posés. Elle permet de :  Palier au manque d’études préalables dans les opérations d’investissement des collectivités territoriales (priorité de l’action sur la réflexion) ;  Veiller à une utilisation plus rationnelle des ressources. Formation au management de projets

Étape 4 : La décision Cette étape constitue la première orientation du projet vers la réalisation. Les étapes préalables ont permis de dégager les éléments qui conditionnent la décision. Avant le démarrage du projet, les options choisies doivent être approuvées par l’autorité compétente. Une décision est :  Une comparaison entre différentes options possibles ;  Un choix entre plusieurs scénarios. Cette action doit être réalisée en fonction de critères de décisions pertinentes qui peuvent être :  Les objectifs fixés ;  Une échelle de priorités ;  Une stratégie. Si la préparation de la décision doit être faite de manière collective, la prise de décision est un acte individuel. Il peut revêtir :  Un caractère d’irréversibilité ;  Une certaine subjectivité ; Un caractère de risque. Notions clés Pour que cette prise de décision s’opère dans les meilleures conditions, il faut :  Prévoir du temps pour ne pas prendre de décisions trop hâtives qui pourraient avoir des conséquences néfastes sur le projet ;  Connaître la complexité des structures et des procédures qui rend parfois la prise de décision longue, laborieuse ;  Identifier dès le départ la personne qui a la responsabilité décisionnelle ;  Légitimer l’autorité décisionnelle. Formation au management de projets

Étape 5 : La mise en œuvre Présentation Cette étape se caractérise par la concrétisation de l’idée. Elle se décompose en deux axes : 1. La préparation : - définition du contenu technique du projet (définition des tâches), - définition du détail des coûts et des délais (budgets et planification), - affectation des ressources matérielles et humaines (organisation des responsabilités), détermination d’indicateurs pour veiller à l’atteinte des objectifs. 2. L’exécution cela correspond à la construction du produit fini ou à la mise en œuvre du service. Notions clés Les retards ou dépassements de coûts rencontrés dans de nombreux projets sont souvent dus au manque de détail ou de réalisme dans la planification des activités. On privilégie souvent l’action sur la réflexion, les problèmes d’organisation surviennent alors en cours de projet. Formation au management de projets

Étape 6 : La transition à l’opérationnel Présentation Cette étape se caractérise par quatre actions particulières :  Vérifier l’adéquation du produit fini ou du service aux spécifications établies ;  Assurer la validation du produit par la maîtrise d’ouvrage ;  Vérifier l’intégration du produit dans son environnement ; Mettre le produit à disposition des usagers. Lors de la réception du produit, il faudra veiller à l’implication des bénéficiaires du projet. L’exploitation passe aux mains du maître d’ouvrage. Notions clés Il faut veiller à la bonne intégration du projet par les utilisateurs :  Le projet implique des changements ;  C’est un facteur perturbant au sein de l’organisation ; Il provoque souvent une remise des procédures et des habitudes de travail. La transition à l’opérationnel nécessite ainsi un temps de préparation et de formation du personnel. Formation au management de projets

Étape 7 : Rapports et feedback Présentation Ces activités de rapports et “feedback“ interviennent tout au long du projet. Il s’agit d’observer régulièrement les dysfonctionnements ou les dérapages du projet par rapport aux objectifs initiaux. Il faut ainsi : Définir des indicateurs : données ou chiffres qui permettent de montrer de manière claire le niveau de résultat atteint Établir des tableaux de bord :  Mettre en place un système d’information performant (centraliser les données détenues par les différents acteurs) Mettre en place des réunions régulières d’avancement de projet (selon une périodicité fixée ou à des dates clés du projet). Le rôle du chef de projet dans cette démarche est fondamental :  Il est garant de l’atteinte des résultats ;  Il doit être prévenu à temps des dérives ;  Il met en place les actions correctives au vu des dérives ; Il doit informer ses collaborateurs sur l’état d’avancement et les évolutions en cours. Il existe des méthodes de calcul de l’avancement physique des tâches :  Calcul des écarts de délais ; Calcul des écarts de coûts. Notions clés Cette étape permet de veiller à l’atteinte des objectifs, elle favorise la mise en œuvre des actions correctives et préventives. La définition de marges de manœuvre lors de la planification permet de remédier aux écarts observés sans qu’il n’y ait d’incidences particulières sur la réalisation globale. Le contrôle porte plus sur l’atteinte des performances et des résultats. Formation au management de projets

Étape 8 : Post-évaluation présentation Cette étape porte sur l’évaluation du déroulement du projet et des résultats obtenus. L’évaluation permet de mettre en avant les faiblesses ou les dysfonctionnements apparus lors du projet. Un bilan effectué lorsque le projet est terminé permet de comparer trois états :  La situation de départ insatisfaisante (le besoin) ;  La situation satisfaisante projetée (les objectifs fixés) ;  La situation atteinte (les résultats). La réussite du projet est effective si la situation 3 est proche de la situation 2, en respectant les contraintes de coût et de délai. Les écarts observés doivent faire l’objet d’une analyse plus fine afin d’en déceler les causes :  Problèmes dans la définition des objectifs, souvent ambitieux ;  Problèmes dans la résolution (mauvaise évaluation des risques, planification trop sommaire, mauvaise affectation des ressources). Les résultats de cette post-évaluation permettent une capitalisation d’expérience pour de nouveaux projets. Notions clés Une formalisation consciencieuse effectuée en début de projet favorise le bon déroulement du projet et de l’atteinte des objectifs. Cette capitalisation d’expérience nécessite un bon archivage de tous les documents Formation au management de projets

3. La trajectoire des outils
1 Identification du besoin Objectifs 2 Qui 4 5 6 Comment ? 3 QUOI “Qui fait quoi“ “Quand“ “Combien“ Formation au management de projets 42

L’émergence La faisabilité Conception Réalisation Terminaison Projet Pourquoi ? De quoi s’agit-il? Quoi? Qui? Comment ? Avec qui? Avec quoi? Combien? Pilotage et gestion des aléas Clôture et bilan du projet OBJECTIFS Analyser et formuler le projet Définir les variantes/des scénarii Rendre le projet réaliste/faisable Faire le bilan / évaluation du projet Archiver, l’expérience développée dans le cadre du projet Passer à l’opérationnel Gérer le « Deuil » de projet Passer le relais Explorer la demande Identifier les besoins Formaliser la commande Conduire / piloter le projet Suivre l’état d’avancement Éviter les dérives Recadrer le projet en cours d’élaboration Dimensionner le projet : Dans le temps Financièrement Techniquement En matière de Ressources Humaines Point de gel Bête à cornes Arbres d’objectifs Gantt Suivi Tableaux de bord Réunions de terminaison : récit de projet l’évaluation Référentiel de suivi OUTILS Études de faisabilité Analyse fonctionnelle Analyse des risques Organigramme technique Organigramme des tâches Fiches de taches Planification : GANTT Budget Livrable L’avant projet sommaire Première note de cadrage Note d’opportunité Etude de faisabilité Note de cadrage Cahier des charges fonctionnel Cahier des charges opérationnel Note d’état des lieux Rapport d’avancement Rapport de capitalisation Rapport d’évaluation Formation au management de projets 43

4. Les modes de management
Les 9 axes de management du PMBOK MANAGEMENT DE LA COORDINATION MANAGEMENT DU CONTENU MANAGEMENT DES DELAIS Recouvre les processus nécessaires pour s’assurer d’une bonne intégration de tous les éléments du projet. Décrit les processus qui permettent d'assurer que le projet prévoit toutes les activités nécessaires, et seulement elles, pour réaliser le projet avec succès Recouvre les processus nécessaires pour achever le projet en temps voulu. Cela comporte l’identification, le séquencement, l’estimation de la durée des activités et la maîtrise du planning. MANAGEMENT DES COÜTS MANAGEMENT DE LA QUALITE MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES Recouvre les processus nécessaires pour s’assurer que le projet est bien réalisé dans les limites budgétaires. Il comprend la planification des ressources, l’estimation des coûts, la budgétisation et la maîtrise des coûts. Recouvre les processus nécessaires pour s’assurer que les résultats du projet satisferont les besoins pour lesquels le projet a été entrepris (ex : indicateurs objectivement vérifiables et leurs moyens associés) Recouvre la gestion des membres de l’équipe projet, les différentes affectations, l’organisation du groupe. MANAGEMENT DE LA COMMUNICATION MANAGEMENT DES RISQUES MANAGEMENT DES APPROVISIONNEMENTS Recouvre l’organisation interne et externe en matière de communication sur le projet c’est-à-dire la manière dont les acteurs ont communiqué, les moyens utilisés, les modes de communication choisis. Recouvre les processus permettant d’identifier, d’analyser et de parer les risques du projet, c’est-à-dire de mettre en place un plan d’actions préventives et correctives. Recouvre les processus nécessaires pour gérer les biens et les services fournis par d’autres organisations que celle en charge du projet. Formation au management de projets

Éléments de construction d’un projet
Définition et place des outils dans une démarche d’élaboration de projet Formation au management de projets

Les outils d’initialisation et de formulation Les outils de conception et d’organisation Les outils de suivi Les outils de capitalisation Formation au management de projets

Besoins Objectifs Solutions techniques Actions Expression du besoin Description du besoin Approche fonctionnelle matérielle 4 2 3 1  Recherche du besoin fondamental  Recherche de solutions techniques Outil : Bête à cornes Outil : O Technique 1 3  Recherche des objectifs  Analyse descendante Outil : Arbre d’Objectifs Outil : WBS 2 4 Formation au management de projets

Les outils d’initialisation et de formulation
La matrice MOFF (SWOT) La méthode des groupes nominaux La bête à cornes L’arbre d’objectifs Le cadre logique L’analyse fonctionnelle Formation au management de projets

La matrice SWOT / MOFF Formation au management de projets

La matrice MOFF (SWOT) Quels projets/objectifs mettre en œuvre pour utiliser au mieux les opportunités externes et les forces de la structure porteuse Quels projets/objectifs mettre en œuvre pour pallier les faiblesses grâce aux opportunités Structure Porteuse LISTE DES FORCES LISTE DES FAIBLESSES Environnement externe Liste des opportunités Stratégies Forces/Opportunités Faiblesses/Opportunités des menaces Forces/Menaces Faiblesses/Menaces Quels projets mettre en œuvre pour éviter que faiblesses et menaces ne nuisent à la structure Quels projets/objectifs mettre en œuvre pour lutter contre les menaces grâce aux forces Formation au management de projets

La méthode des groupes nominaux Formation au management de projets

La méthode des groupes nominaux Objectifs C'est une méthode de créativité employée dans l'étape d'analyse du projet. Elle permet : D'optimiser la participation des membres pour inventorier des problèmes dans un domaine précis D'obtenir le maximum de solutions et de possibilités à une question ou à un problème posé Formation au management de projets

La méthode des groupes nominaux Intérêts Lors des réunions, l'expression orale des problèmes étant souvent source de conflits, le recours à la méthode permet d'éviter : Le gaspillage d'idées et la perte de temps Les blocages en raison de la présence des supérieurs hiérarchiques La confusion entre problèmes et solutions Taille des groupes Chaque animateur gère un sous-groupe de 6 à 10 personnes ayant des compétences sur le thème proposé pendant la réunion. Il est en charge de la capitalisation et de l’organisation de la journée. Formation au management de projets

La méthode des groupes nominaux Présentation Une phase de créativité pure L'animateur pose le problème aux participants et leur demande de suggérer des solutions Chaque personne doit écrire le plus de solutions possibles en 20 ou 30 minutes sur une feuille de format A5. Tous les participants doivent respecter le silence absolu et la confidentialité des solutions 2. Une phase de structuration Sur un grand tableau, l'animateur de la réunion fait l'inventaire de toutes les réponses en hiérarchisant de la meilleure réponse jusqu'à la moins bonne selon l'avis de l'individu. Le tour de table se fait jusqu'à épuisement total de toutes les réponses. Solution par solution, chaque participant donne une note de 1 à 10 (10 pour l’idée la plus pertinente, 1 pour une idée qui paraît pertinente, mais non essentielle). L'animateur hiérarchise toutes les solutions par ordre de grandeur : de la plus haute note à la plus basse 3. Une phase d’enrichissement Le groupe retient la ou les réponses qui ont obtenu le meilleur score. Ces solutions font l'objet de la question du deuxième tour : le comment ? Les participants reprendront le même procédé pour le comment (réflexion, inventaire, vote, hiérarchisation et solution) Formation au management de projets

La bête à cornes Formation au management de projets

Sur quoi le projet agit-il ? La bête à cornes A qui le projet rend-il service ? A qui le projet rend-il service ? Dans quel but ? Objet du projet Objet du projet Pourquoi ce but ? Pour quoi ? ( besoin) Pourquoi ? (cause) Avant d’imposer un « comment » ou une solution, il faut prendre en compte l’ensemble des besoins et objectifs, pour aboutir, de manière structurée, à la solution optimale. Un projet n’a de sens que s’il satisfait le besoin Formation au management de projets

L’arbre d’objectifs Formation au management de projets

L’arbre d’objectifs Un objectif est un énoncé spécifique du but exprimant une fin désirée. Il s’exprime sous forme d’un verbe à l’infinitif suivi d’un objet (exemple : promouvoir le territoire). La construction de cet outil conduit à un ensemble d’objectifs du projet, liés hiérarchiquement en un graphe en arbre. Il permet :  De mieux appréhender l’objectif principal en le décomposant en sous objectifs ;  D’établir une hiérarchie des objectifs ;  De mettre en évidence les relations entre les objectifs ;  De montrer comment les sous objectifs vont permettre d’atteindre l’objectif principal. Formation au management de projets

L’arbre d’objectifs Le SMART des objectifs • Spécifique • Mesurable • Acceptable • Réaliste • Temporel Formation au management de projets

L’arbre d’objectifs Intérêts : Permet un développement d’objectifs explicites et compréhensibles ; Permet d’incorporer des objectifs qualitatifs et quantitatifs ; Les objectifs de niveau moins élevé (quantifiables) sont utilisés pour mesurer le succès du projet ; Favorise la communication avec les décideurs ; C’est un outil de cohésion entre les acteurs du projet. Limites : Il n’y a pas d’arbre unique pour un projet particulier ; Les objectifs énoncés peuvent varier dans le temps ; Il ne faut pas confondre les fins et les moyens. Formation au management de projets

L’arbre d’objectifs Méthodologie : 1. La réalisation de l’arbre se fait à partir d’une liste regroupant tous les objectifs identifiés. On identifie l’objectif le plus général qui sera placé en haut d’une arborescence La hiérarchie des objectifs est construite de manière à ce qu’un objectif de niveau inférieur soit un moyen pour atteindre un objectif de niveau supérieur. Formation au management de projets

L’arbre d’objectifs OBJECTIF GENERAL OBJECTIF OBJECTIF OBJECTIF SOUS-OBJECTIF Formation au management de projets

L’arbre d’objectifs Finalité ou objectif stratégique Objectifs tactiques Objectifs opérationnels Formation au management de projets

L’arbre d’objectifs Améliorer l’animation sociale des quartiers Est-Centre Accompagner les ménages dans le champ socio culturel Développer des prestations de soutien à l’épanouissement des jeunes et des enfants Développer les prestations d’aide au développement des acteurs du quartier Améliorer la connaissance des problématiques des ménages Accompagner les enfants, les jeunes et les parents en donnant sa place à chacun Structurer les espaces et les lieux d’écoute et d’orientation au service des habitants Innover et renforcer l’offre de services pour les ménages Créer pour les jeunes une offre d’activité culturelle propre au quartier, en favorisant l’accès à toute la Ville et en articulation avec le service sportif de la Ville Organiser un développement participatif Aider les familles à sortir de leurs pratiques au quotidien Accompagner les initiatives et développer la responsabilité Assurer une innovation en continu Formation au management de projets

Cadre logique Formation au management de projets

Le cadre logique « Le cadre logique est une vision systémique de l’environnement d’un projet, visant d’une part à identifier le motif pour lequel le projet est réalisé ainsi que la finalité à laquelle il contribue et, d’autre part, à définir de façon concise et précise ce à quoi le projet devrait ressembler une fois terminé ainsi que l’ensemble des conditions critiques devant être réalisées pour que le projet atteigne les différents niveaux d’objectifs pour lesquels il a été conçu. » Formation au management de projets

Le cadre logique Début du projet :___________________________________ Fin du projet :_____________________________________ Date de ce cadre logique :___________________________ Titre du projet :____________________________________ Niveaux descriptifs du projet Indicateurs objectivement vérifiables Moyens de vérification Condition critiques Finalité à laquelle le projet contribue : But Finalité But du projet : Extrant  Buts Extrants : Intrants  Extrant Intrants : Conditions préalables Formation au management de projets

Le cadre logique Doivent définir les objectifs du projet Doivent décrire spécifiquement les critères de succès du projet Ce sont les sources d’information utilisées pour mesurer les I.O.V. Ce sont les faiblesses réelles ou potentielles du projet Niveau descriptif du projet Indicateurs objectivement vérifiables Moyens de vérification Conditions critiques Finalité Finalité à laquelle contribue le projet Permettent de démontrer la réalisation de la finalité Facteurs sur lesquels l’équipe n’a pas d’influence mais qui sont nécessaires pour la réalisation de la finalité But Motif fondamental qui a donné naissance au projet Permettent de démontrer la réalisation du but du projet Facteurs sur lesquels l’équipe projet n’a pas d’influence mais qui sont nécessaires à l’atteinte du projet Extrants Ensemble des résultats concrets à produire pour atteindre le but Quantité et qualité des extrants qui devront être produits au terme du projet Facteurs sur lesquels l’équipe projet n’a pas d’influence directe mais qui sont nécessaires à la réalisation des extrants Intrants Ensemble des moyens à mettre en œuvre pour produire les extrants Budget prévu en fonction des ressources Facteurs sur lesquels l’équipe projet n’a pas d’influence directe mais qui sont nécessaires à l’obtention des intrants : ce sont les conditions préalables Formation au management de projets

Le cadre logique But Finalité Conditions critiques Finalité à laquelle le projet contribue : ALORS ET But du projet : Si BUT Extrants  But Conditions critiques ALORS ET Si Extrants Extrants : Intrants  Extrants Conditions critiques ALORS ET Si Intrants Conditions préalables : Conditions essentielles au démarrage du projet Intrants : Formation au management de projets

Le cadre logique FINALITE Se maintenir en vie FINALITE Améliorer la rentabilité de l’entreprise Si but alors Finalité BUT Satisfaire sa soif BUT Améliorer la qualité de la gestion de projet dans l’entreprise Si Extrants alors But EXTRANT Boire une quantité suffisante d’eau EXTRANT - Un manuel de G.P. - Des conseillers formés - Des outils de G.P. - Un guide méthodologique - Un guide d’utilisation Si Intrants alors Extrants INTRANT Avoir de l’eau Avoir un contenant INTRANT - 2 conseillers en gestion de projet - 2 techniciens - 1 analyste - 1 progiciel de G.P. - 1 chargé de projet Formation au management de projets

Le cadre logique Niveaux descriptifs du projet A Indicateurs objectivement vérifiables B Moyens de vérification C Conditions critiques D Finalité NIVEAU 4 But NIVEAU 3 Extrants NIVEAU 2 Intrants NIVEAU 1 Conditions préalables 1. Le pourquoi du projet Niveau 3 et Niveau 4 2. Le comment du projet Niveau 1 et Niveau 2 3. La responsabilité du gestionnaire de projet 4. Adéquation entre le projet et la planification stratégique Niveau 2 avec Niveaux 3 et 4 5. Identification des risques du projet hors du contrôle du gestionnaire de projet Colonne D Niveaux 6. Ce à quoi devrait ressembler le projet lorsque terminé Colonne A et Niveau 2 7. Ce sur quoi porte l’efficience du projet Niveau 1 Niveau 2 8. Ce sur quoi porte l’efficacité du projet 9. Ce sur quoi devrait porter l’évaluation du projet Colonne B Niveaux Formation au management de projets

L’analyse fonctionnelle Formation au management de projets

L’analyse fonctionnelle
les principes de l’analyse fonctionnelle La recherche des fonctions de service La recherche des solutions technologiques la définition du CDCF Formation au management de projets

Les principes de l’analyse fonctionnelle L’analyse fonctionnelle vise à exprimer le besoin en terme de services attendus plutôt qu’en terme de solution. C’est une étape indispensable pour permettre la déclinaison des objectifs en un organigramme des taches qui réponde aux attentes du client. L’analyse fonctionnelle consiste à : rechercher les fonctions ad hoc ordonner ces fonctions les caractériser les hiérarchiser Formation au management de projets

Recherche des fonctions de services. Les fonctions de service constituent une relation entre le système et le milieu extérieur, elles traduisent l'action attendue ou réalisée par le produit pour répondre à un élément du besoin d'un utilisateur donné. Il faut souvent plusieurs fonctions de service pour répondre à un besoin. Dans une étude donnée, leur énumération et leur formulation qualitative et quantitative résultent de l'analyse du besoin à satisfaire et le décrivent d'une manière nécessaire et suffisante. Formation au management de projets

La construction consiste à faire figurer sur un graphique circulaire, appelé aussi «diagramme pieuvre», les éléments de l’environnement du produit. PRODUIT me1 me2 me3 me5 FP Fc me4 Frontière du produit en situation dans son environnement. Formation au management de projets

On distingue deux les types de fonctions de service : - les Fonctions Principales (FP) sont l’expression même du besoin. Chaque FP doit être représentée par une relation entre au moins deux milieux éléments de son milieu d’utilisation via l’extrant (projet) L’expression du but de chaque relation permet de définir une fonction principale - les Fonctions Contraintes (FC) qui représentent les actions ou/et les réactions de l’extrant par rapport au milieu d’utilisation. Chaque FC doit être représentée par une relation entre le produit (l’extrant) et un élément du milieu d’utilisation. Elles sont exprimées par un verbe à l’infinitif traduisant l’action ou la réaction du produit par rapport au milieu extérieur. Formation au management de projets

1. Identifier les milieux extérieurs et l’environnement avec lequel le système est en relation 2. Déterminer les relations entre le système et les couples d’éléments du milieu extérieur (fonctions primaire(s) et secondaire(s)) : un service est rendu 3. Déterminer les relations entre le système et chaque élément du milieu extérieur (contraintes) Formation au management de projets

La recherche des fonctions technique Au terme de la définition des fonctions de service, on cherchera à définir les fonctions techniques. Celles-ci représentent les solutions techniques pressenties pour répondre à la fonction de service. Les fonctions techniques sont internes au produit, elles sont choisies par le constructeur dans le cadre d'une solution, pour assurer une fonction de service. Les fonctions techniques représentent les différentes voies de solutions. Formation au management de projets

La définition du CDCF (Cahier des Charges Fonctionnelles) La rédaction du CDCF part de l’analyse fonctionnelle de l’extrant. Le CDCF comprend : la présentation générale du problème l’expression fonctionnelle du besoin (l’ensemble des fonctions) L’appel à des variantes Le cadre de la réponse La solution proposée Le prix de réalisation de l’extrant Les délais prévisionnels de réalisation Les composantes techniques concernées Formation au management de projets

Projet d’un nouvel équipement social
• Analyse fonctionnelle F1 : Accueillir, écouter, accompagner F2 : Coordonner et mailler F3 : Faciliter la mise en relation ; orienter F4 : Optimiser l’accompagnement socio éducatif F5 : Animer, coordonner F6 : Mutualiser F7 : Suivre et évaluer Formation au management de projets

COUVEUSE R é seau ACRE Structures d ’ Accompagnement (accueil immobilier ) Territoire Emploi Demandes locales à potentiel Personnel de la couveuse Quartiers ZFU Boulogne Activit Populations cibles (cr ateurs potentiels) Habitants FS5 FS6 FS3 FS7 FS8 FS9 FS4 FS1 FS2 Formation au management de projets

 FS1 Accueillir et d’accompagner des porteurs de Projet de création dans le cadre de la création d’une entreprise à l’essai.  FS2 Intégrer la création d’entreprises à l’essai dans les réseaux de l’ACRE.  FS3 Initier et sensibiliser les habitants du Territoire à la création d’entreprises à l’essai.  FS4 Valoriser le réseau ACRE sur l’ensemble du Territoire de Boulogne et des quartiers sensibles.  FS7 : Lier emploi et création d’activité. Fonctions contraintes  FS5 Assurer une continuité et une complémentarité avec les structures d’accompagnement et d’hébergement des entreprises (pépinières, incubateurs, Hôtels d’entreprises, …)  FS6 Avoir une couverture sur l’ensemble du Boulonnais  FS8 Répondre aux demandes locales à Potentiel  FS9 Avoir un mode organisationnel adapté Formation au management de projets

FS1 : Accueillir et d’accompagner des Porteurs de Projets de création dans le cadre de la création d’une entreprise à l’essai.  FT1 : Organiser un accueil initial et continu  FT2 : Proposer des cadres de travail (environnement).  FT3 : Organiser le suivi comptable et financier.  FT4 : Structurer un mode d’accompagnement. FT5 : Définir un statut et un mode d’organisation. FS2 : Intégrer la création d’entreprises à l’essai dans les réseaux de l’ACRE  FT1 : Organiser les articulations entre la Couveuse et les acteurs de l’ACRE.  FT2 : Définir les modalités de fonctionnement et de partenariat. FT3 : Structurer les procédures … Formation au management de projets

Les outils de conception et d’organisation
L’organigramme technique Le WBS L’organigramme des tâches La fiche de lots de tâches La planification L’organisation budgétaire : La CBS Le tableau à dates La CBTP Formation au management de projets

L’organigramme technique Formation au management de projets

L’organigramme technique Une hiérarchisation qui divise un projet en éléments de travail : Permet l’attribution de responsabilités Donne une structure pour le programme, le budget, et les dépenses Traditionnellement structuré par rapport aux modules ou composants du système Possibilité de le structurer par rapport aux processus plutôt que la conception Représentation sous la forme d’une arborescence Les bases sont les tâches élémentaires et les nœuds de niveau supérieur sont les tâches composites Autant de niveaux que nécessaire (normalement moins de 6) Formation au management de projets

L’organigramme technique OT traditionnel OT Évolutif Système Sous système Mod La structure de l’organigramme est fonction du produit et est liée à une conception particulière Vient d’une conception qui peut (qui va) changer. Ce modèle rend les modifications difficiles Propre à un projet, d’où une difficulté de capitalisation et de reproduction Trop ou pas assez détaillé Système Eléments de décompositions par tâche liées au processus de mise en œuvre du projet Gestion Etape 1 Etape 2 Environnement Etape … Sous système Fonction du processus, ce qui facilite la gestion des changement dans la conception Pas particulier à un projet, ce qui facilité la capitalisation et l’exploitation dans des contextes divers Des niveaux de détail qui peuvent évoluer durant le déroulement du projet Formation au management de projets

Conception d’un outil interne de pilotage des projets stratégiques Formation au management de projets

Le WBS Formation au management de projets

Le WBS Intérêts : Il permet : D’identifier toutes les tâches nécessaires pour atteindre les objectifs de l’arbre des objectifs ; D’assurer la conception et la réalisation de « l’objet» du projet dans le respect des contraintes de coûts, de délais et de qualité ; De constituer le squelette logique et codé du système d’information du projet ; D’élaborer le diagramme de GANTT. Formation au management de projets

Le WBS C’est un mode de représentation : en arborescence, structurée par niveaux, qui permet de visualiser sous forme de maquette, ce qu’il y a à faire pour atteindre les objectifs de l’ensemble du projet, sous la forme de: tâches bien identifiées, codées et structurées, cohérentes les unes avec les autres, hiérarchisées jusqu’au degré de détail nécessaire au contrôle du projet.  Il permet de manager un projet en le découpant en sous-ensembles homogènes. La décomposition de W.B.S. est utilisée : pour la répartition des contrats ou des tâches, pour la maîtrise des coûts pour le pilotage du projet, pour effectuer des consolidations par niveaux d’arborescence pour localiser les risques. Formation au management de projets

Le WBS Système Sous système 1 Sous système 2 Elément 1.1 1.2 2.1 2.2 Légende : Lot de travaux Tâches Formation au management de projets

La fiche de tache Fiche de tâche (lot de travaux) Édition du : Projet : N° OT : Titre du LT : Responsable : Description du lot : Activités principales : Entrées nécessaires (matériel, documents, contraintes planning…) : Tâches exclues : Date de début (ou lien amont) : Date de fin (ou lien aval) : Evénements-clés de l’exécution (jalons) : Durée : Imputation travaux : Budget : visas Responsable Projet : Date : Responsable Service : Responsable tâche : Formation au management de projets

En conclusion La démarche de construction est une démarche descendante selon six niveaux (au maximum) : Le projet Le système Le sous système Le lot de tâche La tâche Travail élémentaire Formation au management de projets

Le diagramme de Gantt Formation au management de projets

Le Gantt Définition, objectifs :  C’est le planning du projet.  Un projet comporte un nombre de tâches à réaliser dans des délais impartis et selon un agencement bien déterminé ; le GANTT permet : - De planifier le projet ; - De rendre le suivi de l’avancement du projet plus simple. Formation au management de projets

Le Gantt Méthodologie : Le diagramme de GANTT[1] est un planning présentant une liste de tâches en colonne et en abscisse l’échelle de temps retenue.  La mise en œuvre de la planification nécessite : 1) L’identification des tâches ; 2) L’enchaînement logique des tâches (chronologie du projet) ; La quantification des tâches en termes de délais, de charges, et de ressources. Pour tracer le diagramme de GANTT, on reporte la liste des tâches en ordonnée et, en abscisse, une échelle de temps adaptée.  Face à chaque tâche, on trace une barre dont la longueur est proportionnelle à la durée, on peut indiquer les liens entre les tâches ainsi que les ressources affectées. [1] Henry Laurence Gantt, ingénieur américain ( ) Formation au management de projets

Le Gantt Intérêts Il permet : De visualiser le déroulement du projet ; De gérer les conflits de ressources ; De prévoir à l’avance les actions à penser ou à faire ; De repérer les éventuels retards ; D’apporter un support pertinent aux discussions. Formation au management de projets

Le Gantt Préliminaires Tâche 1 Tâche 2 … Diagnostic Association Elu, acteurs locaux Bureau d’étude Equipe DIA TEMPS Formation au management de projets

Le Gantt Formation au management de projets

La structure budgétaire Formation au management de projets

Budget à dates ou CBS 1 2 3 … n Tâche opérationnelle 1 Tâche opérationnelle 2 Tâche opérationnelle 3 Tâche opérationnelle … Tâche opérationnelle n TOTAL TOTAL CUMULE CBTP Formation au management de projets

La CBTP Formation au management de projets

Les outils de suivi Le reporting : les tableaux de bord L’analyse des écarts : Le Gantt suivi La CBTE et la CRTE : les écarts sur temps et les écarts sur budget La gestion des risques L’évaluation de projet Formation au management de projets

Le reporting : les tableaux de bord
Les outils de suivi Le reporting : les tableaux de bord Formation au management de projets

Les outils de suivi Le tableau de bord Définition, objectifs : Les tableaux de bord sont des supports informatifs présentant des informations de synthèse, qui doivent permettre d’évaluer la progression du projet et l’atteinte des objectifs à l’aide d’indicateurs. Le tableau de bord facilite le pilotage du projet ou des lots. Il favorise l’analyse des tendances permettant ainsi d’anticiper l’évolution du projet. Cet outil sert au chef de projet qui est à l’origine de la documentation du projet et qui doit s’en servir comme un instrument de contrôle et de prévisions, mais également au comité de pilotage qui doit recevoir les tableaux de bord. Formation au management de projets

Les outils de suivi Le tableau de bord Tableaux de bord : principes 5 principes doivent être respectés : 1. Mettre en place son propre système de gestion et son propre circuit de relations en définissant d’abord de quoi on a besoin. 2. Formaliser et figer les documents. 3. Décider de la périodicité des mises à jour et s’y tenir. 4. Les tableaux de bord doivent vivre depuis le début du projet jusqu’à sa fin. 5. Le pilotage est avant tout humain. Il repose sur une bonne circulation de l’information au plus près du terrain. Formation au management de projets

Les outils de suivi Le tableau de bord Trois types d’informations sur un projet Informations de base : “Où on désire aller“ Ordres spécifiant ce qu’il faut faire, mais théoriques. Informations d’avancement : “Où on en est“ Constats d’avancement, mais information de nature passive. Informations prévisionnelles : “Où on va si on continue“ Elles rapprochent de la réalité et du terrain, elles servent directement au pilotage du projet. Formation au management de projets

Les outils de suivi Le tableau de bord
Tableau de bord du projet État d'avancement Lot Description Date début du lot Indicateurs Livrables Réunions de vérification / décision Date fin du lot Observations 1 Identifier le patrimoine HTB1 07-févr-06 Nombre d' AMEPS ayant envoyé la description de leur matériel HTB Tableau montrant le type et le nombre de matériels HTB1 par site et pour l'ensemble du GCSO Une bonne partie de l'information concernant le type et le nombre de matériel HTB1 a pu être obtenue grâce à une pré-étude réalisé par le PS. 31-févr-06 Le nombre de matériels HTB a été déterminé de façon globale pour chaque AMEPS du GCSO. L'identification de matériel par site initialement prévue n'est pas indispensable pour réaliser l'étude. Le type de matériel HTB est comparable à celui de l'AMEPS de Nancy, donc on peut s'en servir de la doc technique qu'ils possèdent, particulièrement en ce qui concerne la gamme de maintenance des constructeurs. Objectifs à atteindre du lot Atteint Date d'atteinte Spécifier le matériel existant dans chaque AMEPS 20-févr-06 Obtenir la doc technique qui correspond au patrimoine 24-févr-06 A1 A2 Formation au management de projets

Les outils de suivi Le Gantt suivi Formation au management de projets

Les outils de suivi Le Gantt Formation au management de projets

Les outils de suivi Le suivi budgétaire Formation au management de projets

Les outils de suivi La CBTP / CBTE / CRTE ESTIME CONSOMME RESTE A FAIRE NOUVELLE Jours Montants Prév. Montant Tâche 1 Tâche 2 Tâche 3 Tâche … Tâche n TOTAL CBTP CBTE CRTE Formation au management de projets

Les outils de suivi La CBTP / CBTE / CRTE Coût prévisionnel CP Ecart final prévisionnel BD Budget à date CRTE D Coût encouru Retard final prévisionnel CBTP Ecart de coût B Budget encouru CBTE C Valeur budgétaire du réalisé retard Temps O JO R J Jn Formation au management de projets

Les outils de suivi La gestion du risque Formation au management de projets

Les outils de suivi La gestion des risques Tous les risques ne sont pas à considérer de la même manière. L’enjeu est de porter l’attention sur les risques qui peuvent engendrer une dérive majeure du projet. On estime, sur la base d’une échelle pré-établie, la gravité des risques que l’on a identifié, leur probabilité d’occurrence (surviennent-ils souvent ?), leur détectabilité (le risque est d’autant plus sournois qu’on ne peut le détecter que tardivement). Le produit de ces trois critères permet de déterminer la criticité du risque. On peut alors classifier les risques : faible, acceptable (à assumer), inacceptable (supprimer la source) Formation au management de projets

Les outils de suivi La gestion des risques Gravité 1 : Possibilité de faire l’impasse, pas de prévention mais réaction en cas d’apparition. 2 et 3 : Étude de parade, mais pas d’investissement de prévention 4 : Investissement pour la mise en oeuvre de moyens de parade. 2 Acceptable 4 Inacceptable 1 Faible 3 Acceptable Probabilité d’occurrence Formation au management de projets

Les outils de suivi La gestion des risques Nature du risque Conséquence Probabilité d’occurrence Évaluation de la gravité Criticité Mode de gestion Actions de réduction Formation au management de projets

Les outils de suivi La gestion des risques FICHE DE RISQUE Caractérisation du risque Projet : aspects techniques, programme, maîtrise foncière, commercialisation, juridique… Organisation : processus décisionnel, rapport avec la hiérarchie, communication échanges d’informations… Humains : conflits, leadership, disponibilité et implication, réactivité… Environnement : normes, lois, règlements, acteurs extérieurs, marché… Description du risque Cause-origine du risque Conséquences et effets sur le projet A quels moments du projet a-t-il des impacts importants ? A quel moment peut-on anticiper ? Comment peut-on résorber ce risque ? Actions à mettre en place. A qui revient la responsabilité de résorber le risque ? Formation au management de projets

Les outils de suivi Formation au management de projets

L’évaluation du projet
Les outils de suivi L’évaluation du projet Formation au management de projets

Les outils de suivi L’évaluation du projet Un retour sur la définition de l’évaluation des Projets : L’évaluation doit se préoccuper de l’utilité, de la mise en œuvre, de l’efficacité et de l’efficience des mesures qui ont pour but d’améliorer la situation à changer Formation au management de projets

Les outils de suivi L’évaluation du projet Besoins enjeux Contexte Impacts Cohérence Résultats Projet Objectifs spécifiques globaux Moyens Ressources Interventions Réalisations Efficience Pertinence Évaluation Efficacité Utilité Formation au management de projets

“connaître les correspondances entre les objectifs et les effets”
Les outils de suivi L’évaluation du projet La logique de base : “connaître les correspondances entre les objectifs et les effets” Besoins/enjeux Objectifs stratégiques Impacts Objectifs Tactiques Résultats Objectifs Opérationnels Réalisations Ressources Utilité du projet Identification des effets Formation au management de projets

Les outils de capitalisation
Formation au management de projets

Objectifs Archiver, pour valorisation future, l’expérience développée dans le cadre du projet (Knowledge Management) Passer à l’opérationnel Gérer le « Deuil » de projet Passer le relais Formation au management de projets

Méthode Établir des tableaux de bord et des indicateurs Mettre en place un système d’information performant (centraliser les données détenues par les différents acteurs) : La MIP, Matrice d’Identification du Projet Mettre en place des réunions régulières d’avancement de projet (selon une périodicité fixée ou à des dates clés du projet). Un bilan permettant de comparer trois états : La situation de départ insatisfaisante (le besoin) ; La situation satisfaisante projetée (les objectifs fixés) ; La situation atteinte (les résultats Formation au management de projets

Livrables Bon pour réception Rapport de capitalisation Rapport d’évaluation Formation au management de projets

La MIP Les points clés de la MIP : Signalétique du projet Données sur les acteurs du projet Organisme commanditaire Commanditaire (décideur, MOA) MOE Description du processus à capitaliser Capitalisation du contexte Contexte général Objectifs Date de début Date de fin Temps de réalisation prévu / réel Formation au management de projets

La MIP Les points clés de la MIP : Capitalisation des données d’entrée Entrées Outils et méthodes Variables hors contrôle équipe : Organisation de l’équipe Gestion des conflits Apports Capitalisation des données de sortie Livrables Formation au management de projets

Reporting Formation au management de projets

Le pilotage des projets

Le pilotage des projets
Les acteurs du projet Le chef de projet L’équipe projet Équipe projet et organigramme Projet et jeux d’acteurs Formation au management de projets

Les acteurs du projets Les principaux acteurs Bénéficiaire Direction Maîtrise d’ouvrage Utilisateurs Equipe projet Sous traitant Expert Maîtrise d’œuvre Formation au management de projets

Les acteurs du projets Organisation des acteurs dans le cadre de la Gestion de Projet L’équipe projet Comité directeur Comité de pilotage Comité technique Directeur de projet Chef de projet Equipe projet Experts Formation au management de projets

Les acteurs du projets Responsabilités Maître d’ouvrage Responsable de l’expression du besoin. Il valide les décisions importantes Maître d’œuvre Responsable de la réponse au besoin. Il conçoit et réalise l’ouvrage dans les contraintes techniques, coûts et délais Formation au management de projets

Les acteurs du projets Rôle de la direction Choisir les projets et décider de la stratégie et des investissements Valider les projets et nommer les chefs de projet Valider le besoin et les principales décisions prises en cours de projet Allouer les ressources et arbitrer les priorités projets/métiers dans les structures matricielles Évaluer les résultats et faire émerger les facteurs de réussite des projets Gérer l’équilibre entre projets et production Formation au management de projets

Le chef de projet Formation au management de projets

Le chef de projet Problématique du chef de projet Pouvoir et légitimité du chef de projet Formalisation du rôle de chef de projet Le profil de chef de projet Les comportements du chef de projet Les activités du chef de projet Les atouts du chef de projet Formation au management de projets

Le chef de projet Formation au management de projets
Gestion des documents du projet Configuration de référence Configuration technique Gestion des modifications Contrôle de la qualité Chef de projet Niveaux de planning Délais Organigramme des tâches Planification Avancement physique Avancement Contrôle des coûts de l’ingénierie Budgets Coûts Contrôle des coûts des matériels Formation au management de projets

CONTRAINTES, OPPORTUNITÉS, ALEAS DE L’ENVIRONNEMENT
Le chef de projet COUT DELAI Exigences du client Contenu technique LE DILEMME DU CHEF DE PROJET CONTRAINTES, OPPORTUNITÉS, ALEAS DE L’ENVIRONNEMENT Formation au management de projets

Le chef de projet Directeur ou chef de service Lien fonctionnel
Lien hiérarchique et opérationnel Chef de projet Membre de l’équipe projet Lien opérationnel Formation au management de projets

Le chef de projet Le pouvoir du chef de projet Autrefois, l’autorité du «Chef» était directement assimilée à sa force hiérarchique et bureaucratique Aujourd’hui, l’autorité du «Chef» est assimilée à sa capacité à négocier et à déléguer auprès des acteurs Formation au management de projets

Le chef de projet Autorité
Compréhension de l’autorité du Chef de projet Autorité Légale D’influence Chef hiérarchique Chef de projet Statut Directives Relations verticales Compétences techniques Participation, négociation Relations verticales et horizontales Formation au management de projets

La légitimité du Chef de projet
Elle provient principalement du projet et non de son statut hiérarchique Différence fondamentale du Management de projet Formation au management de projets

Formaliser le rôle du chef de projet
Définition du projet et de son organisation Reconnaissance de son rôle transverse Participation à toutes les décisions concernant le projet Responsabilité des budgets, des délais et des performances Relation avec le client Formation au management de projets

Formaliser le rôle du chef de projet
Responsabilités de la résolution des conflits Participation à la composition de l’équipe Organisation du système d’information Sélection et négociation avec les fournisseurs Formation au management de projets

Profil du chef de projet On ne l’a pas encore rencontré !
Capacité à gérer les situations incertaines Connaissances générales, techniques et de gestion Capacité d’analyse Capacité relationnelle Capacité à négocier et à déléguer Grande disponibilité On ne l’a pas encore rencontré ! Formation au management de projets

Les comportements du Chef de projet
D’appui Se concentrer sur ce qui est prioritaire Motiver en montrant l’exemple Récompenser les contributions et les résultats Encourager la critique constructive Formation au management de projets

Les comportements du Chef de projet
Innovateurs Faire preuve de suffisamment de flexibilité pour définir des compromis Rechercher des moyens plus efficaces pour atteindre ses buts Encourager ceux qui prennent raisonnablement des risques Formation au management de projets

Les activités d’un chef de projet
Expliciter le résultat attendu et les objectifs visés, recadrer périodiquement le besoin Anticiper, prévoir, planifier et gérer les priorités Faire connaître à l’extérieur le projet : le « vendre » Organiser le travail, distribuer les tâches Négocier les moyens nécessaires et obtenir la coopération des fonctions concernées Formation au management de projets

Les activités d’un chef de projet
Faire acquérir les compétences requises et trouver des solutions aux insuffisances éventuelles Coordonner les actions, détecter et réguler les dérives, arbitrer et régler les conflits Faire remonter les difficultés et débloquer la situation au besoin Contrôler régulièrement l’avancement des travaux Etre responsable des résultats et rendre compte périodiquement de l’avancement du projet Formation au management de projets

Les atouts du chef de projet
Compétences techniques et générales sans obligation d’expertise Savoir s’informer auprès de tous les interlocuteurs et sur les rouages de la firme Persévérance : dans les impasses, il sait trouver d’autres moyens de poser des questions, dans la difficulté, il sait garder le cap. Formation au management de projets

Savoir négocier : les enjeux, les priorités, les détachements des personnes, les budgets, les délais, les intérêts personnels et collectifs, les coûts ; trouver les compromis, accepter des concessions, réaliser l’accord Volontarisme : mesure et apte à la décision, il sait prendre des responsabilités et des risques Savoir faire confiance : laisser l’initiative, encourager, épauler, surtout sur les idées nouvelles, les pistes créatives Formation au management de projets

Disponibilité : il sait consacrer le temps qu’il faut à la bonne conduite du projet, il est prêt à s’investir personnellement et à recueillir les requêtes de ses coéquipiers Savoir écouter : il est ouvert au dialogue, il possède une maturité émotionnelle qui lui permet de tout entendre, notamment des critiques, et il a l’esprit de synthèse pour prendre du recul Capacité de réaction : il sait transformer le cours du projet en fonction de nouveaux éléments qui se produisent, c’est un chercheur de solutions qui pense positif et sait prendre sur lui afin de communiquer une quelconque anxiété à son équipe Formation au management de projets

Savoir Contrôler : Définir clairement les objectifs de chacun et les champs de responsabilité, savoir limiter ses prérogatives, donner le droit à l’erreur et le devoir de ne pas la répéter Consistance : Il dit ce qu’il fait et fait ce qu’il dit, il respecte ses engagements, c’est quelqu’un sur qui on peut compter Savoir s’engager : il sait porter l’image de représentativité de la direction, il a « foi » en son projet Vigilance : il sait rester réaliste, avoir un discours professionnel, il a compris qu’il vaut mieux procéder par bonnes surprises plutôt que par déceptions Formation au management de projets

Savoir motiver : c’est créer des conditions favorables pour que le projet réussisse, en consultant, en se concertant, il responsabilise l’entourage et le met en situation de se motiver Congruence : il est empathique, il sait percevoir avec exactitude les attentes et les sentiments de son entourage, il utilise son intuition avec pertinence, il sait critiquer et récompenser à bon escient, c’est l’homme de la situation Savoir s’exprimer : il possède l’aisance à l’oral comme à l’écrit, son discours est cohérent, logique et argumenté, il sait raisonner et être rigoureux Formation au management de projets

Energie : le chef de projet n’est jamais sûr à 100 % ni des hommes ni du matériel ni des fournisseurs ni des délais ni du contexte, pourtant il sait entraîner son équipe sans faillir, il est animé par un esprit combatif et tenace Savoir déléguer : il confie des objectifs clairs et des cahiers des charges précis, il connaît les indicateurs de réussite, il pose les questions clés, il sait révéler la complémentarité de ses coéquipiers Formation au management de projets

L’équipe projet Formation au management de projets

L’équipe projet La constitution de l’équipe projet Quelques ficelles pour savoir s’organiser en équipe projet Formation au management de projets

L’équipe projet La constitution de l’équipe L’équipe est constituée en fonction des compétences, des attentes et des affinités L’équipe se forge un « noyau dur » L’équipe partage très tôt des acquis, des expériences, des succès et des épreuves L’équipe énonce ses propres règles L’équipe mesure sa progression vis à vis des objectifs Formation au management de projets

L’équipe projet Quelques ficelles pour savoir s’organiser en équipe projet Penser à redistribuer régulièrement ses priorités et à arbitrer les urgences en cas de participation à plusieurs projets Venir avec des suggestions de solutions plutôt que des exposés de problèmes exclusivement Tout noter par écrit : avoir un cahier “main courante“ Formation au management de projets

L’équipe projet Quelques ficelles pour savoir s’organiser en équipe projet Savoir rassembler toute l’équipe et prendre le temps de commenter les dérapages ou échecs pour en tirer les enseignements (prévoir les points de rencontre) L’organisation est un réflexe de base du projet. Elle est plus d’essence psychologique qu’intellectuelle. S’organiser, c’est se respecter et respecter les autres au nom d’une économie de moyens et d’efforts et en fonction d’engagements en rapport avec les objectifs connus (et discutés si possible). Les négligences, comme les carences, en matière d’organisation, se paient en stress, en anxiété, en nervosité autant qu’en qualité de performance. Formation au management de projets

L’équipe projet Quelques ficelles pour savoir s’organiser en équipe projet La réputation d’un projet repose sur son ampleur mais elle peut “tomber“ sur un détail d’organisation Jalonner le déroulement du projet de réunions régulières entre les coéquipiers ; appliquer le principe : se voir plus souvent, moins longtemps Prévoir et bloquer à l’avance dans l’agenda des jours pour faire le point ensemble Diffuser un ordre du jour de la réunion au moins deux jours à l’avance Formation au management de projets

L’équipe projet Quelques ficelles pour savoir s’organiser en équipe projet Déterminer au début de la réunion l’heure et la fin de la réunion Arriver à la réunion en ayant préparé ses interventions Diffuser dans les 48 heures, ou au plus tard dans la semaine suivante, le compte-rendu écrit de la réunion Faire circuler souvent des “flashes“ d’information sur l’avancement du projet Formation au management de projets

L’équipe projet Quelques ficelles pour savoir s’organiser en équipe projet Diffuser l’information en copie à toutes les personnes ayant besoin de connaître l’évolution du projet Afficher les tableaux de bord et les plannings pour le suivi, en des endroits accessibles à tous Savoir faire face aux variations du calendrier “l’action en accordéon“ est normale durant la réalisation d’un projet mais doit être contrôlée Economiser le temps de chacun en évitant par exemple de se rendre à l’improviste dans le bureau d’un collègue (ne pas être un “voleur“ de temps) Formation au management de projets

L’équipe projet Quelques ficelles pour savoir s’organiser en équipe projet Penser à déléguer les petites tâches d’organisation pratique (photocopies, fax, …) Rassembler toutes les demandes ponctuelles pour les transmettre en même temps à une même personne concernée Prendre un temps suffisant de réflexion avant de “foncer“ sur telle ou telle sollicitation Formation au management de projets

Équipe projet et organigramme
L’équipe Projet L’anti structure La structure commando La structure matricielle Formation au management de projets

Structure fonctionnelle Équipe projet et organigramme Structure fonctionnelle Direction Marketing Production Ventes Finances R&D Facilitateur Intervenant Informations Suggestions Décisions Rapport Avantages Communication facile mais lente Développement expertise Idéal pour tester idée de projet Inconvénients Absence de responsabilité globale Pas de responsable face au demandeur Motivation faible. Pas de tenue des délais Formation au management de projets

Structure avec coordinateur Direction Marketing Production Ventes Finances R&D Intervenant Avantages Adapté aux petites structures Pas de double hiérarchie Appui sur l’expertise Inconvénients Pouvoir du coordinateur faible Circulation de l’information et prise de décision lentes Motivation faible. Coordinateur Formation au management de projets

Structure matricielle Direction projets Marketing Production Ventes Finances Recherche et Développement Chef de projet A Intervenant Projet A B Projet B Formation au management de projets

Structure matricielle Avantages Inconvénients Contractualisation entre Chef de Projet et chacun des responsables de services Peu de perturbations de la structure de l’entreprise Facilité la coordination lorsque plusieurs métiers interviennent Adaptée aux projets complexes Maintien de l’expertise Double hiérarchie Problèmes de reconnaissance et d’évaluation des acteurs Négociation entre chef de projet et Services (objectifs pas toujours compatibles) Tractation sur les coûts et sur le choix des acteurs Arbitrage de la direction Double appartenance difficile à vivre Culture de quasi-contrats Formation au management de projets

Rôle du chef de service par rapport aux projets Gérer un portefeuille de technologies Aider à la définition du besoin technique dans les phases initiales des projets S’engager sur des objectifs de performances, de coûts et de délais pour les lots de travaux dont il est responsable Gérer ses ressources entre les différents projets Intégrer la capitalisation d’expérience accumulée lors de la participation aux projets Formation au management de projets

Direction projets Marketing Production Ventes Finances Recherche et Développement Intervenant finances Intervenant R &D Intervenant production Intervenant marketing Intervenant ventes Structure autonome Avantages Motivation forte Autorité Chef de Projet Simplicité fonctionnelle Inconvénients Perte de compétences Duplication des ressources Ré affectation des ressources Formation au management de projets

Critères de choix Critères Facilitateur Coordinateur Matriciel Autonome Degré d’incertitude Faible Importante Complexité technologique Standard Compliquée Nouvelle Taille du projet Moyenne Importance relative Très faible Durée Nombre de clients Important Unique Complexité des relations Nombre de projets Criticité des délais Différentialisation autres projets Formation au management de projets

Projet et jeux d’acteurs
Acteurs et projets Parties prenantes et projet Le diagramme à bulles La carte des partenaires Formation au management de projets

Enjeux Objectifs PROJETS La vision « acteur » La vision « projet » Formation au management de projets

Organisation Construction d’un projet Organisation des partenariats Une construction qui optimise le projet mais qui minimise sa capacité de mobilisation Parties prenantes Objectifs collectifs Organisation du projet collectif Une construction plus complexe mais qui valorise les jeux et enjeux d’acteurs : La pratique des parties prenantes Cas 2 : Construction d’un projet collectif Cas 1 : Construction d’un projet partenarial Formation au management de projets

Actifs Passifs Adhérents Opposants Leaders Porteurs Sceptiques Suiveurs 1 2 3 Formation au management de projets

Diagramme à bulles Carte des partenaires Matrice des responsabilités Formation au management de projets

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